中國企業(yè)對外直接投資動因研究綜述及華為公司的案例分析

[摘要]基于發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資動因的相關(guān)理論，梳理中國企業(yè)對外直接投資動因的相關(guān)文獻，結(jié)論認為，中國企業(yè)對外直接投資的動因由資源導(dǎo)向型和市場導(dǎo)向型逐漸轉(zhuǎn)向技術(shù)導(dǎo)向型和戰(zhàn)略資產(chǎn)尋找型。以華為公司為例分析其對外直接投資的動因，最初是為了尋求市場、規(guī)避貿(mào)易壁壘，隨著國際化水平的提高，投資動因逐漸演化為增強技術(shù)創(chuàng)新能力和提升國際競爭力，其成功經(jīng)驗為中國企業(yè)對外直接投資提供了一定的借鑒。

[關(guān)鍵詞]對外直接投資；動因；華為公司

[中圖分類號]F83059[文獻標識碼]A[文章編號]

2095-3283（2015）08-0061-02

[作者簡介]牛秀芳（1990-），女，漢族，安徽宿松人，碩士研究生，研究方向：國際金融與投資。

中國商務(wù)部和國家外匯管理局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2013年我國對外直接投資首次突破千億美元大關(guān)，達10784億美元，同比增長228%，2014年中國對外直接投資總額為1160億美元，同比增長141%，中國已連續(xù)三年成為全球前三大對外投資國。2014年國有企業(yè)繼續(xù)在對外直接投資中發(fā)揮主導(dǎo)作用，而在非金融領(lǐng)域民營企業(yè)投資占比已達40%。中國加入世界貿(mào)易組織以來，中國企業(yè)對外直接投資發(fā)展迅猛，而其背后的動因引起了學(xué)界的廣泛關(guān)注。

一、發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資動因理論

20世紀50年代，彭羅斯（Penrose）提出了不平衡理論，指出發(fā)展中國家對外直接投資主要考慮五大因素：為了尋求市場；為了尋求恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)要素；對競爭對手作出反應(yīng)；為了規(guī)避風(fēng)險；為了獲得原產(chǎn)國效應(yīng)及解決產(chǎn)品形象定位的問題。許多學(xué)者逐漸關(guān)注發(fā)展中國家跨國公司投資并提出了一些理論和觀點，比較具有代表性的是小規(guī)模技術(shù)理論、技術(shù)地方化理論及技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論等。其中，最具代表的是美國哈佛大學(xué)劉易斯·威爾斯（Louis Wells）提出的“小規(guī)模技術(shù)理論”，他概括出發(fā)展中國家企業(yè)對外直接投資的動機主要包括：1保護出口市場；2謀求低成本；3尋求廉價原材料。

二、中國企業(yè)對外直接投資動因研究綜述

中國作為最大的發(fā)展中國家，既有一般發(fā)展中國家的特點，又兼具自己的特色。因此，中國企業(yè)對外直接投資的動機和目的有別于發(fā)達國家和其他的發(fā)展中國家企業(yè)。

謝康（1994）將中國跨國企業(yè)對外直接投資的動因歸納為五種類型：擴大出口型、資源開發(fā)型、獲得先進技術(shù)和管理經(jīng)驗型、利用外資型和信息服務(wù)型。魏東和王璟珉（2005）基于鄧寧的投資發(fā)展軌跡理論并結(jié)合宏觀上的動因把中國對外直接投資的動因分為自然資源導(dǎo)向型、市場導(dǎo)向型、效率導(dǎo)向型、戰(zhàn)略資產(chǎn)導(dǎo)向型和政治導(dǎo)向型五種。他們認為這些動因并不是孤立存在的，驅(qū)使企業(yè)進行直接投資的動因一般具有多重性、差異性和發(fā)展性。劉陽春（2008）通過問卷調(diào)查并對所得數(shù)據(jù)進行分析發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)具有明顯的向外尋求發(fā)展和尋求生存動機，主要體現(xiàn)為公司擴展的動因、尋求市場動因、尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)動因、利用專屬優(yōu)勢動因、尋求自然資源動因和克服貿(mào)易壁壘動因。譚燕芝（2009）從技術(shù)能力及其演進與我國企業(yè)對外直接投資的實踐分析指出，我國的 FDI直接表現(xiàn)為戰(zhàn)略資產(chǎn)尋找型，根本動因在于形成具有持續(xù)性效用的技術(shù)能力，克服自己的競爭劣勢。這正好印證了彭羅斯的不平衡理論，即企業(yè)具有明顯劣勢或者不具有特有優(yōu)勢，到國外發(fā)達地區(qū)尋求資源優(yōu)勢，以彌補國內(nèi)的不足，從而使企業(yè)的資源組合回歸平衡，追趕競爭對手。衣長軍（2010）把中國與美、日對外直接投資戰(zhàn)略動因進行比較，發(fā)現(xiàn)中國對外直接投資不具有對抗性和掠奪性，學(xué)習(xí)、演練和提升企業(yè)國際競爭力、優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是中國企業(yè)對外直接投資的主要動因。李俊江和孫黎（2012）結(jié)合異質(zhì)性企業(yè)貿(mào)易理論的基本框架和“臨近—集中”理論模型對中國資源類企業(yè)（主體是大型國有企業(yè)）的對外直接投資進行模型分析，證明企業(yè)的異質(zhì)性（即生產(chǎn)率水平）是影響中國資源類企業(yè)“走出去”的根本因素。文寧（2014）在分析我國中小企業(yè)對外直接投資戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，深入剖析中小企業(yè)對外直接投資動因，概括出我國中小企業(yè)對外直接投資動因主要有：1拓展企業(yè)國際生存空間，開拓新市場；2獲取更多融資機會；3避開貿(mào)易壁壘；4東道國優(yōu)惠政策的吸引；5尋求技術(shù)支持和創(chuàng)新；6緊跟大型企業(yè)國際化市場進程。

