淺析對標管理在港口企業(yè)經(jīng)營管理中的實施應用

邱桂峰

摘 要：隨著港口行業(yè)的蓬勃發(fā)展，對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。本文簡要介紹對標管理理論定義、方法和工具，梳理出對標管理實施主要核心流程，以實例探討如何在港口企業(yè)中實施應用對標管理，并提出開展好工作的建議和意見。

關鍵詞：對標管理 港口企業(yè) 實施應用

近年來，隨著中國對外貿(mào)易的快速增長，港口行業(yè)蓬勃發(fā)展，各地投資建設港口風起云涌，市場競爭日趨白日化，這對港口企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高要求?！皩斯芾怼弊鳛橐环N現(xiàn)代企業(yè)管理理念，具有廣泛的適用性、普遍性，風靡全球，在世界一流企業(yè)中有著成功的實踐，受到廣泛的運用。國家部委、地方政府也出臺了相關政策鼓勵指導企業(yè)開展對標管理，如廣東省國資委發(fā)布《關于省屬企業(yè)開展對標管理工作的指導意見》（粵國資考評﹝2012﹞225號），要求省屬企業(yè)持續(xù)、深入開展對標管理工作。結合行業(yè)特點，實施對標管理，將能有效的全面提升企業(yè)管理水平，使港口企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

1.對標管理理論概述

1.1對標管理的定義

對標管理（BMK），又稱標桿管理，與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為三大管理方法。1976年，美國施樂公司為應對日本企業(yè)的競爭開始實施對標，并于1979年正式提出benchmark的概念，被認為是對標管理的起源。對標管理簡單來說，包括尋標、建標、達標、超標的循環(huán)過程。

1.2對標管理的方法

從方法論的角度看，對標管理主要是對比分析，可分為橫向對比和縱向對比：

（1）橫向對比是基于現(xiàn)狀的客觀對比，對比對象主要為同行業(yè)的領先者或領先指標，也可以是相近行業(yè)的領導者或領先指標。

（2）縱向對比是基于歷史的主觀對比，主要是同企業(yè)自身歷史發(fā)展作對比，如企業(yè)經(jīng)營業(yè)績歷史高點。

1.3對標管理的工具

對標管理運用到的分析主要有三種類型：匯總分析、關聯(lián)分析和綜合分析，基于這三種分析類型的主要數(shù)據(jù)工具有：

（1）數(shù)據(jù)表，通過兩個維度來直觀地表現(xiàn)不同標的公司、同種類型數(shù)據(jù)的差異性，運用EXCLE軟件可以實現(xiàn)所需的輸出結果。

（2）專家法+ABC法，是一種較為簡單通用的指標值重要性判斷的工具方法，一般來說，通常采用五分制進行重要性判斷，再組織專家團隊進行打分，最后是運用ABC法對各類指標值進行百分比累計分析。

（3）流程圖，一般由輸入、活動、輸出三個主要環(huán)節(jié)構成，各個環(huán)節(jié)的具體工作用圖形塊表示，不同環(huán)節(jié)之間以箭頭相連，代表它們在流程內(nèi)的流動方向。

（4）因果圖，因果圖又稱魚骨圖，是運用于分析結果輸出所涉及相關因素原因的工具。

（5）層次分析法，可以根據(jù)本企業(yè)與標桿企業(yè)有關的對標指標，對其影響度、關聯(lián)度等重要因素進行評價排序，得出綜合評價排序，為對標管理決策提供參考和建議。

2.對標管理的實施流程

雖然不同企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營、環(huán)境、領域等情況各異，對標管理的開展不可一概而論，但對標管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和眾多企業(yè)的成功實踐，已形成一套較為普遍適用的實施流程體系，其主要核心流程梳理如下：

2.1確定總體思路

企業(yè)開展對標管理工作首要就是制定清晰的方針原則，工作主要思路，以及所要達到的戰(zhàn)略目的，以便指導企業(yè)具體實施推進。

2.2成立組織架構

公司成立專項工作小組，負責對標工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調和督促落實工作。對于大的集團公司還可以下設具體工作小組對標工作的日常工作。2.3制訂工作步驟和要求

企業(yè)開展對標工作一般來說可分為四個階段，每個階段包含具體的時間期限、工作目標和工作要求：

（1）動員部署階段，主要工作目標可分為：結合企業(yè)實際情況，制定總體思路方案；召開動員大會，宣貫對標政策，培訓對標技能，統(tǒng)一對標思想，部署對標管理工作。

