業(yè)主視角下重大工程項目精益合同管理框架構建

李洪軍 楊天亮 龍碧波 張海江 王安民

(1. 中國水電建設集團圣達水電有限公司，四川 成都 614000;2. 天津大學管理與經(jīng)濟學部，天津 300072)

0 引言

在工程項目的各參與方中，業(yè)主方是項目的起始端，在業(yè)主方存在著項目運行所需要的各種資源，所以項目管理工作在業(yè)主方尤為重要［1］。目前我國工程項目合同管理中還存在不少問題，具體表現(xiàn)在三個方面:①法制觀念薄弱、誠信意識不強的現(xiàn)象;②建筑業(yè)的市場運作機制還不完備，合同的簽訂和管理流程不夠科學;③合同涉及的各方管理力量薄弱，缺乏經(jīng)驗，管理水平不高。針對重大工程項目，開展有效的合同管理對業(yè)主來說要求更高、難度更大。當今社會市場競爭越來越激烈，合同管理技術也在不斷進步，對于合同管理的精度和科學程度的要求進入了一個新的層次。將精益管理的思想貫徹到合同管理中，不僅可以有效地進行合同管理，而且也是精益思想在工程領域的有益探索與實踐。對業(yè)主來講，構建精益合同管理框架具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

國外合同管理的研究起步較早，對合同管理的研究從20 世紀70 年代初就已經(jīng)開始，不論是理論的發(fā)展還是實踐經(jīng)驗的積累，都證明了合同管理的重要性。最初研究的重點在合同法律方面，后來逐漸研究宏觀合同管理、合同事務管理，現(xiàn)在人們開始更多地從微觀的角度研究合同的簽訂、履行、變更等問題，對于合同管理的研究吸引了大批的學者，并且建立起了更加成熟和完善的體系。我國建設工程合同管理制度建設開展的時間較短，并且多站在承包商的角度進行研究。目前的研究主要從三個方面展開:合同管理的整體研究［2-3］，合同的風險管理研究［4-6］，合同管理的對策研究［7-9］。關于重大工程項目合同管理的研究尚未形成全面的、系統(tǒng)的項目合同管理體系［10］。

本文基于業(yè)主視角，創(chuàng)新性地引入精益思想［11］，針對重大工程項目建立了精益合同管理框架，這樣不僅能夠有效地避免傳統(tǒng)合同管理的漏洞，還能更有效地針對具體問題進行合同管理，旨在減少浪費和提高管理效率。

1 重大工程項目的業(yè)主合同管理

對于重大工程項目來說，把握合同管理特點是進行有效合同管理工作的前提條件。重大工程項目業(yè)主合同管理的特點主要包括以下四個方面:

(1)前瞻性。與工程管理的其他方面相比，合同管理具有前瞻性與不可調控性，合同一旦簽訂，即明確雙方的權利與義務，雙方均要承擔違約責任。因此，“統(tǒng)籌規(guī)劃、未雨綢繆”是項目合同管理的基本原則。與此同時，合同管理更是工程“質量、進度、投資、安全”四大控制的基礎所在，科學的合同管理可以在推動工程進度的過程中有效實現(xiàn)投資控制這個剛性目標，還可以借工程進度目標的提前實現(xiàn)帶來更大的價值。

(2)復雜性。重大工程項目不論從成本、工期和工程范圍哪方面而言，都具有更大的規(guī)模和更加復雜的影響。合同管理在重大工程項目中決定著項目關系方的契約性和有效性，對于項目管理的效率和項目成敗有著巨大的影響。

(3)不確定性。合同管理工作貫穿于重大工程項目管理的全過程，并且系統(tǒng)地和不間斷地進行。由于內外部環(huán)境的不確定性，使得合同管理面臨來自環(huán)境等各方面的風險，這就要求在合同管理人員和資料方面保持一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性。

(4)動態(tài)性。在重大工程項目的實施過程中，由于環(huán)境、人員變動等各方面條件的變化，使得合同管理必須是一個動態(tài)的過程，只有這樣，才能有效地開展合同管理。

