我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理探析

孔凡友

【摘 要】隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略落地的有效工具、提高管理水平和降低企業(yè)風(fēng)險的重要措施，日益受到企業(yè)集團(tuán)重視。針對企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理實踐中存在的認(rèn)識性、戰(zhàn)略銜接性以及有效性等突出問題，本文結(jié)合自身工作體會，分別從提高預(yù)算管理認(rèn)識，加強(qiáng)組織建設(shè)；以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，加強(qiáng)戰(zhàn)略銜接性；完善預(yù)算制度和流程并嚴(yán)格執(zhí)行以及提高預(yù)算管理的有效性等四個方面提出我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的主要措施，從而真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的功效。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理

一、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理概念及重要性

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是以企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，對集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)和考核等一系列管理活動，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)人、財、物、信息等優(yōu)化配置。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是一項全員、全過程、全方位的控制系統(tǒng)工程。相對于單體企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)在管理上更具復(fù)雜性，隨著競爭激勵程度日益加劇，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展對提高企業(yè)競爭力和管理水平提出了更高要求，預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)的有效管理手段之一，日益受到企業(yè)集團(tuán)的重視。預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)管理中發(fā)揮著重要作用。

1.預(yù)算管理是實施企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效工具

集團(tuán)總部在對各企業(yè)的預(yù)算編制和評審過程中，通過審定其各種業(yè)務(wù)計劃，經(jīng)營策略及資源配置，對其進(jìn)行過程控制并納入考核，從而使其經(jīng)營目標(biāo)符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，真正地實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略落地。

2.預(yù)算管理是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)控制力的重要手段

集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)由于產(chǎn)品范圍廣、管理幅度大、經(jīng)營形態(tài)多，如何加強(qiáng)對子公司管理成為我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個重要問題。借助于預(yù)算管理，企業(yè)集團(tuán)可以加強(qiáng)對各企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、投資、融資等重大經(jīng)營事項的控制力，實現(xiàn)對其更好地管理。

3.預(yù)算管理是企業(yè)降低成本、改善經(jīng)營績效的有效措施

預(yù)算管理將企業(yè)集團(tuán)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下對各企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、通過計劃、組織、控制等職能的一體化，更好地實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、降本增效，提高企業(yè)市場話語權(quán)。

4.預(yù)算管理是降低企業(yè)風(fēng)險的重要措施

隨著全球一體化進(jìn)程加快，企業(yè)面臨環(huán)境的動態(tài)性和不確定性大大增強(qiáng)，風(fēng)險也隨之加大，通過對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動事前、事中和事后全過程控制，預(yù)算管理可以有效地降低企業(yè)風(fēng)險。

二、我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算管理認(rèn)識不到位，流于形式

不少企業(yè)對預(yù)算管理缺乏正確的認(rèn)識和更深層次的理解，純粹屬于為編制預(yù)算而預(yù)算。主要表現(xiàn)為：

公司經(jīng)營班子特別是“一把手”對預(yù)算未高度重視，預(yù)算缺乏權(quán)威性和前瞻性，預(yù)算工作難以有效開展；將預(yù)算作為填補(bǔ)制度空白，僅僅將其裝飾公司制度門面。雖有相關(guān)制度、流程，但不科學(xué)且未嚴(yán)格執(zhí)行；僅將重點置于具體的數(shù)字或表格，玩數(shù)字游戲，沒有將預(yù)算管理全面融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營；認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的職責(zé)，與其他部門關(guān)系不大，將預(yù)算管理工作視為負(fù)擔(dān)，以消極的態(tài)度來對待。

2.預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接性有待加強(qiáng)

許多企業(yè)沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，選擇和決策流于形式；預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，缺乏預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合的環(huán)節(jié)與機(jī)制，以致重視短期行為，忽視長期目標(biāo)，使短期預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，無法發(fā)揮預(yù)算管理支撐戰(zhàn)略落地的功能。

3.預(yù)算管理的有效性有待提升

（1）編制的科學(xué)性方面

主要表現(xiàn)為：有的企業(yè)預(yù)算編制不以客觀情況為依據(jù)，存在編造痕跡，造成預(yù)算結(jié)果不合邏輯；企業(yè)預(yù)算方案普遍存在重數(shù)據(jù)輕措施，業(yè)務(wù)計劃太粗、太淺，關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)沒有經(jīng)營策略與計劃做支撐；預(yù)算表格的本地化、業(yè)務(wù)計劃與業(yè)務(wù)預(yù)算的整合有待加強(qiáng)；預(yù)算編制未考慮市場環(huán)境的變化，與市場動態(tài)脫節(jié)。

