試論施工企業(yè)項目成本管理的影響因素及其應(yīng)對措施

岑香軍

【摘 要】隨著國內(nèi)市場競爭的加劇，國內(nèi)施工企業(yè)效益下降明顯，隨著項目法施工的推廣，成本管理越來越得到施工企業(yè)的重視，但成本管理的實踐效果卻不甚理想。本文對中國施工企業(yè)項目成本管理的這一現(xiàn)狀進行研究，可以看到成本的發(fā)生和形成是一個動態(tài)的過程，這就增加了成本管理的難度，為此試圖通過分析其影響因素，找出適合中國施工企業(yè)提升成本管理效率的有效可行的實施措施，進而降低成本，充分發(fā)揮資源效益，使企業(yè)成本降到最低，實現(xiàn)利潤最大化。

【關(guān)鍵詞】項目成本管理；影響因素；應(yīng)對措施

一、前言

近幾十年來，得益于國家大規(guī)模的基本建設(shè)政策，中國施工企業(yè)的成長很快，但隨著中國經(jīng)濟政策的改變和市場競爭的升級加劇，過于依賴規(guī)模擴張的這種發(fā)展模式難以為繼，施工企業(yè)需要尋找新的機會。與所有企業(yè)一樣，施工企業(yè)的經(jīng)營取決于效益，效益的來源無非是開源、節(jié)流，在“開源”困難的情況下，施工將會更加偏重于節(jié)流，即成本管理，從而在成本管理機制和方法上尋找有效的應(yīng)對措施。

二、中國施工企業(yè)面臨的現(xiàn)狀

國內(nèi)施工企業(yè)現(xiàn)在面臨的現(xiàn)狀主要是粗放式經(jīng)營帶來低效益的經(jīng)營現(xiàn)狀。國內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)規(guī)模與外企同行相差不大，但是盈利能力和效益卻差距明顯。如表1所示，中鐵建設(shè)2011年凈利潤79億較中國中鐵的67億高，與外企萬喜相比，卻不足其二分之一；在全員勞動率方面，中鐵建設(shè)、中國中鐵與法企的差距也是甚遠。

同時，通過對比建筑業(yè)的上市公司與國內(nèi)（如深滬兩市）上市公司的產(chǎn)值和利潤，也會發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象，國內(nèi)建筑業(yè)上市公司的主營業(yè)務(wù)收入增長率水平不到深滬兩市上市公司收入增長率水平的一半，凈利潤增長率對比更是低的驚人，國內(nèi)建筑行業(yè)平均凈利率只有3.07%，與我國大多數(shù)板塊的9%以上的凈利率水平相距甚大，充分顯示了施工企業(yè)利潤水平過低的現(xiàn)狀。

通過國內(nèi)施工行業(yè)與其他行業(yè)的對比、國內(nèi)施工行業(yè)與國外施工行業(yè)對比充分說明，國內(nèi)施工企業(yè)的粗放式管理與外企的差距主要體現(xiàn)在效益上，而效益的差距除了市場影響因素外，關(guān)鍵還在于企業(yè)的內(nèi)部管理機制上，尤其是成本管理的不完善在一定程度上已經(jīng)制約了中國施工企業(yè)未來的發(fā)展。

三、施工企業(yè)成本管理的主要影響因素

隨著項目法施工的推廣，成本管理在國內(nèi)施工項目中越來越受到重視，但成本管理的實踐效果卻不理想。遇到的主要影響因素有：

1.忽視質(zhì)量成本的管理和控制

為保證項目工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要的支出是為“質(zhì)量成本”，因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致經(jīng)濟利益的流出亦是“質(zhì)量成本”。我國施工企業(yè)重視質(zhì)量卻忽視成本的管理和控制，而項目部片面追求效益忽視質(zhì)量造成外部失效成本增加，均是忽視質(zhì)量成本的管理和控制的體現(xiàn)。

2.忽視工期成本的管理和控制

我國施工企業(yè)的工期成本管理和控制的重視程度也不夠，許多施工企業(yè)由于沒有制定科學(xué)的施工組織計劃，沒有合理的配置資源，以及進度滯后搶工時完工必然額外增加成本投入。

3.管理人員成本管理意識不強

成本管理是一個高度集成的系統(tǒng)性工作，需要各不同職能部門的分工協(xié)作，企業(yè)必須明確各部門的責(zé)任，尤其是管理人員的責(zé)任。一些管理人員，因受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識、法律意識和責(zé)任意識不強，遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖簽證手續(xù)的情況，無及時采取拯救措施，致使企業(yè)成本額外增加的情況應(yīng)極力避免。