2 重大工程項目精益合同管理框架

針對合同管理所具有的“前瞻性、復雜性與不確定性強”的特點，本文提出精益建造的管理原則為“創(chuàng)新、識別價值流”，通過對采購與合同管理的全過程價值的分析，找出可能導致價值損失的核心點，創(chuàng)新管理模式，以此為突破口強化管理，減少不必要的投資浪費。主要采用系統(tǒng)分析、創(chuàng)新管理模式、差錯預防、標準化作業(yè)等精益建造技術，防控風險，減少投資浪費。按照“求精、求益”的思想，“精于管理、益于股東”的核心理念，提出了“創(chuàng)新機制、突出重點、風險防控、標準管理”的合同管理的理念，系統(tǒng)性的管理模式見圖1。

2.1 創(chuàng)新機制

圖1 重大工程項目精益合同管理模式

對工程項目合同管理的研究從早期的界面管理到現(xiàn)在的精益管理，本身就是一個創(chuàng)新機制的過程。本文試圖建立重大工程項目的精益合同管理模式，基于項目全生命周期的價值分析和動態(tài)監(jiān)控。其中，動態(tài)監(jiān)控側重于工程項目的范圍管理，而范圍管理是項目管理的一個重要方面，在工程實踐中，合同如同法律，合同管理工作的精度和科學性決定了項目進展的順利程度，業(yè)主方的合同管理尤為重要，因為業(yè)主方合同條款不夠嚴密而導致的糾紛在項目管理實踐中已出現(xiàn)過多次。對于重大工程項目的精益合同管理工作，既要實現(xiàn)項目整體實施的成功，圓滿完成業(yè)主方項目合同管理的任務，又要對項目過程進行更加科學的控制，所以，業(yè)主方采取積極的工程項目范圍管理措施就非常必要。

根據(jù)精益管理的思想，在重大工程項目合同管理過程中要注重創(chuàng)新管理，除了要注重整個生命周期的范圍管理外，還要注重體制機制的創(chuàng)新。要將業(yè)主管理的理念融入招標文件中以便提升招標的工作質量。精益創(chuàng)新機制主要體現(xiàn)在以下四個方面:①要始終秉承招標為工程整體服務，為合同執(zhí)行服務和為降低造價服務的“三為一體”的招標管理機制;②注意統(tǒng)籌安排、科學決策，確定合適的招標時機;③要建立起合同風險分級防范管理機制，提高合同的管理水平;④業(yè)主組織設計單位、監(jiān)理單位和承包商共同開展協(xié)調管理活動，保證合同管理工作的順利推進，有效控制工程變更和索賠。

2.2 突出重點

對于重大工程項目來說，合同管理的工作十分復雜。如果試圖做到面面俱到，則費時費力，增加成本。所以在合同管理中要注意采取“抓大頭”的管理方式，這也正是精益管理思想減少浪費、提高效率的體現(xiàn)。針對合同管理中的問題，要采用創(chuàng)新思維，以解決業(yè)主在重大合同管理過程中出現(xiàn)的重點、難點問題。

在合同管理過程中要始終貫徹精益管理的思想，針對具體的項目，要深入分析工程項目的難點，從而確定在整個項目管理中合同管理的重點。在整個項目的進程中，不同環(huán)節(jié)、不同的內外部環(huán)境，甚至不同的管理人員、操作人員，都可能成為合同管理的重點。針對這些重點，采用創(chuàng)新的思路和做法，從而提高合同管理的效率。比如重大工程項目中，工程計量既是一個重點，也是一個難點，它直接決定著合同管理的投資目標能否實現(xiàn)。因此，本文結合精益管理思想，引入獨立的第三方，即業(yè)主測量中心來承擔工程計量工作，設置計量工作運行機制及職責定位，將計量控制關口前移至施工標段招標前，將計量工作開展模式寫入招標文件，確保計量工作有良好的質量保障基礎。這樣就從源頭上杜絕了工程計量的差異糾紛，各方只需嚴格按設計施工和計量即可，業(yè)主就實現(xiàn)了對工程量的可控。

