樂視：生態(tài)型組織的人才培養(yǎng)

莊文靜

位于北京東四環(huán)外的樂視大廈，已經(jīng)裝不下樂視的所有員工，部分員工是在附近的其他寫字樓辦公的。因?yàn)?014年，樂視員工數(shù)量達(dá)到2300余人。而近一年來就已招了近2500人，平均每月增加兩三百人。

隨著最近樂視超級手機(jī)的轟動效應(yīng)，樂視再一次被推向風(fēng)口。2011年樂視提出的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的完整生態(tài)系統(tǒng)，如今業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)及內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、體育生態(tài)等諸多方面。

可以說，賈躍亭11年前成立的視頻網(wǎng)站，如今已經(jīng)打造成了其獨(dú)有的“樂視模式”。讓外界好奇的是，在這個龐雜的生態(tài)系統(tǒng)中，人才是如何培養(yǎng)并適應(yīng)生態(tài)型組織的呢？

組織大變局

為打造“生態(tài)圈”，樂視開創(chuàng)了“管理型組織+項(xiàng)目型組織”的組織架構(gòu)。

管理型組織，打破了傳統(tǒng)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，用戶需求與產(chǎn)品設(shè)計間的關(guān)系更為直接、緊密，交互更為順暢、高效，在內(nèi)部溝通和決策過程中也更為扁平化，成為常態(tài)化的組織。樂視還建立了兩級管理，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)格化無邊界資源共享。其中一級是業(yè)務(wù)線，包括“事業(yè)群+垂直業(yè)務(wù)”。事業(yè)群相當(dāng)于一個母體，當(dāng)母體中的某一業(yè)務(wù)做大后，就會脫離成為獨(dú)立的個體“垂直業(yè)務(wù)”，比如樂視網(wǎng)的體育頻道就孵化出了樂視體育公司。

而兩級組織的另一個公共平臺，包括“公共業(yè)務(wù)平臺+公共職能平臺”，負(fù)責(zé)全生態(tài)業(yè)務(wù)平臺體系的建設(shè)與運(yùn)營，使整個生態(tài)資源全部打通；而公共職能是為生態(tài)提供了資源支持，比如人力資源、戰(zhàn)略管理等。如今，這兩級組織已經(jīng)完全打通，實(shí)現(xiàn)真正的資源共享。而生態(tài)型組織本身就是一個動態(tài)的、兼具靈活性和協(xié)同性的組織。

相比之下，項(xiàng)目型組織可以快速響應(yīng)外部市場的變化，以項(xiàng)目管理方式確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)的高效決策和核心業(yè)務(wù)的快速落地，是動態(tài)型的組織。當(dāng)項(xiàng)目型組織發(fā)展成熟后，可以轉(zhuǎn)型為管理型組織。

在這種組織結(jié)構(gòu)下，樂視不僅是拆掉了部門墻，同時也拆掉了樓板。比如一個總監(jiān)級的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，可以調(diào)用VP（高級副總裁）、總監(jiān)和普通員工，同時還有PMO（項(xiàng)目管理辦公室）部門會來協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行整個項(xiàng)目過程的管理，包括總指標(biāo)的設(shè)置，項(xiàng)目過程的推動，監(jiān)控、資源的整合、調(diào)用，直到最后的項(xiàng)目評估。

但是，隨著組織架構(gòu)重新布局后，問題也隨之而來。樂視發(fā)現(xiàn)：這種生態(tài)型組織模式雖然很棒，卻還沒有現(xiàn)成的人才可用。尋找到適合的人、進(jìn)行人才的培養(yǎng)就成了迫切的大事。

“我們現(xiàn)在是先讓對的人上車，組織和資源隨之進(jìn)行相應(yīng)匹配?！睒芬暭瘓F(tuán)人力資源副總裁蔣曉琳對《中外管理》說，“像谷歌的HR，一年內(nèi)有80%的時間投入在尋找優(yōu)秀的人才上?！睒芬暷壳耙彩乔筚t若渴，每個月要招聘兩三百人，可見人才缺口有多大。