（2）組織的效率方面

主要表現(xiàn)為：預(yù)算編報流程較長，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制費時、費力，不能滿足集團(tuán)預(yù)算管理的及時性要求；預(yù)算項目和口徑未能統(tǒng)一規(guī)范、各個預(yù)算責(zé)任部門之間，預(yù)算管理部門與責(zé)任部門之間有不同的認(rèn)識，影響了企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的編制、控制和考核。溝通機(jī)制及方式效率低下。

（3）控制和考評的有效方面

主要表現(xiàn)為：存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，部分企業(yè)在預(yù)算編制完成進(jìn)入執(zhí)行階段后，對預(yù)算的管理力度便松懈；沒有按預(yù)算目標(biāo)，對企業(yè)執(zhí)行過程實施控制，認(rèn)真分析預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，造成預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)性不強(qiáng)；預(yù)算外的開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)，存在較大隨意性；預(yù)算分析報告不能起到應(yīng)有的作用，信息反饋不及時，預(yù)算反饋信息質(zhì)量較差。

預(yù)算考核流于形式，缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，與業(yè)績評價結(jié)合不緊密。考核指標(biāo)設(shè)計不合理，激勵機(jī)制不健全，不落實獎懲措施，嚴(yán)重影響了預(yù)算激勵機(jī)制作用的發(fā)揮。

三、我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的主要措施

1.提高預(yù)算管理認(rèn)識，加強(qiáng)組織建設(shè)

（1）提高對預(yù)算管理的深刻理解

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，從建立全面預(yù)算管理體系到其充分發(fā)揮作用需要較長時間，要跨越基礎(chǔ)管理、管理理念、信息化等諸多系統(tǒng)性障礙，在實踐中不斷優(yōu)化解決。應(yīng)樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理觀念，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)扎扎實實地將預(yù)算管理思想傳遞貫徹到每一個企業(yè)，要求企業(yè)經(jīng)營班子特別是“一把手”都參加預(yù)算啟動大會，從集團(tuán)層面明確對“一把手”的預(yù)算要求，使人人都知道預(yù)算，人人都參與預(yù)算。

（2）建立健全預(yù)算管理組織

健全的預(yù)算管理組織和嚴(yán)格的制度保證是前提。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)所處行業(yè)及公司的實際情況，分別從集團(tuán)層面和預(yù)算執(zhí)行單位層面建立“一把手”掛帥的全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。

預(yù)算管理委員會是是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，其成員包括企業(yè)的總經(jīng)理及其他高管，由董事會任命；預(yù)算管理委員會主要職責(zé)為依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合資源狀況和市場狀況等因素，初步設(shè)定年度預(yù)算總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)；審定子公司年度預(yù)算方案，確定出資人預(yù)算方案；針對子公司預(yù)算運行中存在的問題，提出改進(jìn)意見和要求；審核子公司預(yù)算考核結(jié)果等。

預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。主任一般由分管財務(wù)的副總兼任，集團(tuán)總部的財務(wù)部總經(jīng)理兼任執(zhí)行主任。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。預(yù)算的執(zhí)行單位是執(zhí)行預(yù)算并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的分子公司。

2.堅持以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，加強(qiáng)預(yù)算管理與戰(zhàn)略的有效銜接

在制定預(yù)算管理目標(biāo)時，必須強(qiáng)化以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略推行全面預(yù)算管理：一是要根據(jù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相應(yīng)確定預(yù)算目標(biāo)，特別是做好長、中、短期目標(biāo)的組合搭配，確保各階段管理措施有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。二是要注重發(fā)揮戰(zhàn)略管理在預(yù)算管理中的作用，定期溝通，確保預(yù)算編制、執(zhí)行和反饋都在發(fā)展戰(zhàn)略的框架下進(jìn)行。三是要加強(qiáng)預(yù)算管理與平衡計分卡等戰(zhàn)略管理工具的有機(jī)結(jié)合，根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求科學(xué)設(shè)計指標(biāo)體系，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展。

3.完善預(yù)算制度和流程并嚴(yán)格執(zhí)行

為了確保實施全面預(yù)算管理的成效，企業(yè)集團(tuán)必須完善預(yù)算編制、分析和控制、考核激勵等制度，優(yōu)化工作流程和具體實施細(xì)則，同時將預(yù)算管理制度與企業(yè)的其他管理制度結(jié)合，從而融入到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中去。

從預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、分析控制和調(diào)整考核四個階段實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算在管理體系上的鏈接，使預(yù)算管理實現(xiàn)PDCA的閉環(huán)，從而有效發(fā)揮預(yù)算管理的職能。預(yù)算管理流程圖如下：

