基于PDCA管理循環(huán)的企業(yè)預算糾偏機制探討

中國電信湖北公司財務共享服務中心 石 磊

預算是組織、指導和協調企業(yè)生產經營活動以達到經營目標的一種價值管理工作。預算能否得到有效執(zhí)行，是完成企業(yè)既定經營目標、提升企業(yè)價值的關鍵。那如何確保預算執(zhí)行有效呢？建立科學合理的預算執(zhí)行糾偏機制是重要且有效的舉措之一。下文將探討基于PDCA管理循環(huán)的企業(yè)預算糾偏機制。

一、基于PDCA管理循環(huán)建立預算糾偏機制的必要性

（一）預算執(zhí)行存在偏差需要建立糾偏機制 預算管理的執(zhí)行糾偏是指將實際完成情況與預算指標定期對比，找出差異并分析原因，對預算指標和目標不適配等問題造成預算目標糾差的情況予以期中預算調整；對執(zhí)行不力或經營行為等問題造成預算目標偏差的情況則需要組織協調、改善優(yōu)化或調整生產經營活動，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，幫助企業(yè)更有效地運行和實現戰(zhàn)略目標、提升價值。如果沒有上述管理過程，很難想象預算目標能順利實現，可以說預算糾偏是企業(yè)預算管理是否成功的關鍵步驟。但是，實踐中企業(yè)的預算糾偏效果并不理想，預算下達后就不聞不問、上下級企業(yè)間博弈造成預算偏差大、預算偏差調整依據不足或隨意性大、沒有糾偏流程、缺乏執(zhí)行監(jiān)控和考評、沒有相應的追責機制等現象在企業(yè)預算執(zhí)行中普遍存在，使得很多企業(yè)最終沒有實現既定的戰(zhàn)略目標或結果偏離目標較大。因此，企業(yè)需要建立科學、規(guī)范、公平、透明、可量化的預算糾偏機制，以強有力的糾偏能力確保預算目標達成。

（二）PDCA管理循環(huán)科學嚴謹適合預算糾偏機制 屬于全面質量管理體系的PDCA管理循環(huán)是一種很好的運用于預算糾偏的方法，建立基于PDCA管理循環(huán)理論的企業(yè)預算糾偏機制是預算執(zhí)行控制的有效辦法。其原因主要有以下三點。（1）PDCA管理循環(huán)是十分嚴謹的全面質量管理方法，適用于預算過程管控。P是PLAN，指明確問題并查找原因和提出解決計劃；D是DO，指實施行動計劃；C是CHECK，指評估結果；A是ACT，指如果問題沒有解決就返回到P計劃階段，或者如果問題解決就對解決計劃實施標準化，此工具的設計科學合理。預算過程管理包括計劃、實施、評估、調整等環(huán)節(jié)并按規(guī)定的期間循環(huán)，這與PDCA管理循環(huán)十分契合。（2）PDCA管理循環(huán)有著科學合理的程序，適合提升預算糾偏管理水平。PDCA管理循環(huán)是使一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，可以使方法和步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化、科學化和規(guī)范化。它是分析現狀、找出問題、查找原因、因素確認、制定舉措、執(zhí)行計劃、檢查評估、標準規(guī)范化、整改調整等步驟結成大循環(huán)，循序漸進，互相促進。將預算糾偏過程按上述步驟分解并設計出完整方案實施，會不斷提升預算執(zhí)行科學性和有效性。（3）PDCA管理循環(huán)是提升質量的有效方法，與預算糾偏管理的目標一致。預算糾偏管理的目標是提高預算執(zhí)行質量，PDCA管理循環(huán)是一種提升工作質量的方法，兩者目標相同。

二、基于PDCA管理循環(huán)建立預算糾偏機制

（一）預算糾偏機制基本思路 根據PDCA管理循環(huán)的基本原理，經研究設計，建立基于PDCA的價值評價體系，通過價值樹分解、資源配置過程糾偏、價值分析評估，引導預算優(yōu)化，實現企業(yè)規(guī)模效益雙提升。

（二）預算糾偏機制的步驟及內容設計 預算糾偏機制分四個環(huán)節(jié)，一是以價值導向配置資源、確定預算目標；二是執(zhí)行實施、月度分析；三是效益導向的季度評價；四是年度評估業(yè)績效果、兌現考核激勵等。環(huán)環(huán)相扣，小環(huán)套大環(huán)，預算執(zhí)行效果在PDCA循環(huán)中持續(xù)螺旋式上升，最終促進了預算目標達成，企業(yè)價值持續(xù)提升。如圖1：

（1）P環(huán)節(jié)：以EVA價值樹分解引導資源配置，按價值導向配置資源，編制全面預算，設定合理預算目標。通過設定EVA年度目標，確定年度ROIC目標值。為達到ROIC目標值，同時參考經營狀況、稅收要求等因素，逐級分解財務指標，計算出相應的營業(yè)收入、營業(yè)成本、稅金、管理費用、銷售費用、資產減值、投資收益、營業(yè)外收益、在建工程支出、資產支出、財務費用等年度預算值。然后相應計算資產負債率、各類費用占收比、各類資產效率指標等予以平衡調控，從而最終確定出年度預算目標值和計劃。