2.3 風險防控

業(yè)主方擬定的工程合同雖然對于嚴謹性和科學性有著一定的要求，但是在實際操作過程中，由于合同管理水平的限制或者由于難以預測的實際情況的發(fā)生，導致業(yè)主方擬定的工程合同很難達到具體使用的要求。由于工程合同的漏洞造成承包商的索賠屢見不鮮，甚至于承包商已經(jīng)利用索賠作為自己的贏利手段。索賠是承包商的合法權利，因此只要合同有漏洞，承包商就可以通過合法的方式利用該漏洞進行索賠，而業(yè)主方對此無能為力。因此，業(yè)主方的合同管理工作一定要做好事前控制。

為了有效地防控風險，業(yè)主方要認真編制招標文件和相應的合同文件，對合同文件版本識別出合同管理工作全過程風險源，并分別制定出詳細的控制、消解風險源的措施。合同文件的基礎是招標文件，要減少重大工程項目實施過程中的合同索賠和合同爭議，就需要盡可能對合同文本進行完善。在招標正式開始之前對投標人進行資格預審，從事前杜絕未來承包商可能會有的合作風險。在工程的實施過程中，雇用專業(yè)人員作為現(xiàn)場的監(jiān)理，幫助業(yè)主方對工程的現(xiàn)場實施情況進行管理和監(jiān)督，甚至可以獨立進行現(xiàn)場管理工作。此外，定期召開現(xiàn)場會議也是一項很重要的措施，針對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決，盡量避免風險的發(fā)生。

2.4 標準管理

標準指的是對重復性事物的總結和規(guī)定，它的根據(jù)是科學技術和實踐經(jīng)驗，通過有關方面協(xié)商最終確定共同遵守的準則和依據(jù)?？梢钥闯?，標準具有四種特性:“重復性事物”體現(xiàn)了標準的前瞻性;“科學、技術和實踐經(jīng)驗”體現(xiàn)了標準的科學性;“有關方面協(xié)商”體現(xiàn)了標準的民主性;“共同遵守的準則和依據(jù)”體現(xiàn)了標準的權威性。

標準化管理是指符合外部標準和內部標準的管理體系。標準化管理可以大大提高管理的效率和降低管理成本。標準化管理是管理工作制度化進程不斷發(fā)展的必然結果，是一種實施管理工作的有效方法。

標準化管理也是精益管理的內在要求。標準化管理可以使合同管理的過程更加合理，流程化的管理方式能夠減少不符合制度的行為現(xiàn)象，加強重大工程項目管理過程控制;可以顯著提高工作效率，使得工程項目的復雜性、多樣性降低，使得工作變得簡單化;可以節(jié)約成本，采用標準合同文本，節(jié)省熟悉合同條件而帶來的費用;可以顯著地降低由于不規(guī)范、不統(tǒng)一帶來的工程風險;可以減少沖突，提高管理效率和整體的合同管理水平。

具體措施包括:在項目合同管理過程中繪制標準化的工作流程，制定具體的招標管理辦法及實施細則、合同管理辦法、合同價款結算及支付管理辦法、工程變更與索賠管理辦法、計日工管理工作實施細則、施工承包商信譽(履約)評價辦法等文件。

3 安谷水電站項目精益合同管理模式的應用

安谷水電站項目合同管理具有主要項目工程量大，主要材料需求量大，地理位置特殊，工程布置占地區(qū)域大和工程分標數(shù)量眾多等特點，從而導致安谷水電站項目合同管理存在土石方工程計量難、主材管理準確性難和主材定價難三個最為關鍵的問題。安谷水電站項目應用精益合同管理模式很好地解決了這些問題。

(1)安谷水電站項目精益合同管理的創(chuàng)新機制。創(chuàng)新管理是安谷水電站項目精益建造的核心所在。在合同管理中，業(yè)主單位先后采取了以下創(chuàng)新性做法:

