淺議商業(yè)銀行客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊服務(wù)模式

陳志剛

（中國建設(shè)銀行貴州省分行，貴州 貴陽 550001）

目前客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理模式建設(shè)還處于組建初期階段，在人才培養(yǎng)、激勵機制、運行模式、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品創(chuàng)新等存在諸多問題。

一、團隊模式的發(fā)展現(xiàn)狀

無論沿海，還是內(nèi)陸，在對公客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理模式機制上具有一些共性。

（一）產(chǎn)品經(jīng)理比例偏低

經(jīng)歷十幾年的發(fā)展，各家商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)有一點成效，各級機構(gòu)已建成客戶經(jīng)理模式轉(zhuǎn)變，并建立了一支素質(zhì)較高的客戶經(jīng)理隊伍。大部分分行本科以上學(xué)歷客戶經(jīng)理占60%以上。但許多行沒有設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理主要設(shè)置在一級分行，是任務(wù)型的產(chǎn)品經(jīng)理團隊，并未設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理制的機構(gòu)。

（二）客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理沒有融合

少數(shù)建立了客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊模式，目前還沒有真正融合成一支團隊。據(jù)國內(nèi)外經(jīng)驗，設(shè)立團隊目的是通過客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理團隊分工協(xié)作，滿足客戶多樣化金融需求?？蛻艚?jīng)理專注于滿足客戶金融需求，實施前臺營銷。產(chǎn)品經(jīng)理則服務(wù)于客戶經(jīng)理，給予客戶經(jīng)理專業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)，并通過參與客戶經(jīng)理的營銷或根據(jù)客戶經(jīng)理的反饋，設(shè)計滿足企業(yè)客戶個性化需求的金融產(chǎn)品。目前大部分機構(gòu)在一級機構(gòu)層面設(shè)置專職產(chǎn)品經(jīng)理，但多數(shù)二級機構(gòu)還未設(shè)置專職產(chǎn)品經(jīng)理，都由客戶經(jīng)理兼任。產(chǎn)品經(jīng)理定位不明晰、任務(wù)不明確、團隊的協(xié)作關(guān)系較分散。

（三）資源向大中客戶集中

由于大企業(yè)客戶、大項目是各級商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)重點，各行注重資源優(yōu)化，將資源向大中客戶、較發(fā)達區(qū)域集中。各行通過整合城市主城區(qū)經(jīng)營對公大客戶的支行，減少對其過多而導(dǎo)致的內(nèi)部消耗，使有限的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊資源集中配置，提升對大中型客戶的集約化經(jīng)營水平，提高對大中型對公客戶的營銷和談判能力、資源和產(chǎn)品支持能力、各項服務(wù)水平和決策效率等。但客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊模式區(qū)域經(jīng)濟相對不發(fā)達的地區(qū)企業(yè)支持力度偏弱，特別是中小企業(yè)缺少抵押品，需要通過產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

（四）團隊整體考核不到位

初步建立了客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊激勵考核機制，但對兩者作為一個團隊整體的考核不到位。對客戶經(jīng)理考核辦法主要采用上級行對分支機構(gòu)各項指標(biāo)考核，分支機構(gòu)再進行內(nèi)部考核，通過分支機構(gòu)“二次分配”，補齊業(yè)務(wù)發(fā)展的短板指標(biāo)，然而產(chǎn)品經(jīng)理激勵考核主要跟隨業(yè)務(wù)部門的平均績效考核。

二、模式存在的問題及原因

（一）團隊職責(zé)不明確

客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊模式的基礎(chǔ)在于專業(yè)化分工，但目前各級機構(gòu)在客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊職責(zé)不明確?？蛻艚?jīng)理的職責(zé)過于寬泛，客戶經(jīng)理承擔(dān)客戶營銷和維護、授信申報、上會等工作，也承擔(dān)國際業(yè)務(wù)、支付結(jié)算等指標(biāo)任務(wù)的營銷，工作繁雜、缺少明細(xì)化分工。而產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)尚待規(guī)范，產(chǎn)品經(jīng)理在團隊中扮演的角色定位不清，提供的支撐服務(wù)不明確。

兩種經(jīng)理團隊協(xié)作營銷較少，產(chǎn)品經(jīng)理與前臺營銷脫節(jié)較嚴(yán)重。一般基層行客戶營銷中采用自行營銷模式、分組、單個客戶經(jīng)理上門營銷方式。建立團隊的分支機構(gòu)較少，即使建立了產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理團隊的機構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理在營銷中對客戶經(jīng)理的幫助較小。產(chǎn)品經(jīng)理服務(wù)于多家客戶多個崗位，既兼顧于多項指標(biāo)的考核，又兼顧于內(nèi)部事務(wù)，身兼多職，導(dǎo)致部分產(chǎn)品經(jīng)理通常只停留在部門辦公室，很少參與一線產(chǎn)品與方案的制定與營銷。

