供應(yīng)鏈管理視角下企業(yè)盈利關(guān)鍵因素分析——以唯品會為例

中國礦業(yè)大學管理學院 潘培培 淮海工學院商學院 吳價寶 中國礦業(yè)大學管理學院 賀永正

一、前言

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)迅速發(fā)展，電商型網(wǎng)站大量崛起，但到目前為止，大部分的電商網(wǎng)站都處于虧損狀態(tài)，電商大佬當當網(wǎng)在2009年有過曇花一現(xiàn)的盈利接著又步入虧損狀態(tài)，其虧損率連續(xù)四個季度收窄預(yù)示著2013Q4可能實現(xiàn)盈利，京東商城也只用“微利”形容自身的發(fā)展，就在電商經(jīng)營一片慘淡的情況下，唯品會卻實現(xiàn)了連續(xù)四個季度的盈利，其2013Q3凈利潤達到1200萬美元。本文將在供應(yīng)鏈管理的視角下從四個方面分析其盈利的原因，并試圖從唯品會的成功經(jīng)驗中總結(jié)出幾點啟示以供其他電商參考。唯品會從2008年在國內(nèi)成立以來就憑借著“名牌折扣+限時搶購+正品保險”的創(chuàng)新模式打開了市場，僅僅經(jīng)過三年的發(fā)展就在美國紐約證券交易所上市，并且在2012年成功扭虧為盈，實現(xiàn)了電商企業(yè)目前很難達到的盈利目標。根據(jù)唯品會2013年11月12日官方公布的2013Q3財務(wù)報告顯示其實現(xiàn)了連續(xù)四個季度的盈利，且2013Q3凈利潤達到1200萬美元，而去年同期凈虧損150萬美元。從圖1中可清楚看到唯品會近年來的盈虧情況。

二、唯品會盈利關(guān)鍵因素分析：基于供應(yīng)鏈管理視角

圖1 唯品會2011Q1-2013Q3凈利潤

唯品會能夠在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利，首先歸功于其精準的市場定位。實際上唯品會成立之初做的是奢侈品的線上零售業(yè)務(wù)，但由于國內(nèi)奢侈品市場不成熟，消費者還不能夠接受在線花費成千上萬元購買一件衣服或者一個手包，而且奢侈品貨源不穩(wěn)定，有的是從海外代購，有的是從中間商、零售商挖的二手貨，由此造成了唯品會艱難的處境。但唯品會根據(jù)市場反應(yīng)迅速進行網(wǎng)站的重新定位——一家專門做特賣的網(wǎng)站，把目標顧客瞄向了國內(nèi)二三線城市中有一定經(jīng)濟實力的消費者，這個消費群體熱衷于時尚品牌但又對價格敏感，加上國內(nèi)二三線品牌之間競爭比較激烈，唯品會迅速在兩者中找到一個平衡點、提供了一個品牌特賣平臺，既為品牌商銷售了產(chǎn)品又為消費者爭取到了較低的折扣，唯品會以此為基礎(chǔ)得到了快速的發(fā)展。從唯品會市場定位的轉(zhuǎn)變中可以看出整合供應(yīng)鏈的重要性，只有在保障供應(yīng)鏈上下游資源充足的基礎(chǔ)上，才能夠進行各項管理活動，立足于精準的市場定位，

（一）客戶關(guān)系管理 唯品會以其“閃購”的商業(yè)模式吸引了一大批消費者，但是在B2C高速發(fā)展的當下如何維持用戶黏性長久的保持品質(zhì)與誠信是對電商企業(yè)最基本的要求也是消費者最關(guān)注的問題。

首先，唯品會做到了挑品牌辨貨源的嚴把品質(zhì)關(guān)，能夠入駐唯品會的商家都具有一定的知名度，而且唯品會是國內(nèi)唯一一家為商品購買正品保險的電商，這一舉措打消了消費者對“品質(zhì)”的擔憂，奠定了唯品會在消費者心中的“正品”形象。

第二，正如唯品會的宣傳語“一家專門做特賣的網(wǎng)站”，這預(yù)示唯品會將具有超低的折扣，“正品+低折扣”迎合了絕大多數(shù)的消費者。

第三，定制化的精選導(dǎo)購服務(wù)。唯品會的商品全部經(jīng)300多名專業(yè)買手層層篩選，上線商品必須體現(xiàn)唯品會“唯美、品味、時尚會”的宗旨，以此提高消費者的購物體驗、節(jié)省時間。另外，唯品會依托先進的技術(shù)對用戶的消費習慣以及偏好進行記錄，在大量銷售數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，一方面依托買手的豐富經(jīng)驗另一方面依托數(shù)據(jù)分析，兩者綜合之后才最終決定上線的品牌搭配組合。唯品會還會根據(jù)不同地區(qū)用戶的消費習慣以及經(jīng)濟能力選擇上線不同的產(chǎn)品。

最后，唯品會并不僅僅注重管理在線銷售的品牌，更注重消費者的潛在需求，唯品會設(shè)計了一個信息反饋專欄來統(tǒng)計用戶期待上線的品牌，且有人性化的“品牌上線提醒”服務(wù)，會員可以選擇免費短信或者郵件通知從而為“閃購”做好時間以及資金上的準備。

