“高效”的陷阱

塞德希爾·穆來納森 埃爾德·沙菲爾

稀缺案例

圣約翰醫(yī)療中心位于密蘇里州，是一家提供急診服務(wù)的醫(yī)院。這家醫(yī)院在手術(shù)室的安排和使用上遇到了一些問題。每年，醫(yī)院里的 32 間手術(shù)室要進(jìn)行的手術(shù)多達(dá) 3 萬臺，而安排手術(shù)室就成了一個(gè)難題，因?yàn)槭中g(shù)室永遠(yuǎn)都被排得滿滿當(dāng)當(dāng)。2002 年，手術(shù)室的使用率達(dá)到了 100%。當(dāng)出現(xiàn)需要緊急醫(yī)治的患者時(shí)，醫(yī)院不得不將很早以前安排好的手術(shù)往后推。急診手術(shù)在所有手術(shù)中的概率大約為20%。

一份研究報(bào)告稱：“由于存在這種現(xiàn)實(shí)情況，醫(yī)生有時(shí)要在凌晨兩點(diǎn)鐘做手術(shù)，他們經(jīng)常會為進(jìn)行一臺兩個(gè)小時(shí)的手術(shù)而等待數(shù)個(gè)小時(shí)之久，而員工們也經(jīng)常會在毫無準(zhǔn)備的情況下加班加點(diǎn)地工作?！蓖瑫r(shí)，這份報(bào)告也對隨后發(fā)生的那些令人矚目的變化進(jìn)行了總結(jié)。

手術(shù)量超越了手術(shù)室的接納能力，可謂資源稀缺的經(jīng)典案例。顯然，圣約翰醫(yī)療中心掉進(jìn)了稀缺陷阱而無法自拔。正因?yàn)檫@種落后于時(shí)間表的狀態(tài)，醫(yī)院不得不將本已安排好的手術(shù)往后推，員工們也因睡眠不足和工作不規(guī)律而煩惱不已，這些都會導(dǎo)致工作效率進(jìn)一步下滑。在這種情況下，重新安排手術(shù)的代價(jià)會十分高昂。而且，至少從短期來看，重新安排手術(shù)的行為會進(jìn)一步加劇稀缺問題，因?yàn)獒t(yī)院又要“浪費(fèi)”一部分已經(jīng)不夠用的資源。

于是，醫(yī)院管理層請來了一位顧問。這位顧問跳脫出醫(yī)院每日的壓力，換了一種眼光對整件事情進(jìn)行分析。他給出的解決辦法頗為令人驚訝：留下一間手術(shù)室待用。負(fù)責(zé)創(chuàng)傷外科的一位醫(yī)生在后來的回憶中說：“我們已經(jīng)很忙了，他們還要拿走我們的東西。當(dāng)時(shí)，我覺得他簡直是瘋了。”

但是，這一建議背后有著深刻的內(nèi)存邏輯，對稀缺管理有著指導(dǎo)性意義。從表面來看，圣約翰醫(yī)療中心缺乏的是手術(shù)室——不管如何重新安排手術(shù)，都沒有辦法解決這個(gè)問題。但如果你看到了問題的深層次原因就會發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院所缺乏的是另一種東西。醫(yī)院的手術(shù)可以分為兩種：計(jì)劃之中的和計(jì)劃之外的。目前，計(jì)劃之中的手術(shù)已經(jīng)占滿了所有手術(shù)室 ;計(jì)劃之外的手術(shù)一旦出現(xiàn)（而且肯定會出現(xiàn)），醫(yī)院就需要對現(xiàn)有的手術(shù)時(shí)間表進(jìn)行修改。為了解決急診手術(shù)問題而將計(jì)劃之中的手術(shù)改期，需要付出一定的成本：一部分成本是經(jīng)濟(jì)賬，比如加班費(fèi);一部分成本是醫(yī)療賬，因?yàn)楣ぷ魅藛T可能會出現(xiàn)醫(yī)療失誤;還有一部分成本是效率賬——讓員工在沒有準(zhǔn)備的情況下加班到很晚，效率一定不會高，而且他們在加班狀態(tài)下，肯定不會表現(xiàn)出最佳狀態(tài)，每臺手術(shù)的時(shí)間都會比前一臺更長。

