基于戰(zhàn)略地圖的發(fā)電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究

饒思婧

【摘要】本文在對(duì)我國(guó)發(fā)電企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，構(gòu)建發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，對(duì)上市發(fā)電企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力研究，分析總結(jié)發(fā)電企業(yè)存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)的建議。

【關(guān)鍵詞】發(fā)電企業(yè) 戰(zhàn)略地圖 比較研究

一、引言

由于發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品——電力，具有高同質(zhì)性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。又因?yàn)殡娏?jīng)銷(xiāo)商唯一，電價(jià)受?chē)?guó)家管制。所以，降低發(fā)電成本是發(fā)電企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一方法。Robert S. Kaplan與David P. Norton在《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》一書(shū)中首次提出了戰(zhàn)略地圖的概念。戰(zhàn)略地圖從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四層面模型發(fā)展而來(lái)，與平衡計(jì)分卡相比，戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)四個(gè)層面間的因果關(guān)系，清晰地描繪了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行路徑，并用可視化的方法表述出來(lái)。戰(zhàn)略地圖的可視化表達(dá)方法可以減少企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)的溝通成本，在此基礎(chǔ)上設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)可以量化企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。因此，發(fā)電企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略地圖可以真正落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文首先構(gòu)建發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，運(yùn)用所構(gòu)建的戰(zhàn)略地圖對(duì)四家上市發(fā)電企業(yè)進(jìn)行比較分析，歸納總結(jié)四家上市發(fā)電企業(yè)存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)的建議。

二、發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略地圖構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的最終反映，其終極戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。謀求電力企業(yè)價(jià)值最大化從三方面入手：保持合理的資本結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)盈利水平、提高資產(chǎn)利用率。以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為財(cái)務(wù)層面的核心衡量指標(biāo)，衡量發(fā)電企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)選擇資產(chǎn)負(fù)債率，衡量發(fā)電企業(yè)盈利水平的指標(biāo)采用銷(xiāo)售息稅前利潤(rùn)率、全部成本費(fèi)用凈利潤(rùn)率、上網(wǎng)電量單位成本，衡量發(fā)電企業(yè)資產(chǎn)利用率使用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、發(fā)電機(jī)組平均利用小時(shí)數(shù)等兩個(gè)指標(biāo)。其中關(guān)于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，因?yàn)榱鲃?dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重決定總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高低，所以發(fā)電企業(yè)應(yīng)按固定資產(chǎn)生產(chǎn)性經(jīng)營(yíng)能力合理配置流動(dòng)資產(chǎn)，減少資金沉淀，保持合適的流動(dòng)資產(chǎn)比例。發(fā)電企業(yè)固定資產(chǎn)生產(chǎn)性經(jīng)營(yíng)能力使用總裝機(jī)容量描述，流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重衡量流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)比例是否合理。

（二）客戶層面

客戶層面是企業(yè)增加收入的來(lái)源，是達(dá)成財(cái)務(wù)層面目標(biāo)的直接支撐。目前發(fā)電企業(yè)的直接客戶為電網(wǎng)公司，國(guó)內(nèi)只有國(guó)家電網(wǎng)與南方電網(wǎng)兩家壟斷電力銷(xiāo)售，經(jīng)銷(xiāo)商唯一。電網(wǎng)企業(yè)與發(fā)電企業(yè)進(jìn)行交易時(shí)存在獨(dú)占區(qū)域、獨(dú)占交易等縱向約束行為，發(fā)電側(cè)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制帶來(lái)的活力不能完全顯現(xiàn)，電網(wǎng)的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)限制了發(fā)電企業(yè)的電力營(yíng)銷(xiāo)。增搶發(fā)電量是發(fā)電企業(yè)在客戶層面的目標(biāo)。發(fā)電量一方面受制于電力企業(yè)總裝機(jī)容量和自身生產(chǎn)管理，另一方面是否處于有利的負(fù)荷區(qū)位是更關(guān)鍵的因素。使用機(jī)組利用小時(shí)提高的潛力說(shuō)明發(fā)電企業(yè)現(xiàn)有機(jī)組擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的能力。機(jī)組小時(shí)提高潛力=（1-機(jī)組等效可用系數(shù)）×社會(huì)用電量增長(zhǎng)率；機(jī)組等效可用系數(shù)=機(jī)組等效可利用小時(shí)數(shù)/8760。式中機(jī)組等效可利用小時(shí)表示機(jī)組發(fā)揮作用時(shí)間。

（三）內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面是客戶層面與財(cái)務(wù)層面的主要承擔(dān)者。內(nèi)部流程層面應(yīng)從三方面驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)入手，包括：法規(guī)和社會(huì)流程、創(chuàng)新流程與運(yùn)營(yíng)管理流程。

