電表制造企業(yè)成本控制問題研究

汪源

【摘要】電袁制造企業(yè)管理的核心在于控制成本，只有在技術(shù)創(chuàng)新、提高效率、保證質(zhì)量的前提下不斷降低產(chǎn)品成本，才能在激烈的市場競爭中生存發(fā)展.文章闡述了電表制造企業(yè)成本構(gòu)成與成本控制的重要意義，指出了成本控制中存在的問題，并提出了加強成本控制的對策建議。

【關(guān)鍵詞】電表制造企業(yè)；成本控制；內(nèi)部控制

一、電表制造企業(yè)成本控制概述

1.電表制造企業(yè)成本主要內(nèi)容

電表制造企業(yè)成本包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費用。直接材料由外殼、線路板（包括液晶、變壓器、主芯片、計量芯片等），繼電器或錳銅分流器，互感器，輔材（包括包裝物、面牌、說明書等）組成。材料費用在電表產(chǎn)業(yè)總成本中占有很大的比重，其金額的大小取決丁市場價格的高低和對消耗定額的控制。電表生產(chǎn)以離散型為主，流程型為輔，根據(jù)營銷訂單下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，每塊電表是由清晰可見的幾個部件所構(gòu)成，經(jīng)過燒寫程序、組裝、調(diào)試及功能初測、校核、老化、成品測試、包裝等幾個環(huán)節(jié)成品…廠。

2.電表制造企業(yè)成本控制的重要意義

通過成本控制，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)得到優(yōu)化，管理水平得到提升，成本降低，利潤增加，進(jìn)一步革新技術(shù)或開發(fā)新產(chǎn)品，從而搶占更大的市場。電表制造企業(yè)加強成本控制的重要意義具體表現(xiàn)為： （1）加強成本管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中生存發(fā)展依賴丁效益的最大化與資本的擴(kuò)張，這需要不斷提高企業(yè)盈利能力，而提升利潤的關(guān)鍵就是降低生產(chǎn)成本。電表制造企業(yè)成本占產(chǎn)品構(gòu)成比例較高，有必要從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、工序等環(huán)節(jié)入于，全方位、全過程的控制成本。

（2）加強成本管理是產(chǎn)品市場競爭的需要。從電表行業(yè)每次招投標(biāo)的情況看，能否中標(biāo)的關(guān)鍵在丁報價，同類產(chǎn)品因各企業(yè)設(shè)計模式不同，工藝方法各異，各自的成本不一樣，生產(chǎn)成本低的產(chǎn)品，其價格下浮的空間就大。因此，企業(yè)降低成本有助丁提高了企業(yè)的市場競爭力。

（3）加強成本管理是提高職工收入的需要。隨著?；钏降牟粩嗵岣撸毠?jīng)濟(jì)收入的期望值也在不斷增加，但是加薪會增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，解決這一矛盾的最直接的手段就是降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。職工經(jīng)濟(jì)收入的穩(wěn)步提高，有利丁人才隊伍的穩(wěn)定，也有利于人才的引進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量將會得到提高，成本也會降低，形成良性循環(huán)。

（4）加強成本管理是促進(jìn)技術(shù)改造的需要。電表制造業(yè)在長期買方市場的條件下，企業(yè)要擴(kuò)大效益、提升競爭力，只能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加產(chǎn)品的科技含量、降低成本以滿足用戶；由于成本降低，效益提高，實力增強，企業(yè)便有能力在加強管理、提升產(chǎn)品檔次上進(jìn)行投入，反過來會推動企業(yè)發(fā)展。

二、現(xiàn)階段電表制造企業(yè)成本控制存在的問題

1.成本管理觀念問題

主要表現(xiàn)在注重成本核算，忽視成本控制。成本核算只是于段而非目的，是成本控制的起點而非終點，很多管理者缺少對先進(jìn)管理理念的了解，不能很好地監(jiān)控在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各成本的發(fā)牛點。

2.成本管理的信息化程度不足

很多電表企業(yè)計劃性不強，對信息化認(rèn)識程度不夠、思想準(zhǔn)備不足，造成信息技術(shù)在降低成本上的作用未能得到真正地發(fā)揮，ERP管理系統(tǒng)未被廣泛使用，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中科技含量較低，成本核算各環(huán)節(jié)信息共享程度低。電表制造企業(yè)的產(chǎn)、供、銷，人、財、物是一個系統(tǒng)的有機(jī)體，由于人工管理缺乏完善的數(shù)據(jù)傳遞機(jī)制，致使信息不能及時、準(zhǔn)確傳遞、影響了數(shù)據(jù)的有效運用，從而對決策者決策的科學(xué)性產(chǎn)生不良影響。

3.成本分?jǐn)偡椒ú粔蚩茖W(xué)

直接材料和直接人工可以清晰明確地計人各類各款產(chǎn)品，間接費用的分?jǐn)倸w集則簡單地以產(chǎn)品數(shù)量、機(jī)器小時為權(quán)數(shù)來進(jìn)行。早期制造業(yè)進(jìn)行成本核算時，直接材料、直接人工成本占到產(chǎn)品成本的大部分甚至是全部，而與產(chǎn)能相關(guān)的間接成本僅占產(chǎn)品制造成本的很小比重，隨著大量現(xiàn)代制造技術(shù)、設(shè)備的使用，為滿足顧客小批量、多產(chǎn)品等定制生產(chǎn)需求以及客戶對電表合格率的要求，間接制造成本的所占比重大幅提升，若不進(jìn)行合理分?jǐn)?，將會使產(chǎn)品成本信息失真，最終的結(jié)果就是造成產(chǎn)品定價不合理，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭能力的降低。