“曾經(jīng)，因人設(shè)崗被認(rèn)為是很不專業(yè)的管理方法。對于組織來說，要先有戰(zhàn)略，有組織，再去找人。但這樣的人力資源戰(zhàn)略在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，就變得非常滯后?！笔Y曉琳描述，“現(xiàn)在，樂視就是要先去獲取優(yōu)秀的人才，之后再根據(jù)我們的戰(zhàn)略、組織、資源進(jìn)行人才的相應(yīng)匹配，做一些資源的傾斜?！?/p>

什么才是能進(jìn)入樂視生態(tài)的人才標(biāo)準(zhǔn)呢？

只要兩個原則：第一，是行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才；第二，具有很強(qiáng)的溝通和學(xué)習(xí)能力。蔣曉琳認(rèn)為，在傳統(tǒng)企業(yè)中，一個人可能只做單一領(lǐng)域的工作，但是現(xiàn)在要接觸到生態(tài)中完全不同的其他環(huán)節(jié)，必須經(jīng)歷一個重新學(xué)習(xí)、重新了解，甚至是重塑思維體系的過程。

跨界人才的“化學(xué)反應(yīng)”

對于樂視來說，需要的是跨界型人才。

其實(shí)就是將不同專業(yè)的人才放在一個項(xiàng)目中，讓他們彼此間產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。樂視目前跨了六大行業(yè)，所需人才涉及互聯(lián)網(wǎng)、制造、電子商務(wù)、電視機(jī)、手機(jī)、汽車以及供應(yīng)鏈管理、用戶體驗(yàn)等眾多領(lǐng)域。

讓來自不同領(lǐng)域的人才在一起碰撞，于是，才有了樂視超級電視、樂視手機(jī)等產(chǎn)品的誕生。

拿超級手機(jī)來說，這個項(xiàng)目由互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和智能終端業(yè)務(wù)組成?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的同事發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)了一個產(chǎn)品，可以作為硬件的出口，而且能夠直接和用戶交互；而智能終端業(yè)務(wù)的同事，以前只是做手機(jī)這個硬件，現(xiàn)在卻植入了互聯(lián)網(wǎng)的基因，用互聯(lián)網(wǎng)的方式做手機(jī)。做智能終端的同事，若僅與同專業(yè)的人在一起做手機(jī)，可能永遠(yuǎn)不會想到用內(nèi)容桌面就可以直接和用戶交互。

“在這樣一個生態(tài)的平臺上，每個人都在潛移默化地不斷學(xué)習(xí)、自我培養(yǎng)和創(chuàng)新?！笔Y曉琳說。在樂視能夠工作兩年以上，且投入度、績效成績符合任職要求，就已經(jīng)成為一個優(yōu)秀的生態(tài)型人才了。

積蓄“人才池”

在樂視，85、90后員工占60%以上?！八麄兪腔ヂ?lián)網(wǎng)的原住民，我們不需要試圖告訴他們做什么，而是鼓勵他們?nèi)?chuàng)新。事實(shí)上，他們的需要和訴求，就能代表年輕的用戶。”蔣曉琳說。

但是，如何讓他們的創(chuàng)新思維落地，而不是天馬行空的想象？

這就需要培訓(xùn)，給員工一個將創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實(shí)的參考路徑。在樂視，當(dāng)新員工入職后，最重要的一個培訓(xùn)項(xiàng)目就是“樂視課堂”。每周公司都會邀請各個部門最核心的總監(jiān)、VP來對自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品研發(fā)，尤其是一些戰(zhàn)略項(xiàng)目進(jìn)行介紹和分享。這種分享，不是單純地講管理，也不是講專業(yè)技能，而是分享樂生態(tài)產(chǎn)品的誕生過程以及創(chuàng)新路徑。并且，每一個成功的項(xiàng)目都會成為一個培訓(xùn)案例，也會成為一個知識庫。

這有利于強(qiáng)化樂視內(nèi)部的協(xié)同文化，也形成了“我愿意為他人服務(wù)，別人也會給我支持”的生態(tài)文化?！耙寙T工感受到樂視的生態(tài)文化，不斷地去認(rèn)同和轉(zhuǎn)化自己做事的行為習(xí)慣。這其實(shí)也是最好的培訓(xùn)?！笔Y曉琳深有感觸。

此外，樂視通過文化培訓(xùn)、協(xié)同會議機(jī)制、配置文化觀察員等方式進(jìn)行引導(dǎo)，確保員工對樂視文化的理解和認(rèn)同能夠達(dá)到一致性。