1)建立“三為一體”的招標管理機制，注重將業(yè)主管理理念有效融入招標文件中以提升招標工作質量。據(jù)統(tǒng)計，安谷水電站項目通過招標環(huán)節(jié)節(jié)約的投資額為7.8 億元，對安谷水電站項目的整體投資控制貢獻巨大。

2)遵循價低質優(yōu)的原則，根據(jù)工程需要，選擇發(fā)電機組設備生產(chǎn)能力過剩時開始招標，由此安谷水電站項目節(jié)約設備投資3 億元之多。

3)建立合同風險分級防范管理機制，梳理了安谷水電站項目合同管理中12 類常見的風險源，分類識別了風險源并制定了相應防范應對措施，做到事前控制，主動防范，提前將合同風險有效化解或轉移，最大限度保障了合同經(jīng)營的安全。

4)通過召開月計劃綜合協(xié)調會、商務會議等形式，開展業(yè)主方、設計單位、監(jiān)理單位和承包商組成的四主體合同協(xié)調管理活動，保證信息暢通，有效地控制了工程變更和索賠。

(2)安谷水電站項目精益合同管理的重點措施。針對安谷水電站項目合同管理中土石方工程計量難、主材管理準確性難和主材定價難三個問題，業(yè)主單位的創(chuàng)新性做法是:

1)通過引入業(yè)主測量中心的創(chuàng)新性舉措，有效提升了工程計量質量，保證了對工程量的有效控制。

2)通過建立材料核銷管理機制的創(chuàng)新性管理模式，提升主材管理工作質量。

3)采用市場定價機制的主材定價模式，規(guī)避主材價格上漲風險。

(3)安谷水電站項目精益合同管理的風險防控措施。安谷水電站項目合同管理中存在著12類風險源:合同臺賬未能全面覆蓋全部合同的風險、合同資料管理體系性差的風險、合同立項審查不嚴的風險、權利義務的非對稱風險、合同交底不清晰帶來的風險、計量管理工作的風險、支付條款執(zhí)行的風險、合同動態(tài)管理不夠的風險、統(tǒng)供材料管理的風險、施工圖設計工程量超出招標設計工程量及設計方案不優(yōu)越的風險、合同商務事項處理不及時造成的風險、移民工程突破概算的風險。業(yè)主方分類識別了風險源，并制定了相應防范應對措施，做到事前控制，主動防范，提前將合同風險有效化解或轉移，最大限度保障了合同經(jīng)營的安全。

(4)安谷水電站項目合同標準化管理。安谷水電站項目在建設過程中始終貫徹“創(chuàng)新機制、突出重點、風險防控、標準管理”的原則，以“流程標準化、管理系統(tǒng)化”為手段，按照合同管理的時間維度先后繪制出了項目招標流程、合同管理流程、合同履約管理流程、業(yè)主方現(xiàn)場合同管理流程、合同分類結算流程圖、工程結算月報表審核流程、承包商提出的合同變更處理流程、業(yè)主提出的合同變更處理流程、承包人索賠處理流程、業(yè)主索賠處理流程;先后制定了安谷水電站項目合同管理權限劃分及部門職責分配、合同管理辦法、招標管理辦法及實施細則、合同價款結算及支付管理辦法、工程變更與索賠管理辦法、計日工管理工作實施細則、施工承包商信譽(履約)評價辦法等文件。

4 結語

眾所周知，在重大工程項目的項目管理工作中，合同管理占有極其重要的地位。在質量、進度、投資和安全四大項目管理目標的控制下，引入精益管理思想開展合同管理就顯得尤為必要。本文通過建立創(chuàng)新機制、突出重點、風險防控和標準管理四位一體的精益管理模式，側重全生命周期價值分析、動態(tài)監(jiān)控，為重大工程項目的合同管理工作提出了一種新的管理模式，為以后更好地開展合同管理以及項目管理工作提供了新的思路和方法，為重大工程項目的合同管理工作指明了方向。

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