全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用

郝震宇

【摘 要】長期以來，由于受到我國經(jīng)濟(jì)體制與各種歷史原因的影響，我國集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理上相對滯后，很多集團(tuán)企業(yè)采取的仍是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期的管理方式，從而造成集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理效果并不明顯。例如：很多集團(tuán)企業(yè)的前身屬于國有企業(yè)，對預(yù)算管理的應(yīng)用也僅僅停留在對上一年數(shù)據(jù)指標(biāo)的簡單加減上，并沒有以科學(xué)的處理方式來認(rèn)真研究預(yù)算管理。這在很大程度上限制了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提升，其最終結(jié)果必將影響集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，降低企業(yè)在國內(nèi)外市場的核心競爭力。本文將就目前全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；集團(tuán)企業(yè)；應(yīng)用

一、引言

改革開放三十多年來，我國經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理方法在企業(yè)管理中的作用越來越重要。隨著我國集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與各項(xiàng)管理制度的日益完善，大部分企業(yè)都制定出了適合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與各項(xiàng)方針政策，這些都為企業(yè)有效的實(shí)施全面預(yù)算管理提供了基本條件。近年來，集團(tuán)企業(yè)為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，積極走出去，參與國際競爭和合作，在企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，西方管理學(xué)思想與全面預(yù)算管理在我國得以廣泛傳播，使我國很多大型集團(tuán)企業(yè)意識到全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的工具，是現(xiàn)階段各集團(tuán)企業(yè)提升內(nèi)部管控水平的最佳手段。本文將就目前我國集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理過程中存在的相關(guān)問題進(jìn)行研究。

二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問題

目前，我國很多企業(yè)已經(jīng)逐步推行全面預(yù)算管理，并取得了一定的成績。全面預(yù)算管理的實(shí)施不僅提高了集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，更在一定程度上提高了集團(tuán)企業(yè)的管理水平。經(jīng)過近年來的實(shí)際操作與發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理制度已基本趨于完善，并相應(yīng)地建立了經(jīng)營預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等統(tǒng)一的、完整的全面預(yù)算管理體系。但是，執(zhí)行全面預(yù)算過程中仍存在一些薄弱環(huán)節(jié)需要企業(yè)加以改進(jìn)、優(yōu)化。

1.預(yù)算目標(biāo)制定存在問題預(yù)算管理存在缺陷

目前，我國集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理過程中普遍存在以財(cái)務(wù)指標(biāo)替代預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)制定不科學(xué)的現(xiàn)象。在實(shí)際操作中，很多集團(tuán)企業(yè)直接將營業(yè)收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)下一年度目標(biāo)，直接下達(dá)到各級基層企業(yè)。各級子公司、各職能部門沒有把集團(tuán)下達(dá)的將財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)匹配起來，一般都是簡單按照集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)作為本子公司的預(yù)算目標(biāo)。這種預(yù)算管理模式的優(yōu)勢是可以將集團(tuán)企業(yè)的各項(xiàng)收入、利潤等目標(biāo)很好的下派到下屬子公司、分公司等基層企業(yè)中，確保了集團(tuán)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的分解。但是，這種預(yù)算管理方式?jīng)]有將集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃統(tǒng)一起來，沒有體現(xiàn)各級子公司對集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的分解和落實(shí)，僅僅將營業(yè)收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了分配。企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過程中，往往由于市場情況與預(yù)算估計(jì)相差很大，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行存在很大差異，預(yù)算失去對企業(yè)經(jīng)營的計(jì)劃和指導(dǎo)作用。尤其是一些完全競爭的行業(yè)，比如鋁材加工企業(yè)，沒有有效的經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)合同作為基礎(chǔ)，單純的財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行中往往存在很大差異。

2.預(yù)算編制基礎(chǔ)工作不牢預(yù)算編制方法單一

很多集團(tuán)企業(yè)在組織所屬企業(yè)編制年度預(yù)算時(shí)，主要使用固定預(yù)算編制方法，通過對歷史數(shù)據(jù)、上年數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的比例加成，編制年度預(yù)算。如：對費(fèi)用支出的預(yù)算編制，一般都是將上一年度的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的基礎(chǔ)，在結(jié)合了預(yù)算期內(nèi)新的目標(biāo)利潤后做出相應(yīng)的增減編制而成。固定預(yù)算是一種靜態(tài)的預(yù)算方法，認(rèn)為歷史數(shù)據(jù)是科學(xué)的、合理的、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的，是可以在下一年度預(yù)算中繼續(xù)沿用的。但是，在實(shí)際工作中，市場瞬息萬變，如果企業(yè)對預(yù)算年度的經(jīng)營活動沒有進(jìn)行扎實(shí)的計(jì)劃和準(zhǔn)備，沒有簽訂一定量的業(yè)務(wù)合同，經(jīng)營業(yè)務(wù)年度間往往會發(fā)生很大變化，簡單的復(fù)制歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)常造成預(yù)算與實(shí)際結(jié)果出現(xiàn)較大差異。