（二）團隊發(fā)展層次不一

客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊人才匱乏，發(fā)展層次不一。從人員配比看，客戶經(jīng)理人數(shù)較少，基層行對公客戶經(jīng)理配備不足，專職產(chǎn)品客戶經(jīng)理比例更低。雖然很多機構(gòu)配備了產(chǎn)品經(jīng)理，但人數(shù)占比較低，甚至沒有產(chǎn)品經(jīng)理，而且產(chǎn)品經(jīng)理與原有的客戶經(jīng)理的工作區(qū)分不大；從業(yè)務(wù)水平看，產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，大部分都是從客戶經(jīng)理當(dāng)中遴選出來的，對于產(chǎn)品的掌握程度距高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理要求還有較大的差距。部分機構(gòu)則是從近年新引進人員選拔出產(chǎn)品經(jīng)理。雖然他們學(xué)歷高、但工作經(jīng)驗缺乏，對產(chǎn)品業(yè)務(wù)的掌握還有待加強。同時具備產(chǎn)品開發(fā)與優(yōu)化、制定產(chǎn)品計劃、實施產(chǎn)品營銷的產(chǎn)品經(jīng)理更少。從產(chǎn)品經(jīng)理縱向深度來看，產(chǎn)品經(jīng)理還基本上停留在二級機構(gòu)及以上層面，營銷最前端的基層行卻很少設(shè)有產(chǎn)品經(jīng)理。

（三）團隊激勵考核不合理

由于產(chǎn)品經(jīng)理與營銷的脫節(jié)，導(dǎo)致很難量化產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績，無法準(zhǔn)確的測算客戶經(jīng)理業(yè)績的貢獻度，因而在其考核過程中，將其和綜合崗一并納入體系考核，即其獲取部門平均績效考核收入，而沒有與客戶經(jīng)理組成團隊考核，在其績效收入中未體現(xiàn)其對客戶經(jīng)理的支持力度，也影響了與其前端營銷的聯(lián)動。

三、發(fā)展客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理團隊模式的措施

建立良性互助的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊模式，必須依托上下級機構(gòu)的共同重視。轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，在產(chǎn)品經(jīng)理的選拔上，注意人才引進，選拔業(yè)務(wù)能力強，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，學(xué)歷較高的專門金融知識的人才，保障產(chǎn)品經(jīng)理團隊的高精尖。

（一）加強內(nèi)部互動

加強客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理內(nèi)部互動機制。第一，完善組織管理功能，保持團隊的穩(wěn)定性；第二，要將創(chuàng)新產(chǎn)品作為突破口，大力發(fā)展投資銀行、國際業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈融資等新業(yè)務(wù)；第三，組建重點客戶管理團隊，將有限的團隊資源投向成長性高，回報好的優(yōu)質(zhì)客戶，提高團隊效益。

（二）明確職責(zé)定位

根據(jù)當(dāng)?shù)匕l(fā)展?fàn)顩r，各級機構(gòu)需要確定各種客戶數(shù)量和規(guī)模，也可實行矩陣式營銷模式，對客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理制定明確的職責(zé)。

（三）績效考核

完善晉升通道，防范人才流失，改革激勵考核制度，在人員選拔任免上增加公司業(yè)務(wù)部的作用，參照經(jīng)營部門的意見。使其在經(jīng)理專業(yè)技術(shù)崗位的聘任、職務(wù)晉升上起著不可缺少的作用。

（四）激勵績效

發(fā)揮考核激勵的導(dǎo)向作用。第一，以創(chuàng)新產(chǎn)品測算收入（與人力費用和績效工資比例掛鉤，進行統(tǒng)籌調(diào)整），在對其考核上遵循“收益覆蓋成本”原則；第二，區(qū)分產(chǎn)品是傳統(tǒng)類還是創(chuàng)新類，依據(jù)競爭程度、努力程度合理確定；第三，測算自己的資源總量，確定對公客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊的激勵資金，突出激勵業(yè)務(wù)的發(fā)展，平衡對公業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)之間、前中后臺之間的關(guān)系。加強客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊的資源配置力度，以客戶數(shù)和維護量為基礎(chǔ)績效作為考核基礎(chǔ)，以產(chǎn)品支撐特別是創(chuàng)新性產(chǎn)品營銷項目數(shù)量作為產(chǎn)品經(jīng)理激勵的基礎(chǔ)，利用“團隊激勵”、“二次分配”’的考核方式將營銷費用直接激勵到一線對公隊伍，激發(fā)其對產(chǎn)品研發(fā)和拓展的積極性。

建立有效客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理團隊服務(wù)模式，是商業(yè)銀行迫切需要的，本文只是為打造更有效的團隊提供一些參考。