（2）制定對標實施方案階段，主要內(nèi)容包括：明確責任主體和責任人，負責具體推進對標工作；選準對標標桿，要求責任主體要從自身實際出發(fā)，選擇同行業(yè)領先企業(yè)、領先指標作為對標的標桿，借鑒其先進理念、先進模式和成功經(jīng)驗，確定對標指標及目標值。選擇標桿要把握全面對標和重點對標相結合，定量對標和定性對標相結合，外部對標和內(nèi)部對標相結合的原則；制訂對標工作措施，在完成標桿企業(yè)進行對標后，責任主體要針對具體指標分析自身存在的差距和原因，找準短板，制訂對標實施計劃，學習先進管理手段，縮小與標桿之間的差距。實施計劃要細化各個工作環(huán)節(jié)，對標方案要把握措施得力、可操作性強、注重實效的原則。

（3）全面開展實施階段，工作目標和要求可分為：明確分工，將目標任務分解到具體部門或個人，細化工作要求，確定對標完成的目標，把對標管理融合到企業(yè)的日常管理中；動態(tài)跟進，要求責任主體根據(jù)各階段工作完成情況，不斷完善措施方案。在此期間，企業(yè)可以組織對標工作交流會，總結經(jīng)驗，糾正不足。一是對已經(jīng)達到或接近先進水平的指標，要繼續(xù)保持領先，不斷拉高標桿值，爭創(chuàng)內(nèi)部標桿；二是對于處于行業(yè)平均水平與先進水平之間的指標，要向領先指標追趕，爭創(chuàng)一流；三是對于低于行業(yè)平均水平的指標，要認真分析，尋找差距，力爭逐步減少落后指標。

（4）總結評估階段，這一階段主要內(nèi)容可為：總結分析，企業(yè)將對指標改進措施和方案的科學性和有效性進行分析，形成專項報告，并提出下一步工作措施建議，不斷提升標桿水平；考核推廣，企業(yè)對活動開展扎實并取得實效的單位或個人樹立為先進示范單位、對標工作先進個人，進行通報表彰，將其先進經(jīng)驗進行推廣，在企業(yè)內(nèi)部形成“互相學習、互相追趕”的良好氛圍；持續(xù)改進，企業(yè)根據(jù)對標工作完成情況，研究制定下一年度工作實施方案，初步建立綜合對標指標體系，形成持續(xù)改進的循環(huán)機制。

3.對標管理實施案例endprint

下面以主營港口業(yè)務的C集團為例，談談如何順利實施對標管理。

3.1C集團簡介

C集團是一家區(qū)域航運物流龍頭集團，近年來，C集團加大投資力度，不斷完善港口網(wǎng)絡布局，目前旗下的貨運碼頭已達到20個，成為區(qū)域內(nèi)最大的港口經(jīng)營商之一。在不斷擴張的同時，由于旗下各港口的硬件設施、管理能力、人員素質參差不齊，造成各港口經(jīng)營情況兩極分化明顯，未能充分顯現(xiàn)港口群的規(guī)模效應和協(xié)同效應，同時，C集團也面臨著來著其他港口集團的激烈競爭，市場地位不斷受到挑戰(zhàn)。在此情況下，C集團管理層決定在集團范圍內(nèi)開展對標管理，通過與日常管理相結合，全面提升經(jīng)營管理水平，構建企業(yè)核心競爭力，打造可持續(xù)健康發(fā)展的管理模式。

3.2總體工作思路

結合實際情況，C集團按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、找準短板、持續(xù)改進、講究實效”的原則，制訂了《C集團對標管理工作總體方案》，分四個階段在全集團范圍內(nèi)開展對標管理。同時，C集團還成立了由公司總經(jīng)理任組長的工作領導小組，并設立了小組辦公室，負責對標工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調和督促落實工作

3.3工作實施情況

3.3.1外部對標

綜合考慮企業(yè)的主營業(yè)務、經(jīng)營范圍、信息的公開程度以及與C集團的競爭關系，C集團決定選擇上市共識——Z公司作為標桿企業(yè)，并通過資產(chǎn)規(guī)模、收入規(guī)模、資產(chǎn)回報率和邊際利潤率等指標，與標桿企業(yè)進行對比分析。通過對比分析，除了在資產(chǎn)回報率的穩(wěn)定性方面有一定的優(yōu)勢之外，C集團發(fā)現(xiàn)在資產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模、資產(chǎn)回報率、邊際利潤率和邊際利潤率的穩(wěn)定性等方面均處于劣勢，C集團確定了借鑒Z公司在碼頭港口規(guī)劃、調度、運作、信息化、人才培養(yǎng)等方面的成熟做法，來提升整體競爭力。