（2）D環(huán)節(jié)：預算計劃執(zhí)行實施，按月度分析和生產經營行為糾偏。進入實施階段后，針對各預算執(zhí)行單元的實際生產經營情況，設計了月度分析和生產經營行為糾偏的工作環(huán)節(jié)。月度分析不是全面預算執(zhí)行評估，它是通過建立價值分析體系，以業(yè)財融合視角，分析生產經營行為對預算執(zhí)行的當月效果，實現預算執(zhí)行過程的價值管控，為公司管理層提供決策支撐。具體的講，是負有預算管理責任的企業(yè)總部，對各預算執(zhí)行單元的生產經營質量和規(guī)模情況、財務效益情況等全面分析，特別是針對有風險的指標以及企業(yè)價值短板，開展財務專題分析，發(fā)現預算執(zhí)行不力或經營行為等造成預算目標偏差的問題，針對性督導相關預算執(zhí)行單元改善、優(yōu)化或調整生產經營行為，即預算行為糾偏，以達到提升執(zhí)行力的效果。這一環(huán)節(jié)有以下兩個關鍵內容：

第一，構建“評價指標+關聯指標”的業(yè)財融合月度評價模型，全面反映各預算執(zhí)行單元經營狀況和執(zhí)行階段效果。其主要供企業(yè)總部和各下屬單位動態(tài)掌握運營的效率效果，并開展及時糾偏，劃定責任圈，建立閉環(huán)的工作機制，提高總部與各預算單元間的工作協同效率和預算執(zhí)行效果。業(yè)財融合的月度評價模型包括經營規(guī)模指標、發(fā)展質量指標、財務效益指標和其他在月度重點監(jiān)控的專項指標四個模塊。

第二，針對預算執(zhí)行和價值短板，開展業(yè)財聯合分析的專題評價。主要是應用生命周期管理工具、ABC評價模型、統(tǒng)計模型等財務模型工具，開展預算執(zhí)行和價值短板分析，有效滲入到公司經營的各個環(huán)節(jié)，深化價值管理。模型工具的應用能夠讓業(yè)務部門在重視規(guī)模和質量的同時，更加關注效益的提升。專題評價的內容可以是針對價值短板，如營銷資源使用效率較低、維修費使用效果不高、核心銷售渠道單產低、某些產品效益不高、資本性支出當期主要項目投入產出效率較低等問題。

在上述兩個關鍵糾偏動作的協同作用下，月度及時找出預算偏離問題的生產經營行為癥結，提出解決意見，指導后期月份生產經營行為優(yōu)化改善。

（3）C環(huán)節(jié)：評估預算執(zhí)行效果，開展效益導向的季度評價，實施預算目標期中調整糾偏。在月度分析和糾偏生產經營行為的基礎上，設計實施檢查評估工作環(huán)節(jié)。本環(huán)節(jié)的重點是構建綜合價值評價體系，引導各預算執(zhí)行單元持續(xù)改善經營效益。設計的綜合價值評價體系包括盈利能力、營運能力、降本增效、發(fā)展能力等四個方面多個指標，綜合反映各預算執(zhí)行單元的綜合效益情況，并進行現狀、改善兩個維度評價，在季度、半年度、年度通報結果，價值畫像，過程糾偏，具體指標體系后面部分討論。這一工作過程主要包括四個方面：

價值分解，建立指標庫。包括前述P環(huán)節(jié)的價值樹分解指標、經營業(yè)務指標、財務指標、降本增效指標等。

科學方法，創(chuàng)建模型。包括用K-H檢驗和聚類分析法確定指標，用主成分分析法確定指標權重，最后基于EXCEL的價值評價模型，自動輸出結果。

價值畫像，確定標桿。通過價值畫像，綜合展現各預算執(zhí)行單元的經營效益、短板及同類單元標桿等。標桿導向，引導各單位對標先進、改善不足，為考核趨同做好準備。

動態(tài)預算，過程糾偏。根據季度評價結果，加強過程糾偏，對偏差較大的指標和單位啟動預警及校正機制，在半年度即期中時適時動態(tài)調整預算指標。

（4）A環(huán)節(jié)：年度評估業(yè)績效果、兌現考核激勵。經過月度、季度持續(xù)不斷的糾偏，到達年末時，將盤點預算完成最終結果。此時可運用財務綜合績效評價結果，制定考核加分和資源傾斜政策，促使各預算執(zhí)行單元積極改善管理水平，主動提升經營效益。本環(huán)節(jié)有兩個關鍵點：一是考核加分激勵，評價結果納入年度績效考核，對年終財務綜合績效評價排名第一的預算執(zhí)行單元，給予考核加分，激勵各單元主動提高管理水平和經營效益。二是資源配置傾斜。可以建立財務綜合績效資源池，對現狀和改善得分排名靠前的預算執(zhí)行單元給予資源配置獎勵，使資源配置向規(guī)模效益貢獻大的單位傾斜。這使得模型評價與預算、資源、考核有效結合。