因此，手術(shù)室的稀缺，并非真的是醫(yī)院缺乏做手術(shù)的空間，而是因?yàn)槠錄]有能力，用現(xiàn)有的手術(shù)室來處理急診手術(shù)。當(dāng)急診手術(shù)突然出現(xiàn)時(shí)，緊張的手術(shù)室不僅要用來接納這些急診手術(shù)，還要用來彌補(bǔ)那些為此而延后的手術(shù)。

這次行動的負(fù)責(zé)人稱：“計(jì)劃外”或“預(yù)期外”手術(shù)的說法，存在一定的誤導(dǎo)性。這種說法意味著，這些急診手術(shù)的發(fā)生是無法被預(yù)測的。雖然每一次急診手術(shù)的發(fā)生都無法提前知曉，但“預(yù)期外”本身是完全可以被預(yù)測的，就像那些將窮人或繁忙之人一舉擊垮的突發(fā)事件一樣?！邦A(yù)期外”手術(shù)出現(xiàn)的規(guī)律很穩(wěn)定。那么，為什么不將一間手術(shù)室專門開辟為計(jì)劃外之用呢？這樣一來，其他所有手術(shù)室就都能順順利利地排滿日程，不受突發(fā)手術(shù)的影響，而所有計(jì)劃外手術(shù)則全部被歸入了一間特別設(shè)立的手術(shù)室。

“高效工作”的陷阱

圣約翰醫(yī)療中心的例子，反映了稀缺陷阱的基本特點(diǎn)。醫(yī)院手術(shù)室的缺乏，實(shí)際上就是余閑的缺乏。許多系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都以余閑的存在為前提。道路在占用率為 70%時(shí)達(dá)到最佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，堵車就是因?yàn)槿狈τ嚅e。理論上，如果道路占用率為 85%，所有車輛又都能保持勻速前進(jìn)，那么車輛之間還是能輕松地留下一點(diǎn)空間的。但如果一位司機(jī)踩了一下油門后，緊跟著又是一腳剎車，那么這位司機(jī)后面的每輛車就都要剎車。這些車的速度就會全部降下來，而提速遠(yuǎn)比減速難。又或者，某輛車稍稍偏離了正確的前進(jìn)速度，然后剎了下車，這么一樁小小的突發(fā)事件，就會導(dǎo)致交通速度的大幅下降。如果再多出幾起突發(fā)事件，整個(gè)路面就會陷入癱瘓狀態(tài)。道路占用率為 85%時(shí)，雖然道路的面積足夠多，但卻沒有充裕的余閑去吸收小型突發(fā)事件。

就算是那些深謀遠(yuǎn)慮的人，在追逐“高效工作”過程中，也常常會低估余閑的重要性。試想你曾雇用過一位非常出色的助理，他總是時(shí)刻準(zhǔn)備著去做你安排下去的事情。就算是你臨時(shí)告知的事情，他也能精神飽滿、情緒高昂地完成。但后來，一位管理顧問發(fā)現(xiàn)，你的助理擁有許多可隨意支配的自由時(shí)間，所以公司的各部門進(jìn)行了重組?，F(xiàn)在，你要與其他兩個(gè)人共用同一位助理。辦公室的時(shí)間使用數(shù)據(jù)顯示，這種做法更為高效，而助理的時(shí)間也排得和你一樣緊;如今，你的臨時(shí)事務(wù)無法再得到即刻處理。這就意味著，你的日程安排是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，而只消一個(gè)不起眼的突發(fā)事件，就能讓你落后。落后的你，開始疲于應(yīng)付各項(xiàng)事務(wù)，于是變得更加落后?？梢姡硎怯嚅e的重要來源：在你的所有時(shí)間都被占滿的情況下，助理可以幫助你處理“突發(fā)事件”。余閑沒有得到充分的“利用”，也自然無法保證其在關(guān)鍵時(shí)刻能發(fā)揮價(jià)值。