3.預(yù)算考核機(jī)制存在缺陷預(yù)算結(jié)果差異較大

大部分企業(yè)集團(tuán)采用的剛性預(yù)算和績效考核相結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算控制，嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)對差異的控制，但是因?yàn)轭A(yù)算考核機(jī)制不完善，導(dǎo)致預(yù)算最終執(zhí)行結(jié)果存在較大差異。預(yù)算考核工作的關(guān)鍵在于考核目標(biāo)設(shè)置的合理性和考核與績效掛鉤兩個(gè)部分。根據(jù)多數(shù)企業(yè)預(yù)算考核工作的實(shí)際情況，預(yù)算考核機(jī)制的不足主要體現(xiàn)下如下三個(gè)方面：首先，預(yù)算考核目標(biāo)設(shè)置項(xiàng)目過于分散，不能體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的核心目標(biāo)和經(jīng)營主線；其次，預(yù)算考核目標(biāo)設(shè)置沒有將企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面對企業(yè)核心目標(biāo)的落實(shí)情況；第三，預(yù)算考核沒有實(shí)現(xiàn)與績效管理的完全對接，預(yù)算考核不能體現(xiàn)為績效的影響，或者影響很小，導(dǎo)致各基層企業(yè)對于預(yù)算執(zhí)行的積極性不高，人為的削弱了績效考核對于預(yù)算控制的激勵作用。

三、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用的建議

1.加強(qiáng)全面預(yù)算與集團(tuán)企業(yè)年度計(jì)劃的有效結(jié)合

圍繞集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃確定全面預(yù)算目標(biāo)，是解決集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不合理的重要前提。集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)分為兩個(gè)階段：第一階段，通過將集團(tuán)戰(zhàn)略逐步分解為集團(tuán)年度計(jì)劃，進(jìn)而將集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃不斷落實(shí)、分解到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行的全面預(yù)算，包含了企業(yè)實(shí)施年度的銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源等企業(yè)經(jīng)營的方方面面的基礎(chǔ)信息；第二階段，由集團(tuán)對其各級子公司的年度預(yù)算按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進(jìn)行整合，在整合的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，進(jìn)而確定符合集團(tuán)企業(yè)整體利益的年度預(yù)算。上述全面預(yù)算，來源于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略分解，來源于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)和各領(lǐng)域工作計(jì)劃，不僅僅是單一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動信息，是集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的集中體現(xiàn)。

2.加強(qiáng)全面預(yù)算與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃的有效結(jié)合

圍繞企業(yè)各項(xiàng)年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施全面預(yù)算，是夯實(shí)企業(yè)預(yù)算編制和管理基礎(chǔ)的根本保障。全面預(yù)算最終是財(cái)務(wù)信息的體現(xiàn)，但是如果不能將全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)落實(shí)為企業(yè)年度銷售、采購、生產(chǎn)、人力資源等各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃，全面預(yù)算就失去了預(yù)算的基礎(chǔ)。脫離了上述經(jīng)營活動計(jì)劃編制的預(yù)算是不扎實(shí)，不牢靠的，同樣，離開了全面預(yù)算的指導(dǎo)和統(tǒng)籌，孤立的經(jīng)營活動計(jì)劃也是盲目的。集團(tuán)各級子企業(yè)只有不斷加強(qiáng)全面預(yù)算與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動年度計(jì)劃的有效結(jié)合，努力落實(shí)各項(xiàng)經(jīng)營活動年度計(jì)劃，才能夯實(shí)企業(yè)的預(yù)算基礎(chǔ)，才能保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算與績效考核機(jī)制的有機(jī)結(jié)合

加強(qiáng)全面預(yù)算與績效考核機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，是夯實(shí)企業(yè)預(yù)算編制和管理基礎(chǔ)的有效手段。通過觀察不同集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，單一的預(yù)算管理方式往往過分的關(guān)注與依賴某項(xiàng)指標(biāo)，而忽視了對集團(tuán)整體的管理目標(biāo)。于是，通過將績效考核與全面預(yù)算管理掛鉤，為保障企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了有效工具。通過設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)，利用績效考核將預(yù)算執(zhí)行主體的經(jīng)濟(jì)利益與預(yù)算目標(biāo)掛起鉤來，充分發(fā)揮績效考核對各級企業(yè)和企業(yè)員工個(gè)人利益的激勵作用，使得各級預(yù)算主體充分發(fā)揮其主觀能動性，積極開展工作，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃。雖然我國企業(yè)預(yù)算管理和績效管理起步較晚，但是在不斷地探索與發(fā)展中，我國現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理和績效考核掛鉤工作已經(jīng)取得了一定的成績，為保證集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮了積極的作用。

總之，全面預(yù)算管理是一種先進(jìn)的管理模式，它在集團(tuán)企業(yè)中的廣泛應(yīng)用對于推動集團(tuán)企業(yè)管理現(xiàn)代化起著至關(guān)重要的作用。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)依據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃、樹立全新的觀念，從集團(tuán)整體目標(biāo)出發(fā)，有計(jì)劃、分步驟、有特點(diǎn)、科學(xué)的、系統(tǒng)的實(shí)施全面預(yù)算管理，并借助績效考核等工具的激勵作用，促進(jìn)全面預(yù)算管理水平提升，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。

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