三、加強電表制造企業(yè)成本控制的對策建議

1.轉(zhuǎn)變成本控制觀念

從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，把降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作為最終目標(biāo)；從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變：通過提高產(chǎn)能、合理化生產(chǎn)過程中的作業(yè)安排等于段加強對制造環(huán)節(jié)的各要素成本控制為成本的經(jīng)營性控制。制造環(huán)節(jié)的成本大多為同化成本，通過經(jīng)營性成本控制只能降低少部分的非同化成本，成本降低幅度、余地并不大，只有在產(chǎn)品制造之前，挖掘產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃和布局等方面的成本降低空間并進(jìn)行優(yōu)化，即對成本是實施前的規(guī)劃性控制，才能真正從源頭控制產(chǎn)品成本。

2.優(yōu)化成本信息交流與核算

首先，應(yīng)進(jìn)行廣泛細(xì)致的市場調(diào)研，初定目標(biāo)成本，然后分解到設(shè)計、裝配、外購品價格等環(huán)節(jié)在這個過程中根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部情況的變化適時調(diào)整目標(biāo)成本，再行分解落實，持續(xù)降低產(chǎn)品制造成本。

其次，加強對成本及其影響因素進(jìn)行分析。應(yīng)逐項分析作業(yè)流程的實際效果和效率，識別出具有成本優(yōu)勢的作業(yè)或價值活動，再把作業(yè)成本歸集分配到成本對象，形成相應(yīng)的產(chǎn)品成本。與此同時管理層還應(yīng)該對各種開銷進(jìn)行關(guān)注，定期要求相關(guān)部門說明費用支出的原因，再決定是否簽發(fā)，并建立定期檢討制度，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)追問某一支出、某一部門的存在、某一崗位的設(shè)置是否合理，通過不斷檢討，迅速發(fā)現(xiàn)問題的存在，最大程度地節(jié)約成本，間接地為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

最后，加強成本核算。在實務(wù)操作中應(yīng)采用目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法相結(jié)合的方法，分析調(diào)研市場行情，確定產(chǎn)品的目標(biāo)售價，進(jìn)而倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，通過作業(yè)分析，將間接制造成本精準(zhǔn)地分配到各款各類產(chǎn)品上去，并以考核結(jié)果修正目標(biāo)成本，結(jié)合電表企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營情況形成先進(jìn)的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)成本核算效率和精確度。

3.創(chuàng)新成本控制方法與于段

對電表制造業(yè)而言，在價格一定的條件下，要提高經(jīng)濟(jì)效益就必須控制成本。零部件原材料的采購要及時詢價，對于同一集團(tuán)內(nèi)的母子公司、兄弟公司如果業(yè)務(wù)相同或類似可考慮采用聯(lián)合一體化的采購方式，保持渠道一致，通用器件如電阻電容盡量打包購買，通過規(guī)模效益降低材料成本。采購和財務(wù)人員應(yīng)積極關(guān)注國際期貨原材料（如銅、錫）的行情變化，適時凋整材料庫存，利用原材料行情波動的時間差和價差賺取效益、攤低成本。采購過程的物流成本控制應(yīng)做到進(jìn)行大批量訂貨，以減少運輸和搬運；為方便技術(shù)處理，采購供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的原材料和零部件；供應(yīng)采用自動化管理，減少人工；盡可能地給供應(yīng)承擔(dān)者足夠任務(wù)。營銷人員的配備要根據(jù)市場情況、業(yè)務(wù)量的大小來進(jìn)行，適當(dāng)允許人員的流動性，減少底薪、社保、福利、差旅費等剛性支出。銷售過程的物流成本控制應(yīng)合理選擇運輸設(shè)備、存儲規(guī)模、降低物流成本，減少交易地點，簡化交易約束條件，鼓勵用戶大規(guī)模進(jìn)貨；售后服務(wù)過程中的物流成本控制應(yīng)制定嚴(yán)格的退貨制度，規(guī)定合理的退貨程序，建立售后服務(wù)中心，設(shè)立自動診斷，排除故障的熱線電話。生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在日前最低工資標(biāo)準(zhǔn)連年上漲的背景下，必須合理調(diào)配生產(chǎn)任務(wù)、注重效率、控制加班數(shù)量，仔細(xì)核算工時定額、材料定額，對比分析，從降低成本的角度，將個別生產(chǎn)環(huán)節(jié)如貼片加工以外包的方式來進(jìn)行生產(chǎn)，在訂單多、生產(chǎn)任務(wù)緊張的時候?qū)z測班組的人員作為“預(yù)備隊”抽調(diào)到裝配班組和校核班組協(xié)助生產(chǎn)。依靠創(chuàng)新，提高各道工序的勞動效果，建立健全反映及時的會計分析活動。生產(chǎn)過程的物流成本控制應(yīng)通過生產(chǎn)于段現(xiàn)代化、提高勞動生產(chǎn)率，確定最優(yōu)的生產(chǎn)規(guī)模和批量。

最后補充強調(diào)的是，企業(yè)人工費用的控制不能簡單地理解為單純的降薪減酬，對于核心管理人員和研發(fā)人員，反而要從每年的新增利潤中提取一部分作為獎勵基金增加他們的收入，甚至發(fā)放股票期權(quán)，這樣既能留住優(yōu)秀人才，讓他們與企業(yè)共同成長，又不會增加企業(yè)的現(xiàn)金支付壓力。

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