面對太多等待去做的事情，人的第一反應(yīng)就是將時(shí)間表排得盡可能緊湊，以便將所有事情都安排進(jìn)去。如果你安排得不夠緊湊，就會感覺好像沒有盡力去做事情一樣。當(dāng)效率專家發(fā)現(xiàn)員工們沒有得到充分利用時(shí)，總會敦促他們“更有效率”地利用時(shí)間，但這樣做就意味著他們會丟掉余閑。時(shí)間表排得很滿時(shí)，如果因交通堵塞而耽誤在路上，就會將所有安排全盤打亂，而交通堵塞對一般人來說不過是有點(diǎn)心煩罷了，不會真的誤事。你因?yàn)榻煌ǘ氯?，而在一號會議上遲到。因?yàn)橐惶枙h和二號會議之間沒有預(yù)留時(shí)間，所以二號會議你也無法準(zhǔn)時(shí)出席。繼而，三號任務(wù)也受到了影響。最后，你束手無策，只得將當(dāng)天日程表中的一項(xiàng)任務(wù)推遲到第二天去做，可第二天的日程表也安排得相當(dāng)“高效”，于是乎，一項(xiàng)任務(wù)的推遲最終讓你付出了高昂的代價(jià)。聽起來似曾相識？沒錯。因?yàn)槟阋彩沁@樣低估余閑的價(jià)值的。最不起眼的小差錯都會釀成你無力承擔(dān)的重大責(zé)任，將明天的預(yù)算提前借用到今天，是要付出昂貴的代價(jià)的。

我們之所以沒有能力構(gòu)建起余閑，是因?yàn)閷Ｗ⒂诋?dāng)下必須完成的工作，預(yù)測不到未來可能發(fā)生的所有事情。當(dāng)下的工作迫切而清晰，而未來的可能性并不給人以緊迫感，也難以想象。當(dāng)無形的未來與具體的當(dāng)下產(chǎn)生沖突時(shí)，余閑就成了奢侈品，這就是你覺得自己沒有資格去揮霍的原因。那么，你應(yīng)該怎么做？原本 30 分鐘就能趕到的地方，你應(yīng)該預(yù)留出 40 分鐘;在每個(gè)月的家庭開支之外，你也應(yīng)該存點(diǎn)錢，以備不時(shí)之需。面對稀缺的威脅時(shí)，余閑是必需品，而我們卻總是不能將其列入計(jì)劃之內(nèi)。很大一部分原因在于，稀缺令我們很難預(yù)留出余閑。

稀缺案例

有一項(xiàng)為期 5 年的研究，以 4 家美國頂尖制造公司為對象，記錄了許多次“救火事件”。就像一位經(jīng)理人講到的一樣：“看一看我們在傳統(tǒng)項(xiàng)目上的資源分配就會發(fā)現(xiàn)，我們總是起步遲緩，無法將工作人員快速安排到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中……之后，我們又會在項(xiàng)目上投入大量人力……在項(xiàng)目啟動之時(shí)，資源分配達(dá)到了頂峰?！毖芯咳藛T在多年研究的基礎(chǔ)上給出了如下總結(jié)：“現(xiàn)今關(guān)于研發(fā)管理的討論中，最為司空見慣的話題就是，工作量超負(fù)荷的工程團(tuán)隊(duì)，會在項(xiàng)目啟動前的最后階段沒日沒夜地趕工。”

當(dāng)心！“救火”也是一種陷阱

圣約翰醫(yī)療中心在一開始，掉進(jìn)了救火陷阱中。組織學(xué)專家們認(rèn)為，救火型組織有幾條共同特征：第一，這種組織“問題太多，時(shí)間不夠”;第二，這種組織會解決緊迫問題，但對于非緊急事務(wù)，無論其重要性有多高，都會被擱置;第三，這種行為會導(dǎo)致層疊效應(yīng)，致使要去完成的工作量變得越來越大。簡而言之，它們的時(shí)間都用在撲救最迫近的火災(zāi)上了，而四處又會不時(shí)地冒出新的火焰，因?yàn)闆]有人采取預(yù)防火災(zāi)的措施。