發(fā)電企業(yè)在法規(guī)和社會(huì)流程方面的重點(diǎn)在控制污染、節(jié)能減排等環(huán)境保護(hù)主題。隨著人們對(duì)環(huán)境問(wèn)題日益關(guān)注，作為溫室氣體和二氧化硫等污染物排放主要來(lái)源之一的發(fā)電行業(yè)受到嚴(yán)厲的約束。比如，為達(dá)到新修訂的《火電廠大氣污染物排放標(biāo)準(zhǔn)》中的各項(xiàng)排放要求，火力發(fā)電企業(yè)在“十二五”期間要加大在脫硝、脫硫和電除塵方面的資金投入。目前，各大發(fā)電集團(tuán)正加快電源結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極發(fā)展高效清潔的燃煤機(jī)組和清潔能源。通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)對(duì)前述環(huán)境約束是發(fā)電企業(yè)在創(chuàng)新流程方面的主要任務(wù)。發(fā)電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理流程主要從供應(yīng)管理和生產(chǎn)管理兩方面展開(kāi)。優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)管理有助于企業(yè)獲得財(cái)務(wù)資源：一方面優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本；另一方面有效的供應(yīng)商管理可以延長(zhǎng)付款時(shí)間并利用貨款為自身補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金。因此，利用應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)在負(fù)債總額中的比例、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率及前5名供應(yīng)商采購(gòu)金額占采購(gòu)總額等指標(biāo)分析、評(píng)價(jià)企業(yè)供應(yīng)管理。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面為前述層面提供持續(xù)的推動(dòng)力量。包括人力資本、信息資本、組織資本。

形成企業(yè)人力資本需要搭建合理的人才層次，提高員工技能，完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。發(fā)電企業(yè)用工主要分有編制的正式職工和勞務(wù)派遣兩類(lèi)，“身份管理”導(dǎo)致“外聘員工沒(méi)干勁，正式員工不使勁，薪酬改革沒(méi)促勁”。職工薪酬要能準(zhǔn)確反映職工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，同時(shí)持續(xù)激勵(lì)職工追求進(jìn)步。建議電力企業(yè)把同工同酬作為企業(yè)薪酬體系改革的基本原則和主導(dǎo)方向，實(shí)行以崗定薪、按績(jī)論酬的薪酬制度，改變現(xiàn)有的體制弊病，激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。形成企業(yè)信息資本需要提高信息系統(tǒng)應(yīng)用水平。上市發(fā)電公司大量被企業(yè)集團(tuán)控股，集團(tuán)及其控股上市子公司間的代理問(wèn)題可通過(guò)企業(yè)資源管理系統(tǒng)的建設(shè)和實(shí)施實(shí)現(xiàn)可視化管理。ERP、SAP等信息系統(tǒng)重塑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同，減少信息不對(duì)稱產(chǎn)生的事前逆選擇，降低信息不對(duì)稱產(chǎn)生的事后道德風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建高效的企業(yè)管理體系以及積極向上的企業(yè)文化，提高員工認(rèn)同感是形成組織資本的關(guān)鍵。而且，企業(yè)文化必須鼓勵(lì)改善流程的新思路、新方法。

基于上述分析，建立發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略地圖如圖（1）。

三、發(fā)電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析

（一）發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)層面

1.財(cái)務(wù)層面原始數(shù)據(jù)的獲取及計(jì)算。

2.財(cái)務(wù)層面指標(biāo)計(jì)算結(jié)果的分析。

一般來(lái)說(shuō)，機(jī)組正常的利用小時(shí)不能低于5500小時(shí)。從計(jì)算結(jié)果上看，四家企業(yè)中只有華能?chē)?guó)際發(fā)電機(jī)組平均利用小時(shí)數(shù)略超過(guò)5500小時(shí)，由此可知發(fā)電企業(yè)裝機(jī)容量過(guò)度擴(kuò)大，發(fā)電能力閑置，資產(chǎn)利用效率不高。雖然機(jī)組利用率不高可能因?yàn)楫?dāng)年新增機(jī)組沒(méi)有全年發(fā)電，或是水電在電源結(jié)構(gòu)中占的比重較大，但發(fā)電平均成本上升，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)不可否認(rèn)。四家企業(yè)中資產(chǎn)負(fù)債率最高者華電國(guó)際達(dá)84.06%，最低者華能?chē)?guó)際77.14%。由此可知，資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高、債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重是發(fā)電企業(yè)的普遍現(xiàn)象。

使用4家上市發(fā)電企業(yè)年報(bào)數(shù)據(jù)，計(jì)算構(gòu)建的發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面指標(biāo)如圖（2）所示。

客戶層面、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面涉及很多非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，相關(guān)數(shù)據(jù)很難在上市公司披露的財(cái)務(wù)報(bào)表上得到。因此，以下分析將選取上市公司一些年報(bào)文字描述加以補(bǔ)充。

（二）發(fā)電企業(yè)客戶層面

客戶層面除了前文提到的機(jī)組利用小時(shí)提高的潛力指標(biāo)，前五名銷(xiāo)售客戶銷(xiāo)售金額占銷(xiāo)售總額比重與銷(xiāo)售費(fèi)用也有助于說(shuō)明電力企業(yè)在客戶層面所做的工作。使用4家上市發(fā)電企業(yè)年報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算客戶層面指標(biāo)的結(jié)果如下：