通過梳理相關(guān)學(xué)者對我國企業(yè)對外直接投資動因的研究，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)對外直接投資動因由資源和市場導(dǎo)向型逐漸轉(zhuǎn)向技術(shù)和戰(zhàn)略性資源型，以提高國際競爭力為根本目的。但已有研究對我國企業(yè)對外直接投資方式選擇研究不足，隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，對外直接投資進程的演進，不同階段的投資動因有所差別。

三、華為公司對外投資的動因分析

華為公司，全稱為深圳華為技術(shù)有限公司，1987年創(chuàng)建于深圳。

目前，華為公司的產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋全球100多個國家和地區(qū)，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口服務(wù)。對外直接投資，對華為公司成長為世界一流的電信巨頭起到了關(guān)鍵作用。

（一）尋求市場

華為公司對外直接投資具有明確的市場導(dǎo)向。20世紀90年代末，華為公司在國內(nèi)企業(yè)中已確立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，但是在具有前景、迅速增長的移動市場上收獲不多。當(dāng)時在中國的移動設(shè)備市場上，國外跨國公司一度占據(jù)了高達98%的市場份額，華為公司等國內(nèi)廠商已經(jīng)被邊緣化。而華為公司的幾個主要產(chǎn)品的市場份額都已經(jīng)超過30%，繼續(xù)增長的空間已經(jīng)非常有限。在這種局面下，華為公司確定了走向國際化、尋求市場新機會的戰(zhàn)略方向。

（二）政府支持

1996年，在華為公司提出國際化戰(zhàn)略之初，時任副總理的朱镕基視察華為公司時明確表示支持國產(chǎn)交換機開拓國際市場，并承諾政府提供買方信貸。政府鼓勵通信企業(yè)參與國際競爭，并制定積極的政策促進通訊業(yè)的發(fā)展，為華為公司進入國際市場創(chuàng)造了條件。外交上，中國政府與發(fā)展中國家和地區(qū)以及亞非拉地區(qū)建立了良好的外交關(guān)系，為華為公司國際化初期業(yè)務(wù)的開展營造了友好的國際環(huán)境。華為公司對外擴張的過程中，中國政府也一直給予融資上的支持，在華為受到其他國家不公平待遇時，中國政府和商務(wù)部都給予了全力支持。endprint

（三）規(guī)避貿(mào)易壁壘

華為公司在國際化探索期進入的是電信業(yè)發(fā)展比較落后的發(fā)展中國家，因為這些國家的技術(shù)準入門檻較低，技術(shù)壁壘較小，對產(chǎn)品的要求也不苛刻。此外，在這些國家建立的都是合資企業(yè)或是代表處。華為公司在開拓發(fā)達國家市場初期，也選擇與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)合作，建立合資企業(yè)。選擇合資形式可以減少海外投資風(fēng)險，借助當(dāng)?shù)睾献髡呤煜|道國環(huán)境、商業(yè)慣例的優(yōu)勢，更重要的是容易獲得東道國政府的支持，以此來規(guī)避貿(mào)易壁壘，尤其是非關(guān)稅壁壘。

（四）增強技術(shù)創(chuàng)新能力

華為公司創(chuàng)立之初就很重視自主研發(fā)，但在進入國際市場后發(fā)現(xiàn)自己的技術(shù)水平與發(fā)達國家相比有較大差距。于是從1999—2012年華為公司先后在印度、瑞典、美國、德國、英國、法國和芬蘭等國家設(shè)立研究所，與西門子、賽門鐵克合作成立合資公司。一系列的舉措和積極參與國際競爭逐漸讓華為公司提高了自身的技術(shù)水平，引進國際企業(yè)的技術(shù)，進行消化和吸收，再進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。在此基礎(chǔ)上，華為公司的技術(shù)創(chuàng)新緊隨市場，有的放矢，不斷自我完善與自我超越。

（五）提升國際競爭力

華為公司在與國外通訊巨頭的競爭與合作中，意識到先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系在國際化過程中的基礎(chǔ)作用，于是也開始注重自身的改造。1996—2008年，華為先后與IBM、合益、MERCER、德勤和蓋普洛等公司合作，對自身管理體系進行了改革，核心是引進西方管理體系，逐漸與國際接軌。針對西方管理體系顯現(xiàn)的低效率、易滋生官僚主義及教條主義等問題，2009年華為公司又對其人力、質(zhì)量和財務(wù)等職能部門進行改革，成功地建立了一套先進、規(guī)范的研發(fā)管理體系，有效提高了以客戶需求為導(dǎo)向、快速響應(yīng)客戶需求的持續(xù)高效的研發(fā)能力，極大提升了華為公司的國際競爭力，進一步鞏固了華為的品牌和國際市場地位。

四、結(jié)語

2012上半年，華為公司的銷售收入超過愛立信，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為公司從1996年開始走上國際化的道路，成為全球電信業(yè)巨頭用時不到20年。通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，華為對外直接投資動因一直在改變，最初是為了尋求市場、規(guī)避貿(mào)易壁壘，隨著國際化水平的提高，投資動因逐漸演化為增強技術(shù)創(chuàng)新能力和提升國際競爭力。華為對外直接投資動因的轉(zhuǎn)變目的是為了打造自己的品牌與核心競爭力。中國企業(yè)對外直接投資失敗的案例居多，其中最主要的原因就是缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少品牌和國際競爭力。中國企業(yè)對外直接投資過程中應(yīng)以華為公司為參照，找準目標市場，不斷提高技術(shù)和管理創(chuàng)新水平，從而形成自己的核心競爭力。

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（責(zé)任編輯：董博雯）endprint