3.3.2內(nèi)部對標

在外部對標的基礎上，C集團選取了集裝箱承運量、港口貨物吞吐量、港口集裝箱吞吐量等運營指標，資產(chǎn)總額、負債總額、主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、管理費用和利潤等財務指標進行分析對比。對比發(fā)現(xiàn)，各港口的各項指標存在較大差別，個中原因多種多樣，如港口的地理位置、港口的獲取時間、投資規(guī)模和時間、設備配置水平等都對指標有影響，總體上而言基本處于兩極化發(fā)展態(tài)勢。

3.3.3存在問題分析

通過外部對標和內(nèi)部對標，C集團港口業(yè)務板塊主要存在的問題包括：業(yè)務同質化程度高、多元化程度不足；物流技術和管理手段落后；專注于全球價值鏈的單一環(huán)節(jié)、上下游延伸能力不足；港口企業(yè)“開源”—業(yè)務擴展能力不足；港口管理者對“節(jié)流”重要性認識不夠；對經(jīng)營環(huán)境重大變化帶來的挑戰(zhàn)和應對策略的研究有待加強等等。

3.3.4內(nèi)部對標體系的構建

在與各港口企業(yè)的管理者進行充分溝通的基礎上，參考國外港口企業(yè)綜合競爭力評價指標體系，C集團決定選擇“凈利潤率”、“貨物吞吐量”、“管理軟實力”和“高層領導專業(yè)意見”四項指標作為對標體系的一級指標，在一級指標下再劃分二級指標。

對標體系各指標的權重實際上是管理者的指揮棒，若是管理目標是追求凈利潤的高增長，則可以適當提高“凈利潤率”的權重；若是著重業(yè)務量的增長，則可以適當提高“貨物吞吐量”的權重；若目的在于提升管理軟實力的，則可以提高“管理軟實力”的權重；而若關注集團對下屬企業(yè)的管控能力，則可以考慮增加“高層領導的專業(yè)意見”的權重。構建后的對標體系如圖1所示。

3.3.5對標工作實施成效

C集團通過本次對標管理工作，較為全面、深入的分析旗下港口的經(jīng)營現(xiàn)狀和管理能力，取得以下主要成效：

（1）構建對標指標體系。通過對旗下碼頭進行了較為全面的剖析，以及對近三年主要經(jīng)營指標的分析對比，C集團構建出由凈利潤率、貨物吞吐量、管理軟實力、高層意見為主要指標的指標體系，初步建立了一套科學、客觀、實用性較強的對標管理體系，為日后持續(xù)開展工作打好了基礎，有助于持續(xù)提升公司經(jīng)營管理能力。

（2）找準差距明確標桿。在綜合考慮企業(yè)的主營業(yè)務、經(jīng)營范圍、信息的公開程度以及競爭關系的基礎上，C集團選定了行業(yè)領先企業(yè)-Z公司作為外部標桿；同時，結合各公司的主營業(yè)務情況，選定對標管理工作的重點，確定內(nèi)部對標標桿。同時，通過外部、內(nèi)部對標，整理出數(shù)項主要存在的問題，明確對標項目。

（3）制訂對標改進措施。基于對標企業(yè)與標桿企業(yè)、對標項目的對比分析結果，在認真分析標桿單位的優(yōu)勢，與標桿企業(yè)進行對標，針對具體指標分析自身存在的差距和原因，找準短板，C集團對業(yè)務版塊共提出多項發(fā)展思路，并制定了對標改進計劃，努力學習先進管理手段，力爭縮小與標桿之間的差距。

（4）強化培訓提升意識。在對標管理工作開展過程中，C集團組織多次工作交流會，不斷總結經(jīng)驗，并邀請專家顧問進行專業(yè)的培訓講座，增強對對標管理的認識和方式方法的掌握運用，有效提升了員工的對標意識，形成良好的學習氛圍。

4.開展對標管理的建議和意見

4.1實施對標管理必須服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)必須清楚的認識到實施對標管理的目的在于優(yōu)化企業(yè)管理模式，提升企業(yè)核心競爭力，制訂的總體思路必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度一致，這樣才能避免對標目標與公司的主要使命的脫節(jié)，確保對標管理工作的順利開展。

4.2實施對標管理必須高層掛帥全員參與

對標管理是一項系統(tǒng)性的工作，涉及到企業(yè)的方方面面，這就要求企業(yè)高層務必親自組織推動工作，才能充分調動公司各級員工的積極性參與其中，在對標活動中提升員工素質，提高整體管理水平。

4.3對標指標必須適合企業(yè)實際情況

由于企業(yè)所處地域、經(jīng)營環(huán)境等情況差異較大，在選擇對標標桿時應要充分分析企業(yè)的客觀條件因素，循序漸進，持續(xù)對標。切勿好高騖遠，一步到位，設定與企業(yè)經(jīng)營能力相差巨大的指標，最后因無法達標而造成對標管理成效大打折扣。endprint