救火不僅僅會導(dǎo)致失誤，而且還會導(dǎo)致完全可以被預(yù)見的失誤類型：重要但并不緊急的任務(wù)會被人們所忽略。顧名思義，救火行為就是忙著去撲救最緊急的問題（火災(zāi)）;其他問題，無論重要性有多高，都會被最緊急的事務(wù)所掩蓋（趕赴火災(zāi)現(xiàn)場時(shí)不系安全帶）。結(jié)構(gòu)性問題很重要，但卻可以等待，于是就永遠(yuǎn)被擱置了。微軟公司發(fā)布 Windows 2000 軟件時(shí)，已知的漏洞有28000 個(gè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知道他們推出的產(chǎn)品存在許多問題，但他們已經(jīng)落后于產(chǎn)品發(fā)布的最后期限了。結(jié)果，產(chǎn)品一發(fā)布，他們立即開始投身于第一個(gè)補(bǔ)丁的研制，以修正產(chǎn)品發(fā)布時(shí)已知的所有漏洞。此時(shí)，關(guān)于新漏洞的報(bào)告已經(jīng)開始源源不斷地出現(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)還在修補(bǔ)之前的問題。

余閑能降低我們進(jìn)入救火陷阱的概率。而我們也知道，管窺心態(tài)會令人很容易忽略其他考慮因素。對組織而言，有一種解決辦法就是，對余閑進(jìn)行明確的管理，確保余閑的存在。從銀行管理風(fēng)險(xiǎn)的教訓(xùn)中，我們能更深刻地領(lǐng)悟到這一點(diǎn)。一直以來，銀行都深知抱著管窺心態(tài)看待賬目底線的經(jīng)理，沒有辦法充分地將風(fēng)險(xiǎn)因素考慮在內(nèi)。2008 年金融危機(jī)證實(shí)，這種認(rèn)識太過保守。最近，許多銀行都引入了“首席風(fēng)險(xiǎn)官”這一職位。首席風(fēng)險(xiǎn)官與管理團(tuán)隊(duì)的其他成員相互獨(dú)立，直接向 CEO 匯報(bào)工作。他們會用風(fēng)險(xiǎn)評估的眼光，去審批金融產(chǎn)品、帶寬和其他交易。這一職能與其他銀行家不同，許多銀行經(jīng)理人都專注于（用管窺心態(tài)看待）最具吸引力的交易，總是想賺到最多的利潤，實(shí)現(xiàn)最大的銷售目標(biāo);而首席風(fēng)險(xiǎn)官的唯一目標(biāo)就是監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

組織“贅肉”一點(diǎn)一點(diǎn)地被削掉，隨之一同被帶走的，還有余閑。在這種情況下，組織很希望能擁有一位干將，不是整天想著如何將一分錢掰成兩半花，而是能超脫于每日的管窺心態(tài)，確保組織擁有足夠的余閑。他所關(guān)注的問題，不是今天需要完成什么工作，而是明天可能會出現(xiàn)什么樣的突發(fā)事件，而這些突發(fā)事件又會如何影響緊張的工作計(jì)劃。一定要有這樣一個(gè)人，他的存在，能夠保證專注于當(dāng)下工作目標(biāo)的人們，不會向未來的項(xiàng)目借用資源，并因此耗盡余閑，將組織拉入未來的帶寬陷阱。

“紅花”日本料理的啟示

人們總是認(rèn)為，餐廳的制勝法寶就是菜品、裝潢和服務(wù)。但仍然有環(huán)境幽雅，食物可口的餐廳，無法逃脫倒閉的命運(yùn)。驅(qū)動餐廳盈利的，是枯燥乏味的物流和運(yùn)營決策。餐廳所面臨的問題在于，大多數(shù)成本都是固定的。當(dāng)然，餐廳要將錢花在食物上，但原料的成本并沒有日常開銷那么多。日常開銷一般包括員工的工資、店面的租金、電費(fèi)、保險(xiǎn)等。無論你是給一大群客人服務(wù)，還是只有零星幾位客人，日常開銷的總數(shù)都不會有太大出入。因此，做生意就是要想辦法撈“油水”。當(dāng)收入的數(shù)額能夠抵消固定成本之后，剩余部分中很大一塊就可以被直接劃入收益。

如此看來，我們就能算出一筆很有意思的賬。繁忙的周六晚間，如果有3個(gè)座位，那么這3個(gè)座位的收益能力就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只超過兩個(gè)座位的50%而已。如果兩個(gè)座位就能抵消固定成本，還能給你留下一點(diǎn)點(diǎn)收益，那么第3個(gè)座位就是純粹的“油水”——從第3個(gè)座位處賺到的收入，基本上全是利潤。

