創(chuàng)業(yè)者，遠離不靠譜的商業(yè)模式！

和斌斌

馬云曾感慨：“什么時候看別人慘敗的經驗能看得一身冷汗，你就離成功不遠了。”顯然，失敗的參考價值，其實遠高于成功。

但是，馬云畢竟只有一個，千千萬萬的創(chuàng)業(yè)者都在重復著別人慘敗的經歷。

看看吧，為什么同樣做一小時速遞，快書包做得早卻慘淡收場，而愛鮮蜂一年內拿到三輪融資？為什么大多App和智能穿戴產品都曇花一現？羅永浩很有魄力，但為什么很多人說他的錘子手機做不好？

AA投資合伙人成妙綺對《中外管理》分享了她積累十多年的投資經驗：大多數早期項目的商業(yè)模式都不靠譜且難以優(yōu)化——這是創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因。她認為，成功的商業(yè)模式要滿足五大要素：能持續(xù)獲得規(guī)模收入、成本結構合理、可迅速擴張、壁壘和規(guī)模效應、高效的IT系統(tǒng)。

成功的商業(yè)模式必須滿足以上所有條件。但是，失敗的（或失敗的可能性極大）商業(yè)模式，只要違反其中的一項就夠了。那么，創(chuàng)業(yè)者們該怎么避免選錯商業(yè)模式呢？

風來時，千萬別猶豫

創(chuàng)業(yè)成功的秘訣是什么？

哪里有公司，哪里就有商業(yè)模式。如果把商業(yè)模式看成是一個函數，時機就是其中非常重要的一個變量。創(chuàng)業(yè)者可以把握趨勢等風來，但千萬別等風刮過去再去追。如今國內團購領域只有美團、大眾點評等少數幾家爭得起，用車領域則被滴滴、Uber等占據，創(chuàng)業(yè)者若選擇進入這些領域，早晚必死無疑。而企業(yè)級服務、人工智能、云計算等新興領域，都方興未艾，存在很大機會。

美國一個知名成功人士研究對比過數百家成功公司與失敗公司后得出結論：時機的重要性對于成功者，占到42%的比重。按理說，先拿到船票的人能先到對岸。實際上，特別是對于TMT行業(yè)而言，時機不僅意味著先到晚到，還意味著生死存亡之別。在競爭白熱化的TMT行業(yè)，比拼的就是速度和占位的能力?？煨熊?、快速占領市場、快速筑高壁壘，方是存活、壯大的關鍵。

說到錘子手機，成妙綺給出了不一樣的解讀。小米1的發(fā)布時間為2011年8月，彼時中國的智能手機市場正處于開始放量騰飛的最佳時機：2011年智能手機的出貨量為7，000萬只，比上一年增長了100%。而錘子T1的發(fā)布時間是2014年5月，晚了近三年。從行業(yè)的角度看中國智能手機的風口已經過去，已經進入了市場發(fā)展的后半段，競爭白熱化。且小米、華為等公司已經占據先發(fā)優(yōu)勢。特別是，華為，這個習慣在后半場發(fā)力的選手已經在手機市場做好了布局。錘子目前處境尷尬：既沒有站在風口上，也難以做好自身的定位。成妙綺說：“雖然現在能夠刷刷老羅的影響力，但注定不能長久，除非他找到新的切入點以破局?！?/p>

成功的商業(yè)模式，必須是主動規(guī)劃、不斷試錯、持續(xù)優(yōu)化而來的。以科技領域為例，做飛行器的人很多，但大疆公司這樣業(yè)績的并不多?？萍碱I域的創(chuàng)業(yè)者，提升技術和商業(yè)模式的調整，都要以周為單位來主動進行。

此外，創(chuàng)業(yè)者也要盡量及早拿到融資，如果認為自己身處時代前端就被動等風來，當別人悶聲追趕并爆發(fā)時，會死得很慘。成妙綺說起一個遺憾放棄的App項目：產品推出時間領先別人大半年，已有上百萬用戶。但創(chuàng)始人沒有危機意識，走得不緊不慢。結果，市場上后起的同類項目比他先拿到巨額融資，因為推廣到位，市場占有率也遠高于他。如果此時再投資這個App項目，由于已經喪失了先機，很難在已落后他人的賽道上勝出。這個創(chuàng)業(yè)者，起了個大早卻趕了個了晚集。