近一年來，樂視針對85、90后員工成立了一個訓(xùn)練營，通過海選將具有創(chuàng)新精神的人才選拔出來，然后由導(dǎo)師對其進(jìn)行指導(dǎo)，再進(jìn)行評比。人才篩選出來之后，給予全方位的指導(dǎo)和培養(yǎng)。這個訓(xùn)練營，事實(shí)上也為樂視積蓄了一個“人才池”。

繼任者計劃

對于人才的儲備，樂視特別重要的方式就是“繼任者計劃”。不止是高層，總監(jiān)級也開始實(shí)施這項(xiàng)計劃。

樂視要求每一個繼任者要完成三個以上的生態(tài)學(xué)習(xí)任務(wù)，由戰(zhàn)略部和各生態(tài)的主要VP，給繼任者進(jìn)行生態(tài)業(yè)務(wù)的深度解析，還要通過一些互動實(shí)踐和研討，建立復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)。

同時，還要輔以生態(tài)知識方面的自我學(xué)習(xí)和提升、直接上級的輔導(dǎo)、專業(yè)技能的培訓(xùn)，以及轉(zhuǎn)崗機(jī)制，讓人才在實(shí)踐中提升多重能力。“事實(shí)上，這種生態(tài)本身的共生和發(fā)展，已經(jīng)給人才提供了實(shí)戰(zhàn)演練的機(jī)會和空間。”蔣曉琳說。

樂視有管理?xiàng)l線和技術(shù)條線兩個職業(yè)軌道，兩者可以打通和相互轉(zhuǎn)換。比如：研發(fā)總監(jiān)是帶團(tuán)隊(duì)的，而他本身是由研發(fā)工程師成長起來的，研發(fā)工程師達(dá)到了四級或五級；而首席架構(gòu)師或首席科學(xué)家，就是一個專業(yè)人才，他不會承擔(dān)管理職責(zé)。當(dāng)研發(fā)工程師升到四級、五級，可以選擇帶團(tuán)隊(duì)，也可以選擇繼續(xù)做技術(shù)，當(dāng)升到九級時，就成為了“科學(xué)家”。

“樂視會充分考慮人才自我發(fā)展的訴求，以及公司崗位的需要，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行員工的培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃?！笔Y曉琳補(bǔ)充道。

既有KPI，又有協(xié)同機(jī)制

生態(tài)型組織下，對員工的考評如何創(chuàng)新呢？

當(dāng)下，很多企業(yè)都在大談去KPI，但樂視卻有自己的看法?！癒PI并不會影響創(chuàng)新，反而會將員工的每一步創(chuàng)新納入到他的績效中?！笔Y曉琳說。

在樂視，每個人既要承擔(dān)自己的職責(zé)、目標(biāo)和對應(yīng)的KPI，也要達(dá)成協(xié)同指標(biāo)。例如一位安卓開發(fā)工程師，要把安卓的知識和技能放到項(xiàng)目中去。在這個過程中由項(xiàng)目型組織對其進(jìn)行考核，而其直接主管，將會把這部分績效直接納入其常態(tài)的KPI考核中。因?yàn)椋词故菂f(xié)同的工作，也脫離不了自己的崗位職責(zé)。

由于樂視強(qiáng)調(diào)協(xié)同機(jī)制，所以一切資源都可以為項(xiàng)目組調(diào)用。甚至一些核心崗位的工程師，在他本人的考核指標(biāo)中，除了常態(tài)的KPI，也都設(shè)置了協(xié)同指標(biāo)。在一些關(guān)鍵崗位上，一定不能只是完成自己的本職工作，同時還要幫助他人，為下一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生價值。

這背后，一定是以強(qiáng)大的激勵機(jī)制為支撐的。在樂視的激勵體系中，除了常態(tài)的績效考核激勵、項(xiàng)目型激勵、銷售激勵，還有目前正在做的全員股權(quán)和全球合伙人計劃。為此，樂視已將非上市公司的近50%股份，拿出來作為管理層、員工和合作伙伴股權(quán)激勵。

每周日下午，賈躍亭都會親自來主持樂視跨部門的生態(tài)協(xié)同會議。在會議上，通過不斷地討論、推動、碰撞后，誕生出來的正是今天樂視生態(tài)中許多耀眼的新潮產(chǎn)品。