紅花料理的創(chuàng)始人青木廣彰意識到，餐飲行業(yè)真正稀缺的是座位資源。在紅花料理，顧客能欣賞到廚師精彩的表演。刀具在空中飛舞，用小鏟將食物直接拋向你的盤中，還能創(chuàng)造出洋蔥圈火山！只有在紅花餐廳，一餐的結(jié)束才會以掌聲收場。紅花日本料理上演的廚藝表演，實(shí)際上是解決稀缺問題的一種非常聰明的辦法。廚師的表演，需要食客們坐在公用餐桌邊觀賞。供8人進(jìn)餐的公用餐桌，就能更加有效地容納客人;如果4人同去用餐，就不用等待臨近的兩對人用餐結(jié)束。有了公用餐桌，只要讓客人彼此挨著坐下就好。4人餐桌，不過是一張桌子周圍擺放4把椅子。而且，紅花日本料理的翻桌率也變得更高了。如今，紅花日本料理已經(jīng)遍及全世界 17 個(gè)國家。而據(jù)估計(jì)，紅花商業(yè)帝國的價(jià)值已經(jīng)是上億美元。

[編輯 梁 爽]

E-mail：ls@chinacbr.com

稀缺故事

塞德希爾總是在抱怨，要做的事情太多，能用的時(shí)間太少。收件箱里堆滿了等待處理的郵件，車子早就過了年檢期限，因?yàn)橥涎硬坏貌恢匦掳才诺臅h。而因?yàn)檫t發(fā)了一封郵件，就導(dǎo)致項(xiàng)目前進(jìn)方向發(fā)生錯誤，如要校正，這又需要做更多的工作。待辦的事項(xiàng)堆積如山，隨時(shí)都會崩塌。塞德希爾覺得時(shí)間稀薄到窒息。

這種窒息，就是稀缺，也就是“擁有”少于“需要”的感覺。

稀缺實(shí)驗(yàn)室

一項(xiàng)針對孤獨(dú)者的研究，發(fā)現(xiàn)孤獨(dú)者更擅長辨認(rèn)他人的情緒，觀察他人的感受。人們通常會認(rèn)為，孤獨(dú)者不擅于社交，所以不懂察言觀色。恰恰相反，因?yàn)槿鄙偕缃?、缺少陪伴，孤?dú)者會去關(guān)注自己稀缺的東西，關(guān)注為數(shù)不多的親人朋友，他們會對他人表情中流露出的情緒非常敏感。這就如同，人在口渴的時(shí)候，能更快速地識別出“水”這個(gè)字（速度以幾十毫秒計(jì)）。

稀缺會俘獲我們的注意力，影響我們的決策和行為方式，最終形成稀缺心態(tài)。

稀缺故事

消防隊(duì)員都知道系安全帶的重要性，但是仍然有消防隊(duì)員，因?yàn)椴幌蛋踩珟?，在過彎時(shí)被甩出飛馳的車外致死。試想一下，接到報(bào)警后，消防隊(duì)員最迫切的問題是什么？他們在到達(dá)現(xiàn)場前的很短時(shí)間內(nèi)，必須完成對現(xiàn)場情況的了解，部署好救災(zāi)計(jì)劃。時(shí)間的稀缺吸引了他們所有的注意力，以至于他們忽略了安全帶。稀缺，讓我們專注于某一事物，就意味著我們必定會忽略其他事物，形成了“隧道視野”，也叫做“管窺”。

稀缺故事

收拾行李箱時(shí)，當(dāng)箱子夠大，我們總會有用不上的空間，這部分空間我們稱為“余閑”。這時(shí)候，你如果還想放東西，只需直接打開行李箱放進(jìn)去。而你也不會在旅途中一直去想，那個(gè)沒有放進(jìn)來的東西。余閑讓我們回避了權(quán)衡，回避了管窺，也回避了稀缺心態(tài)。

稀缺故事

出門旅行的時(shí)候，我們總需要面臨整理行李的問題。用大行李箱放行李，我們可以很隨意，而用小行李箱收拾行李時(shí)，我們會變得小心翼翼，思索再三。行李箱空間的稀缺，讓我們必須權(quán)衡再三。其實(shí)任何形式的稀缺，都會讓我們的需求不被滿足，那些沒有被滿足的需求會吸引我們的注意力，讓我們念念不忘。