根據(jù)前五名銷(xiāo)售客戶銷(xiāo)售金額占銷(xiāo)售總額比重可知華電國(guó)際、國(guó)電電力的電廠項(xiàng)目布局集中，收入來(lái)源集中，華能?chē)?guó)際的電廠項(xiàng)目覆蓋范圍廣。而四家企業(yè)銷(xiāo)售費(fèi)用發(fā)生額小或?yàn)榱?，一方面是因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)成本計(jì)算采用品種法，電力與熱力產(chǎn)品成本為完全成本，另一方面也說(shuō)明發(fā)電企業(yè)在客戶層面下的功夫較少。四家公司中最具機(jī)組利用小時(shí)提高潛力的華電國(guó)際表示2012年將加大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度，努力實(shí)現(xiàn)多發(fā)增效，積極爭(zhēng)取電量計(jì)劃。

（三）發(fā)電企業(yè)內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面中法規(guī)和社會(huì)流程、創(chuàng)新流程方面，四家公司均表示將嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的節(jié)能環(huán)保政策，積極采用先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)一步提高管理水平、提高清潔能源和高參數(shù)大容量高效火電機(jī)組的比例、淘汰落后產(chǎn)能、加大現(xiàn)役機(jī)組技術(shù)改造力度，提高節(jié)能環(huán)?？?jī)效，實(shí)現(xiàn)清潔發(fā)展。

運(yùn)營(yíng)管理流程的供應(yīng)管理方面，四家上市發(fā)電企業(yè)的表現(xiàn)如表（3）所示：

從應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)在負(fù)債總額中的比例和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率兩個(gè)指標(biāo)可以看出，大唐發(fā)電與國(guó)電電力在供應(yīng)商管理中獲得了較多的財(cái)務(wù)資源，有效地補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金。由銷(xiāo)售總額的比例可知，國(guó)電電力具有集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。大唐發(fā)電全面引入項(xiàng)目化管理理念，形成了獨(dú)具特色的項(xiàng)目化管理格局，在營(yíng)運(yùn)管理流程方面表現(xiàn)突出。

（四）發(fā)電企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

人力資本方面四家上市發(fā)電企業(yè)的表現(xiàn)如表（4）所示，其中，華能?chē)?guó)際人均薪資福利待遇水平最高，達(dá)13.58萬(wàn)元/年，同時(shí)其員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)勢(shì)明顯。

信息資本方面，國(guó)電電力表示在2011年公司加快推進(jìn)了信息化建設(shè)，全面開(kāi)展一體化信息平臺(tái)和九大業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，信息平臺(tái)搭建與企業(yè)門(mén)戶框架建設(shè)初具規(guī)模。大唐發(fā)電在2011年年報(bào)中披露公司“全面責(zé)任管理，全員業(yè)績(jī)考核”管理系統(tǒng)于2011年內(nèi)正式上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)導(dǎo)向與責(zé)任管理的全面覆蓋。組織資本方面，國(guó)電電力在上海舉辦的“第十屆上市公司治理論壇”大會(huì)上獲得了上海證券交易所評(píng)選的“2011 年度典型并購(gòu)重組案例獎(jiǎng)”，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)國(guó)電集團(tuán)公司以國(guó)電電力為平臺(tái)實(shí)施整體改制戰(zhàn)略予以肯定。

四、結(jié)論與建議

戰(zhàn)略地圖指導(dǎo)企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、客戶層面的綜合改善取得財(cái)務(wù)層面的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，創(chuàng)造價(jià)值。改善資本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率是本文構(gòu)建的發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略地圖中財(cái)務(wù)層面的主題。

通過(guò)對(duì)四家上市發(fā)電企業(yè)客戶層面的分析可以看出發(fā)電企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面做的工作比較少。值得注意的是根據(jù)前五名銷(xiāo)售客戶銷(xiāo)售金額占銷(xiāo)售總額比重反映出華電電力、國(guó)電電力的電廠項(xiàng)目布局過(guò)于集中的現(xiàn)象可能是導(dǎo)致其資產(chǎn)利用效率不高的原因之一。因此，建議發(fā)電企業(yè)面向全國(guó)布局；在國(guó)內(nèi)調(diào)整經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增速放緩時(shí)，實(shí)力雄厚者宜積極開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

由于客戶層面、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面等方面的指標(biāo)數(shù)據(jù)難在上市公司披露的財(cái)務(wù)報(bào)表上得到，所以未來(lái)研究工作的重點(diǎn)是深入發(fā)電企業(yè)收集客戶層面、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面等方面的數(shù)據(jù)，進(jìn)一步完善發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。雖然本文認(rèn)為發(fā)電企業(yè)宜選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并為此戰(zhàn)略的實(shí)施構(gòu)造了戰(zhàn)略地圖，但是發(fā)電企業(yè)在多元化發(fā)展方向、管理模式等方面依然存在差異。所以發(fā)電企業(yè)可根據(jù)企業(yè)自身的情況在戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)設(shè)計(jì)上做相應(yīng)調(diào)整。本文目的是希望處于發(fā)電側(cè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的電力企業(yè)充分認(rèn)識(shí)自身情況，從基于戰(zhàn)略地圖的競(jìng)爭(zhēng)力研究中定位實(shí)踐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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