經過上述四個環(huán)節(jié)一環(huán)套一環(huán)、小環(huán)套大環(huán)的糾偏機制運作，最終達到預算執(zhí)行效果提升的目的。在結束本年度的PDCA循環(huán)后，新一年新一輪預算糾偏循環(huán)又將開始。

三、預算糾偏機制的兩個指標模型

（一）月度“評價指標+關聯指標”業(yè)財融合月度評價模型 該模型含經營規(guī)模、發(fā)展質量、財務效益和其他在月度重點監(jiān)控的專項指標四個模塊。每個模塊可以選取四至五個評價指標和關聯指標，形成二十個左右指標群而構成模型。

經營規(guī)模模塊：包括收入市場份額提升、收入預算完成率、收入同比增長率、產品份額提升等，關聯指標可以有各類產品收入同比增長率和結構比、高端用戶占比等。

發(fā)展質量模塊：包括主營收入占比、用戶有效發(fā)展率、用戶月均流失率、壞賬費用占收比、應收賬款占收比、資金回現率等，關聯指標可以有主營收入同比增長率、增量用戶貢獻率、存量用戶貢獻率、壞賬同比增長率等。

財務效益模塊：包括收入EBITDA率、萬元營銷費用拉動增量收入、資本性支出占收比、規(guī)模效益系數等，關聯指標可以有收入同比增長率、增量收入占收比、存量收入保有率、營銷成本預算完成進度、資本性支出預算完成率、設備利用率等。

其他重點監(jiān)控指標：包括人工成本占收比、萬元收入消耗修理費、收入利潤率、人均業(yè)務收入等，關聯指標可以有營銷成本預算完成進度、營銷成本占比、固定資產原值/凈值消耗修理費等。

根據上述模型列出的指標，針對發(fā)現的偏離問題，編制責任分解工作表，落實到相關工作單元予以整改糾偏，確保預算月度執(zhí)行走在正軌上。

（二）季度、年度綜合價值評價體系 與月度模型側重不同，季年度評價體系更看重全局性的綜合性財務及運營相關的業(yè)績指標。它應具有以下特點：

（1）科學設置指標及相應權重。指標選取，運用K-H非參數檢驗法、聚類分析法，兼顧選??；且指標要有代表性、全面性、客觀性。指標處理，應極大值減樣本值正向化，不改變指標分布規(guī)律；標準差無量綱化，消除指標不同單位影響。權重設置，運用主成分分析法設置權重，避免人為賦權的主觀性。這樣指標設置科學、客觀，避免了以前憑經驗選取指標、設置權重各單元質疑度高的問題。

（2）評價指標具有綜合性、代表性。比如可以涵蓋盈利能力、營運能力、降本增效、發(fā)展能力四個方面，通過業(yè)財聯動，全方位開展價值評價來引導經營單位由僅關注業(yè)務規(guī)模，轉變?yōu)殛P注“規(guī)模、質量、效益”全方位發(fā)展。當然也可以根據企業(yè)自身需要，不斷優(yōu)化、增減、輪換相關指標。

（3）展現方式多樣性?？梢杂卸嗑S度評價，即從現狀和改善兩個維度評價綜合效益情況，既肯定現狀，又鼓勵改善；可以有排名，同類單位根據總分排名，季度通報；可以有星級評定，根據現狀評定星級，根據后續(xù)改善升級降級；可以有價值畫像，直觀展現各單位綜合效益情況。

在每季度或年末利用上述模型對各預算執(zhí)行單元進行現狀分析，并進行畫像。所謂畫像是指將模型全部指標計算結果利用同種方法進行展示，以形象的反映各單元預算執(zhí)行效果?？梢杂盟南笙薹ɑ蚶走_圖法。

四、結論

基于PDCA管理循環(huán)的預算糾集機制對于企業(yè)來講管理效益突顯、企業(yè)價值持續(xù)提升，具有一定的推廣價值?；綪DCA管理循環(huán)的預算糾偏機制主要的基礎是價值評價體系，此體系應視不同企業(yè)不同時期的實際情況，根據相關方法，不斷優(yōu)化完善。不能一個模型套用各個類型企業(yè)或者僵化使用。另外，預算糾偏機制本身的落實十分重要，并一定要結合考核和兌現，否則將輪為空談和裝飾，難以發(fā)揮相應作用。因此預算糾偏機制需要企業(yè)管理層親自掛帥推廣，成為“一把手”工程。

［1］宋良榮、江紅：《基于經濟增加值的企業(yè)全面預算管理研究》，《技術經濟與管理研究》2014年第1期。

［2］廖敏霞：《我國企業(yè)實施全面預算管理的實踐與探討》，《企業(yè)經濟》2013年第5期。