基于石油機(jī)械企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核研究

秦文杰

摘要：本文結(jié)合某石油機(jī)械制造企業(yè)的實(shí)際情況，圍繞著績(jī)效考核存在的問(wèn)題—改進(jìn)方案設(shè)計(jì)—結(jié)論與展望的研究思路展開(kāi)。本文創(chuàng)造性地將平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，完成了銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)的提取，運(yùn)用層次分析法確立了各指標(biāo)的權(quán)重，通過(guò)實(shí)地調(diào)研與問(wèn)卷調(diào)查找到了績(jī)效考核存在的問(wèn)題，參考文獻(xiàn)資料設(shè)計(jì)出了對(duì)應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)方案，對(duì)制造企業(yè)績(jī)效改進(jìn)有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞：銷售人員；金億來(lái)石油機(jī)械有限公司；績(jī)效考核；平衡計(jì)分卡；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

一、緒論

在改革開(kāi)放后，除了國(guó)營(yíng)企業(yè)外，民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進(jìn)入石油機(jī)械市場(chǎng)，各類產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無(wú)法銷售的情況，產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問(wèn)題。產(chǎn)品能否銷售出去關(guān)鍵在于優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，而此時(shí)建立一套公正合理、具有激勵(lì)性和戰(zhàn)略性的績(jī)效考核制度就至關(guān)重要。本文通過(guò)對(duì)績(jī)效考核理論的闡述，結(jié)合績(jī)效考核滿意度調(diào)查問(wèn)卷情況，對(duì)某石油機(jī)械有限公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，將理論知識(shí)與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)，并賦予這些指標(biāo)合理的權(quán)重，從而使公司銷售人員的績(jī)效考核有科學(xué)的依據(jù)，為其績(jī)效考核做出一個(gè)科學(xué)合理的改革方案，對(duì)同類企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻(xiàn)參考與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，參考國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者在文獻(xiàn)中所總結(jié)出來(lái)的績(jī)效考核的方法、銷售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問(wèn)題，到公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對(duì)公司銷售人員績(jī)效考核體系，結(jié)合銷售人員的工作特征來(lái)考慮，從定性和定量?jī)蓚€(gè)角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問(wèn)卷調(diào)查法，把設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫(xiě)，根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，結(jié)合公司銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題以及原因。

三、公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

（一）績(jī)效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績(jī)效考核主要由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作能力三個(gè)方面進(jìn)行考核，考核成績(jī)實(shí)行百分制，其中工作業(yè)績(jī)77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進(jìn)行考核，工作業(yè)績(jī)由直接上級(jí)進(jìn)行考核，工作業(yè)績(jī)的二級(jí)指標(biāo)有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級(jí)指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等，工作能力的二級(jí)指標(biāo)有專業(yè)知識(shí)、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。

（二）績(jī)效考核滿意度分析及存在問(wèn)題?？?jī)效考核滿意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問(wèn)卷，主要是調(diào)查員工對(duì)公司原有績(jī)效考核制度的了解程度及滿意程度，同時(shí)也從員工角度了解其對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)和看法，涉及績(jī)效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面，通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績(jī)效考核存在的問(wèn)題。

通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，同時(shí)結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系并沒(méi)有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳，銷售人員對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對(duì)大多數(shù)員工是缺乏激勵(lì)效果的，認(rèn)為目前績(jī)效考核體系有較強(qiáng)激勵(lì)效果的銷售人員只有約21%；3、績(jī)效考核缺乏反饋，對(duì)自己績(jī)效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績(jī)效指標(biāo)不合理，有48%的員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定程序不了解，由51%的員工認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)是不合理的；5、考核周期設(shè)置不當(dāng)，約42%的員工認(rèn)為考核周期過(guò)短，37%的員工認(rèn)為考核周期過(guò)長(zhǎng)，21%的員工認(rèn)為考核周期適中

四、公司績(jī)效考核改進(jìn)方案

（一）績(jī)效考核改進(jìn)思路?？?jī)效考核的改進(jìn)要遵循以下原則：1、績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績(jī)效考核指標(biāo)具有針對(duì)性準(zhǔn)原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)一套實(shí)用、有效、具有針對(duì)性的績(jī)效考核體系，主要用采用以下的設(shè)計(jì)步驟：1、找出績(jī)效指標(biāo)，完成績(jī)效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案?？?jī)效管理體系的設(shè)計(jì)之后，為了保障績(jī)效考核的順利實(shí)施提出一些保障措施，也給出績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。

（二）績(jī)效考核改進(jìn)具體措施。1、績(jī)效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理，在績(jī)效主體的確立上，對(duì)于一些硬性指標(biāo)，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級(jí)或相關(guān)部門(mén)人員考核的方式，但對(duì)于軟性指標(biāo)，如工作能力、工作態(tài)度等，對(duì)要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績(jī)效考核中的同事、上級(jí)、下級(jí)、自己、客戶五個(gè)評(píng)價(jià)主體。公司基層銷售人員的績(jī)效考核主體：上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)的的權(quán)重設(shè)置分別為60%，20%，10%和10%；2、績(jī)效考核方法的確定。根據(jù)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案以及流程，我們要對(duì)工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進(jìn)行考核，所以360度績(jī)效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)對(duì)各種銷售人員績(jī)效考核方法的研究和比較，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上，選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法”；3、績(jī)效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚(yú)刺圖法提取考核指標(biāo)，采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如下：

（三）績(jī)效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設(shè)定，我們將金億來(lái)石油機(jī)械有限公司的績(jī)效考核周期分為月度（一個(gè)半月）、季度、半年相結(jié)合的績(jī)效考核周期方式。部門(mén)經(jīng)理每個(gè)季度（三個(gè)月）考核一次，每次考核時(shí)間為下一季度前五個(gè)工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個(gè)半月考核一次，每次考核時(shí)間為后一考核周期的前五個(gè)工作日。

（四）績(jī)效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用

除了績(jī)效考核周期容易被忽視外，績(jī)效反饋也是被容易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5—10人成立專門(mén)的績(jī)效考核反饋小組，負(fù)責(zé)對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進(jìn)行標(biāo)號(hào)，這些記錄可以作為公司改進(jìn)績(jī)效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導(dǎo)意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結(jié)論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權(quán)重分配時(shí)，采用了較為科學(xué)的方法—層次分析法，使得權(quán)重分配更為合理客觀（2）績(jī)效指標(biāo)提取時(shí)，本文采用平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合的方法，二者進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，考核方法更加完善

（二）展望

本文所改進(jìn)的績(jī)效考核方案也存在著一定的不足，希望可以在后續(xù)的實(shí)踐中可以得到改進(jìn)。首先與高層領(lǐng)導(dǎo)以及銷售部門(mén)的交流并不是特別充分，指標(biāo)的獲取存在限制，在選擇指標(biāo)時(shí)有可能不太全面，可以在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)。其次，在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，由于時(shí)間有限，并沒(méi)有進(jìn)行充分的實(shí)地調(diào)研，改進(jìn)的績(jī)效考核方案只是一個(gè)普遍使用的模板，各地應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，增強(qiáng)適應(yīng)性。（作者單位：重慶工商大學(xué)）

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