4.貪污腐敗導(dǎo)致施工項目虧損

在市場經(jīng)濟下，一些不法商人利用企業(yè)制度建設(shè)的空子與意志薄弱的企業(yè)管理人員互相勾結(jié)，如采購過過程中以少沖多、以次充好、虛高單價、重復(fù)結(jié)算等來攫取經(jīng)濟利益，導(dǎo)致成本失控。

四、施工項目成本管理的應(yīng)對措施

施工企業(yè)項目成本是指施工產(chǎn)品的制造成本，其中人、機、料的構(gòu)成比例最大，且剛性需求大。由于成本發(fā)生和形成是一個動態(tài)的過程，這就提高了成本管理的難度，為此我國大部分施工企業(yè)采取以目標(biāo)成本控制實際成本支出的方法。具體措施如下：

1.人工費控制

施工企業(yè)為避免人工費超出控制，一般會將部分工程項目對外一次性包干，以達到控制成本的目的，過程中對包干合同的實際執(zhí)行情況進行跟進，并按實際情況辦理結(jié)算，對于超出預(yù)期的情況，及時分析總結(jié)，以此來加強預(yù)控管理，另外應(yīng)避免因工程前松后緊導(dǎo)致合同外用工的現(xiàn)象發(fā)生。

2.材料費控制

對材料費控制的措施主要是對材料消耗數(shù)量以及材料采購價格的控制。施工企業(yè)對材料消耗數(shù)量的控制，從采購的材料需用量計劃制定到經(jīng)理部與施工組對材料領(lǐng)用的控制，計量器具的受控檢驗，以及每道工序的施工都必須要時時受控，以避免不合格導(dǎo)致的返修，造成額外不必要的成本消耗；施工企業(yè)對材料采購價格的控制，主要依據(jù)于工程投標(biāo)時的報價和市場信息價。近年來施工企業(yè)的大宗材料采購越來越流行集中招標(biāo)，是企業(yè)降低成本的有效途徑，通過選取優(yōu)質(zhì)的合作伙伴進而把成本控制住。

3.施工機械使用費控制

在對施工機械使用費的控制上，施工企業(yè)應(yīng)該按照使用數(shù)量、時間、單價逐項進行控制；小型機械的購置以及修理維護費用的成本控制可以采用由勞務(wù)隊包干的方法進行控制，使其盡可能的低于目標(biāo)成本。

4.現(xiàn)場經(jīng)費、其他直接費控制

施工企業(yè)現(xiàn)場費用及其他費用的超支現(xiàn)象一直都相對比較嚴(yán)重，受人為因素的影響大，企業(yè)對現(xiàn)場經(jīng)費管理的主要措施是實行全面的預(yù)算管理，對難以控制的項目可實行包干處理。

5.合理施工組織和制訂科學(xué)的施工方案

施工企業(yè)通過合理的施工組織，配置利用好機械設(shè)備，保證機械的完好和使用效率，進而保證施工進度不受影響，制定的施工方案應(yīng)該是在確保工期、確保施工質(zhì)量要求下的最優(yōu)成本管理方案， 從而降低施工成本。

6.建立成本管理業(yè)績的KPI考核機制

施工企業(yè)要確保預(yù)期的經(jīng)營效益，推行KPI考核機制是一條比較高效的成本管理途徑，通過KPI考核激勵著各部門運行。對各個部門的績效考核，需明確各部門各崗位人員應(yīng)承擔(dān)的崗位職責(zé)，使原本定性的責(zé)任量化為各部門需要考核的具體事項，制定考核制度的過程中需注意，考核需要可量化、可視化并且是具有可操作性的考核制度。

五、結(jié)束語

本文通過對施工企業(yè)的項目成本的管理與控制進行研究分析，可以看出成本管理貫穿于施工企業(yè)生產(chǎn)的始終，是降低成本的重要途徑，由于成本管理是一個綜合性強、涉及面廣的事項，需要各相關(guān)人員密切合作才能執(zhí)行實施，所以施工企業(yè)必須認(rèn)真落實好事前、事中及事后的成本管控，才能充分發(fā)揮資源效益，使企業(yè)成本降到最低，實現(xiàn)利潤最大化。

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