“首席幸福官” Yes or No？

凱特·艾弗森

起：“首席幸福官”，噱頭還是確有必要

伴隨組織高管職位“首席幸福官”的誕生，一些組織的幸福節(jié)奏也開始律動。

美國企業(yè)里究竟有多少位“首席幸福官”？目前為止還沒有官方數(shù)據(jù)。但是很多科技公司和初創(chuàng)公司，似乎都熱衷于提供這個職位。據(jù)《華爾街日報》報道，為提升員工幸福感而提供特定職位的企業(yè)數(shù)量在不斷增加。

支持設(shè)立“首席幸福官”的人們認(rèn)為，幸福官能為組織的工作環(huán)境注入多種健康的元素，并最終提高員工敬業(yè)度、工作效率和保留率。與此同時，反對者們卻質(zhì)疑，為確保員工幸福而特意設(shè)置這一職位，是否真的能夠卓有成效并發(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔茫?/p>

承：“幸福官要做些什么？”

“幸福是非常主觀的?！睂Ｗ⒂诮M織發(fā)展的公司傳遞幸福（Delivering Happiness）的首席執(zhí)行官和首席幸福官簡恩·利姆（Jenn Lim）認(rèn)為，“每個人都有其對于幸福的不同理解，但人們普遍認(rèn)同在工作場所感覺不幸福，結(jié)果會非常糟糕?！?/p>

專家認(rèn)為團(tuán)隊的幸福不能通過傳統(tǒng)意義上的商業(yè)訓(xùn)練或商業(yè)活動表示出來，這是一種情感或生存狀態(tài)的表現(xiàn)。在針對“首席幸福官”職位進(jìn)行的一項網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中，人們表示出了共同的疑問：“首席幸福官究竟要做些什么？”

一些公司將這一職位用于客戶服務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊績效管理顧問公司iDoneThis將其任命給金尼·陳（Ginni Chen），他是客戶權(quán)益保障部門的主管，兼任公司雇員活動的策劃者。后來，公司將這一職位的名稱更改為“客戶成就工程師”，他們認(rèn)為這一名稱與其崗位職責(zé)更為匹配。

“我們想通過一些實實在在的事情，使客戶收獲成功，而非僅僅試著使他們感覺更快樂或更樂觀?！彼f，“至于組織內(nèi)部那些能讓員工感覺幸福的方案，要通過員工們自己來開展，而不是僅由某位領(lǐng)導(dǎo)者個人來掌控。”

在其他一些組織中，首席幸福官為員工滿意度負(fù)責(zé)。他們的工作包括內(nèi)部活動策劃、衡量員工敬業(yè)度、創(chuàng)建促進(jìn)團(tuán)隊健康的項目、建立文化以及作為員工反饋意見和投訴的渠道。

轉(zhuǎn)：那些關(guān)于“幸福官”的爭議

穆爾·梅爾瓦尼（Shimul Melwani） 北卡羅萊納大學(xué)克南-弗拉格勒商學(xué)院的組織行為學(xué)副教授

梅爾瓦尼認(rèn)為幸福感會使個人在很多重要的商業(yè)行為中降低對細(xì)節(jié)的關(guān)注。負(fù)責(zé)“幸福官”職責(zé)的更有代表性且更合適的職位應(yīng)該是“文化運營官”，這一職位更切合公司的文化，且更易使其付諸行動。與此同時，另一職位“首席情感官”關(guān)注于教導(dǎo)員工如何識別和融入自己的情緒，使自己變得更加高效，相對而言也更為合適。

梅爾瓦尼還說，將情感引入工作場所可能會被視為控制員工情感的管理方式，“我希望看到一種有機(jī)的方法，綜合利用積極和消極的情緒的力量，而不是只關(guān)注積極的情感?！?/p>

約書亞·科溫斯基（Josh Kovensky） 前《新共和》雜志作者

在2014年7月為《政治和文化》雜志撰寫的一篇文章中，科溫斯基稱“首席幸福官”是“美國最新的、最恐怖的職位”。

他認(rèn)為，老板們量化幸福的潛力是可怕的。“可怕之處在于公司能從你的情緒中獲得利益的這一想法。”他在接受《人才管理》雜志（Talent Management）的采訪中這樣說，“我不認(rèn)為組織應(yīng)該對你的幸福負(fù)責(zé)。這是你自己的工作，而情感作為個人隱私，也是至關(guān)重要的?！?/p>

簡恩·利姆（Jenn Lim） 組織發(fā)展公司傳遞幸福（Delivering Happiness）首席執(zhí)行官、首席幸福官

利姆是傳遞幸福公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。這個公司專注于創(chuàng)造快樂勞動力的科學(xué)和投資回報。他認(rèn)為，設(shè)立某些職位去培養(yǎng)人們的幸福感——即在職位名稱中注入“幸?！边@個詞——是十分有意義的。

“組織設(shè)立關(guān)于幸福的管理者的這一想法并不新鮮，但是在下一步進(jìn)行勞動力文化的建設(shè)確實十分新穎?！痹谛腋３蔀橐环N“承諾”之前，“保留”也十分重要。要樹立擁有最富成效的員工的目標(biāo)，這些員工能使組織獲得成功。

如果領(lǐng)導(dǎo)能帶領(lǐng)員工改變他們看待工作的方式，那么實現(xiàn)這一目標(biāo)將變得更加容易。從認(rèn)為工作是一種40小時的義務(wù)，到認(rèn)為工作是他們喜歡做的事?！斑@意味著幸福不僅是個詞語，而能更深入到員工每天或每年的工作及生活中。”利姆說。

合：組織文化決定幸福官何去何從

調(diào)查顯示，滿意與幸福之間的差別能產(chǎn)生商業(yè)利益。根據(jù)咨詢公司iOpener的調(diào)查，幸福的員工比常人在工作動力方面要高出50%，這使其不想離開他們的工作崗位。伴隨經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和增長模式，有更多的員工在自己不開心的情況下可能會選擇跳槽。對于那些對工作徘徊不定的員工來說，幸福能夠產(chǎn)生更多的生產(chǎn)力，更易與同事合作，并對客戶做出承諾。

所以，是否應(yīng)該在組織內(nèi)添設(shè)首席幸福官或其他同等意義的職位，引起了人才管理者的重視。

梅爾瓦尼認(rèn)為，這取決于公司的文化。如果組織文化中已經(jīng)開始重視那些能夠促進(jìn)組織發(fā)展的即用做法，同時員工也正接受著一些靜觀訓(xùn)練（mindfulness training，一種通過專注和冥想來實現(xiàn)注意力調(diào)節(jié)、身體覺察、情緒調(diào)節(jié)和自我認(rèn)知的行為訓(xùn)練），那么設(shè)置首席幸福官或許是可行的。但是組織如果試圖往這一角色中填進(jìn)一些傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)或文化，或許設(shè)立并試圖發(fā)揮“首席幸福官”的作用仍困難重重。

（本文編譯自Talent Management）endprint