4.提高預(yù)算管理的有效性

（1）設(shè)計科學(xué)的預(yù)算方案模板

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)計科學(xué)合理的預(yù)算方案模板，并結(jié)合實際不斷優(yōu)化完善。預(yù)算方案應(yīng)包括四部分內(nèi)容：第一部分為回顧預(yù)算年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括主要指標(biāo)、主要措施以及規(guī)劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的差異說明（如有差異）。第二部分為關(guān)鍵業(yè)務(wù)計劃，包括簡要總結(jié)；預(yù)算年度的經(jīng)營方針、經(jīng)營總目標(biāo)及關(guān)鍵因素、市場分析與預(yù)測、營銷計劃、采購計劃、質(zhì)量管理計劃、資金計劃、營運資金改善計劃、信息化計劃、人力資源計劃、技改計劃、管理提升計劃等。第三部分為具體的預(yù)算表格。包括業(yè)務(wù)計劃與業(yè)務(wù)預(yù)算表格、財務(wù)預(yù)算表格等。第四部分為預(yù)算概要。預(yù)算概要不是嚴(yán)格意義上的預(yù)算，但能引導(dǎo)企業(yè)在形成預(yù)算目標(biāo)時能站在較高的管理層面進(jìn)行充分思考、分析，也能讓集團(tuán)概括性地掌握子公司預(yù)算內(nèi)容，有利于對預(yù)算管理工作的整體把控。

（2）提高預(yù)算編制的時效性和職能層面的落實

企業(yè)在編制預(yù)算時，應(yīng)在綜合分析評價內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，同時考慮市場、政策、競爭對手等方面的變化影響，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點，編制與市場動態(tài)相適應(yīng)的預(yù)算，提高預(yù)算信息質(zhì)量。要加強(qiáng)業(yè)務(wù)計劃與業(yè)務(wù)預(yù)算的有機(jī)結(jié)合，業(yè)務(wù)計劃要體現(xiàn)業(yè)務(wù)層和職能層戰(zhàn)略的落實，體現(xiàn)管理思想和工作的計劃性。

（3）提高預(yù)算組織的工作效率

目前企業(yè)集團(tuán)一般采取自上而下，自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行預(yù)算編制，實際編制和評審?fù)鶗?jīng)歷幾上幾下的過程，因此，需要提高預(yù)算管理的工作效率。

首先，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算要統(tǒng)籌規(guī)劃、細(xì)心組織。集團(tuán)預(yù)算管理工作小組應(yīng)制定詳細(xì)的預(yù)算工作安排，落實預(yù)算工作要求，對時間安排、標(biāo)準(zhǔn)、項目及口徑等進(jìn)行明確，達(dá)成預(yù)算共識。

其次，在集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算方案模板以及滿足管理需求的基礎(chǔ)上，鼓勵企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)實際及自身特點對預(yù)算表格進(jìn)行本地化改造；同時尊重企業(yè)已有的、正確的工作習(xí)慣、工作方法和工具，利用現(xiàn)有的表格和信息，將省時省力。

再次，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)與企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)，通過借助電視電話會議系統(tǒng)、通知通報、現(xiàn)有常規(guī)會議平臺等手段提高子公司與集團(tuán)、各層級預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室與預(yù)算責(zé)任中心之間的溝通、協(xié)調(diào)、評議等工作效率。

（4）增強(qiáng)控制和考評的有效性

一是全力推進(jìn)預(yù)算過程控制。通過月度指標(biāo)跟蹤、季度預(yù)算偏差分析、季度經(jīng)營整改通報、預(yù)算目標(biāo)季度滾動考核、重大經(jīng)營問題專項述職、工作組調(diào)研整改、預(yù)算審計等方式全力督促各企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，實現(xiàn)預(yù)算過程控制。

二是建立健全預(yù)算考評體系，將預(yù)算考核與業(yè)績考核相掛鉤，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的激勵與獎懲機(jī)制。對預(yù)算目標(biāo)按目標(biāo)管理方法，自上而下層層分解，設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績具體指標(biāo)目標(biāo)并落實到每個部門、每個崗位，其薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況緊密結(jié)合。在評價指標(biāo)上與平衡記分卡結(jié)合，不僅包含財務(wù)指標(biāo)，也包含非財務(wù)指標(biāo)；評價方法上，不僅定量，也要定性，不但綜合評價，還要動態(tài)評價；評價頻次上，可以增加考評頻次。

（5）加強(qiáng)基礎(chǔ)管理及信息化建設(shè)

基礎(chǔ)管理薄弱和信息系統(tǒng)落后是企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理實施過程中普遍遇到的最大障礙。各企業(yè)應(yīng)狠抓基礎(chǔ)管理，如：標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量、定額、計量、價格管理等，不斷提高基礎(chǔ)管理水平。同時要把預(yù)算管理信息系統(tǒng)納入整個集團(tuán)信息建設(shè)總體規(guī)劃中去，并與其他信息系統(tǒng)集成，促進(jìn)現(xiàn)金流、信息流和物流的銜接與統(tǒng)一，實現(xiàn)系統(tǒng)的融合和一體化。

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