總之，唯品會為提升用戶購買體驗所做的一系列舉措最終獲得了消費者的認可，在社交網(wǎng)絡(luò)的當下，通過“口碑營銷”的影響，唯品會的用戶群在不斷擴大并已形成一定的用戶規(guī)模，圖2是唯品會近年來活躍的用戶數(shù)目：

圖2 唯品會近年來的用戶數(shù)目

從圖2可以看出唯品會活躍用戶不斷的增長并初具規(guī)模，據(jù)艾瑞咨詢給出的數(shù)據(jù)，唯品會2012年的月均重復(fù)購買率為84.2%，高居電商榜首，可見唯品會已形成一定的用戶黏性。唯品會和下游用戶的良好關(guān)系正是其能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的基礎(chǔ)：用戶多了，訂單量才能增加，各項支出費用才能夠得到攤平，最終可實現(xiàn)盈利的目標。

（二）供應(yīng)商管理 供應(yīng)商看好唯品會的分銷渠道紛紛與之合作，唯品會也借此加強了與供應(yīng)商的合作關(guān)系。憑借著較大的用戶規(guī)模，唯品會已成功從最初的買手模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的垂直代理模式，與供應(yīng)商商討采購價格時也具有了較大的優(yōu)勢。根據(jù)戰(zhàn)略采購對利潤的杠桿作用，采購成本節(jié)省2.5%可帶來凈利潤100%的提高。艾瑞咨詢給出的數(shù)據(jù)顯示，唯品會的采購費用率明顯下降。實際上供應(yīng)商并不僅僅是“迫于”唯品會的用戶規(guī)模才降低供貨價格，電商大佬京東以及天貓都具有如此數(shù)量的用戶以及流量，但是他們卻無法使供應(yīng)商快速的回籠資金，而唯品會憑借其創(chuàng)新的“閃購”模式成功做到了這點，其創(chuàng)新的運營模式不僅僅使消費者以及網(wǎng)站自身受益，也使得品牌商受益。通?！伴W購”的一個周期是5-7天，據(jù)統(tǒng)計品牌商在唯品會一個檔期的平均銷售量可達到40%-50%，有些品牌甚至出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象，但是唯品會采取限時、限量的饑渴營銷策略，與一家品牌商一年最多合作6到8次，每次限時銷售5-7天，這樣有利于維護品牌商的形象、避免對品牌商傳統(tǒng)銷售渠道的沖擊，能夠保持品牌商渠道秩序的穩(wěn)定，由此唯品會可與其建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。唯品會一般在閃購結(jié)束后的10-15天把貨款付給供應(yīng)商，而其他電商最快基本也要45天，且唯品會可預(yù)先付貨款的30%給供應(yīng)商，以此來保證供應(yīng)商的資金鏈暢通。

唯品會不僅為供應(yīng)商提供強大的分銷渠道以及快速的回籠資金，從線上推廣的角度來看，還提供了一個較好的商品展示平臺。唯品會具有專業(yè)的模特、攝影以及造型團隊，其以專業(yè)的團隊為上線商品做足頁面的視覺包裝，并且結(jié)合品牌故事為品牌商進行免費的宣傳，可以說每個在唯品會上線的品牌都通過這個平臺向廣大的潛在用戶進行免費精準的品牌滲透，大大提高了品牌的知名度。唯品會和上游供應(yīng)商及下游用戶之間的關(guān)系可用良性循環(huán)四個字來形容。唯品會良好的客戶關(guān)系管理使得其擁有廣大的用戶群，以此吸引品牌商的入駐，多樣化的品牌以及名牌折扣的低價消費體驗又反過來吸引更多的消費者注冊成為會員，分銷渠道的加強又吸引眾多的品牌商入駐，如此便形成了一個良性的循環(huán)，最終實現(xiàn)三方共贏的局面。唯品會的用戶增加帶動訂單量的增加，進而銷售額增多，同時進貨價格降低，多重因素共同影響之下帶來的是不斷上升的毛利，圖3給出了唯品會2011Q1-2013Q3的毛利，24%的毛利率遠遠高于國內(nèi)電商的平均水平，以此不難理解唯品會第三季度1200萬元的凈利潤。

圖3 唯品會2011Q1-2013Q3毛利

（三）“零庫存”模式 庫存是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)，較大的庫存會占用企業(yè)的流動資金、降低企業(yè)的動態(tài)倉儲水平?！傲銕齑妗蹦Ｊ绞枪?yīng)鏈管理中致力于追求新的降低成本、提高管理水平的方式，零庫存并不等于不要儲備和沒有儲備，而是指貨品不以倉庫存儲的形式，均以周轉(zhuǎn)的狀態(tài)存在，就目前國內(nèi)的電商企業(yè)而言，唯品會較好的實施了“零庫存”的管理方式，這正與唯品會“快進快出”的銷售模式相得益彰。唯品會“零庫存”的管理理念可從其倉庫的布局看出，唯品會的倉庫分為收貨區(qū)、待上線貨物暫存區(qū)、上線貨物存儲區(qū)以及下線退貨區(qū)等，由于做的是限時特賣，唯品會每期推出不同的產(chǎn)品組合，其提前從品牌商那里拿到一定數(shù)額的貨品，限購時間一到，沒有銷售出去的貨品會及時退還給品牌商。唯品會的零庫存管理模式使其庫存管理成本大大降低且免去了倉儲的一系列問題，又為唯品會的盈利奠定了條件。