創(chuàng)造價值，解決剛需

如同石墨和鉆石的區(qū)別，即便兩個公司有相同的商業(yè)模式，細節(jié)的不同就能讓他們命運不同。

經常有創(chuàng)業(yè)者納悶，一眾人馬日夜奮戰(zhàn)數月做出了獨特產品，卻沒有用戶來埋單。因為他們沒想透：好的產品或商業(yè)模式，必須能創(chuàng)造價值、解決剛需。他們還沒搞懂市場在哪里就一個猛子扎進去，誰知直接落進泥潭。如果不能及時扭轉方向，不但浪費資源，更會加速死亡。

究竟什么是剛需？用Google創(chuàng)始人之一Larry Page的“牙刷理論”來解釋就是：很多人用；很多人經常用；很多人不僅經常用，而且必須用。

以曾被熱議的一小時速遞項目快書包為例，它以書為切入點，固然做書是創(chuàng)始人的強項，但人們對“必須一小時內買到書”的需求并不高，雖然后期被迫開始轉向，但積重難返又沒有找到合適的轉型之路，注定難以做大。最終，它敗在極高的倉儲、物流成本上。表面看起來很熱鬧，卻遲遲沒能找準定位，結果消費者和投資人都不買賬，2B、2C、2VC都走不通。綜合而言，它在成本結構、可擴張性等方面，都存在一定的不足。

相比之下，后來者愛鮮蜂想得就比較成熟。這個2014年5月上線，合作社區(qū)店至今已有上萬家，日單量3萬以上，今年已拿到第三輪融資的公司，在商業(yè)模式上，愛鮮蜂的聰明之處在于：選擇了相對而言剛需、高毛利的品類，如小龍蝦、酸奶、冰激凌等冷鮮食品，安全套、衛(wèi)生巾等生活急需品。在“最后一公里”問題上，則用眾包方式降低配送成本。社區(qū)小賣店主兼具送貨員“鮮蜂俠”的身份，往往半小時就能送貨到家。此外，在合作小店里寄放貨架貨品，按單提成結算，極大降低了固定成本的投入。然而，愛鮮蜂同樣面對潛在威脅：逐漸將業(yè)務下滲的大型電商和服務升級的社區(qū)便利店，雨后春筍般冒出來的各種單品類速遞項目等等，也將分走它一部分流量。它必須持續(xù)突破保持獨特優(yōu)勢才能繼續(xù)領先。

選對模式，仍要警惕雞肋產品

什么是雞肋產品？說有用也有用，說沒用也沒用，性價比不高；或用著很麻煩，有特點但只能短暫風靡。成妙綺認為，選對商業(yè)模式很重要，但也要在產品選擇上慎重。

首先是“高射炮打蚊子”式產品。市場上已有幾十塊就能買到的快速沖泡奶粉的工具，然而仍有博士和海龜背景的創(chuàng)業(yè)者集結高大上的團隊研發(fā)生產售價幾千元的溫奶器，可行嗎？顯然，這種無拓展功能也非長期使用的產品，就是雞肋。再如一分鐘皮膚測試儀，百元以內就可以包郵。但它不屬于家庭日常高頻用品，即便是美容院市場，一年的容量也只是千萬級。另外從調研數據看，皮膚測試儀的搜索量近幾年都沒有明顯增長，說明這不是個吸引力很強的市場，產品也屬于雞肋。不值得做的，還不如不做。

再者是一時新鮮式產品。集中體現在可穿戴產品。權威調查機構曾作出結論：多數用戶在購買可穿戴設備6個月之后都會停止使用。事實是，包括小米手環(huán)，蘋果、三星、華為的各種Watch在內，都不能免俗，蘋果手表銷量嚴重下滑就是明證。原因就是這些產品功能太雷同，還沒有出現殺手級應用，沒有真正智能、實用、解放手機的功能。消費者新鮮感一過就拋在一邊了。

當然，從另一個角度而言，這恰是市場尚未真正被開發(fā)到位的表現。設想一下：如果有人能讓鋼鐵俠的盔甲走入現實。

在成妙綺看來，未來該領域創(chuàng)業(yè)者的機會就在于：誰能奉獻出比現有產品具備至少10倍優(yōu)勢的殺手級應用，誰能做出最好的重磅剛需產品，誰能挖掘出一群潛在用戶，解決他們的真實痛點。