（四）配送管理 唯品會不同于其他電商大佬的另一個方面就是不自建物流，物流配送是電商企業(yè)“服務(wù)鏈”競爭中重要的一環(huán)，但是唯品會根據(jù)自身發(fā)展情況理智的舍棄了被稱為第三利潤源的物流，因為其目前的規(guī)模還不足以承受自建物流的成本，唯品會只建倉庫，相對來說更加輕巧。但唯品會并不是把具有巨大利潤空間的配送業(yè)務(wù)“放任”給第三方物流公司，而是設(shè)計了一個“唯伙伴”的管理模式，即在一個城市選擇4-5家優(yōu)質(zhì)的配送商作為長期穩(wěn)定的合作伙伴，將同一個地區(qū)的訂單打包交給一家物流公司配送至中心城市，然后由當?shù)氐奈锪鞴具M行二次配送。唯品會輕巧的物流體系節(jié)省了營運成本。

三、結(jié)論及啟示

基于供應(yīng)鏈管理視角分析唯品會盈利的關(guān)鍵因素，可得出如下三點結(jié)論：首先，唯品會以企業(yè)自身為核心并兼顧上下游形成了一條穩(wěn)定的鏈條結(jié)構(gòu)，并使得鏈條各節(jié)點實現(xiàn)共贏。其次，在供應(yīng)鏈管理中，唯品會所做的只是冰山一角，從長遠發(fā)展來看，唯品會應(yīng)將上文提到的四個方面進行有效地整合，從而形成系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理。第三，供應(yīng)鏈戰(zhàn)爭的21世紀，電商企業(yè)若要生存發(fā)展必須打造科學的供應(yīng)鏈管理。唯品會的市場定位、發(fā)展策略以及營銷方案中有許多值得學習借鑒的地方：

第一，電商企業(yè)的發(fā)展需要不斷的創(chuàng)新。跟風、模仿很難在競爭激烈的電商界生存發(fā)展，而且隨著市場的不斷成熟，馬太效應(yīng)會愈加強烈，電商企業(yè)若想突圍，必須不斷創(chuàng)新，先發(fā)才能制勝。唯品會的特賣模式火了之后，天貓商城、京東商城以及當當網(wǎng)相繼推出各自的特賣頻道，但唯品會品牌特賣的形象已經(jīng)在消費中根深蒂固，因此在電商特賣的細分領(lǐng)域中唯品會的地位還短期內(nèi)難以撼動。

第二，厚積薄發(fā)。這對目前致力于發(fā)展綜合類購物網(wǎng)站的電商企業(yè)而言值得深思，電商網(wǎng)站都企圖以自身的用戶流量帶動所有業(yè)務(wù)的發(fā)展，但最終可能由于運營規(guī)模太大、成本過高而在較長時間內(nèi)難以實現(xiàn)盈利、發(fā)展，唯品會在細分市場中做的如此出色表明并非“做大才能做強”，在小市場中不斷凝聚力量也是一種很好的發(fā)展策略。

第三，抓住營銷時機。普遍來講，電商企業(yè)前期投入較大，網(wǎng)站的宣傳、推廣費用不容小覷，一些電商企業(yè)力邀知名人士代言進行推廣，但是取得反響不大，唯品會卻沒有盲目推廣，而是找準時機、嫻熟運用營銷法則進行宣傳推廣。唯品會標下《我是歌手》第二季網(wǎng)絡(luò)獨家冠名權(quán)之后，積極策劃了一款全新的網(wǎng)絡(luò)購物活動與之相呼應(yīng)，并且邀請人氣明星為活動大使，雖然這一情景營銷方案還未看到效果，但預(yù)期會帶來較好的反響，唯品會0.7折的折扣作為附著力因素、明星大使作為個別人物法則、《我是歌手》這檔節(jié)目作為環(huán)境因素完全切合營銷三法則，并且此營銷方案還充分利用了粉絲經(jīng)濟、瞄準了潛在用戶。

第四，保證誠信交易。誠信是制約電商發(fā)展的一個重要因素，消費者對于線上產(chǎn)品普遍存在質(zhì)量擔憂，網(wǎng)上大量水軍“刷信譽刷評價”的現(xiàn)象一步步浸蝕消費者的網(wǎng)購信心，而唯品會采用“無評價無信譽等級+官方正品保險”的創(chuàng)新方法吸引了無數(shù)的消費者，其以此為突破口得以迅速的發(fā)展。由此可知，電商企業(yè)若要長遠發(fā)展必須做到誠信交易，以誠信換取用戶流量。

［1］李夢茹：《唯品會：優(yōu)雅的狂奔》，《銷售與市場》（評論版）2013年第10期。