基于石油企業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理融合模式建立的研究

王中敏

【摘 要】當(dāng)前，石油產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)重要的國(guó)民經(jīng)濟(jì)支撐產(chǎn)業(yè)之一。石油企業(yè)本身具有成本高、投入多、消耗高、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)，目前中國(guó)所處的金融環(huán)境缺少有效的金融政策扶持，成本控制已成為石油企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)石油企業(yè)而言，成本控制與財(cái)務(wù)管理兩者的融合，能為其有進(jìn)行效的資源整合、促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展。本文就石油企業(yè)的成本控制與其財(cái)務(wù)管理的融合模式的構(gòu)建進(jìn)行分析，以期使石油企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理的工作得到健全和完善，從而實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)高產(chǎn)、高效的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，并促進(jìn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值的可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；成本控制；財(cái)務(wù)管理

近幾年，有關(guān)于石油企業(yè)中成本控制方面的文獻(xiàn)資料很少，加之企業(yè)自身沒(méi)有足夠的成本控制措施，使得企業(yè)成本控制單一、缺乏整體性模式，造成石油企業(yè)成本控制的效果不理想。石油企業(yè)中財(cái)務(wù)管理和成本控制兩者之間的有效結(jié)合，是解決這一問(wèn)題關(guān)鍵而有效的途徑，建立成本控制及財(cái)務(wù)管理的合理融合模式能幫助石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，并有助企業(yè)快速穩(wěn)健的發(fā)展。

一、石油企業(yè)中成本控制及財(cái)務(wù)管理的方向

1.合理管理企業(yè)財(cái)務(wù)資金

石油企業(yè)財(cái)務(wù)資金的管理應(yīng)放在優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)，保障和健全內(nèi)部機(jī)制上，進(jìn)而確保投資的最大化，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益。同時(shí)，還應(yīng)積極發(fā)揮財(cái)務(wù)管理中監(jiān)管的職能，優(yōu)化分配內(nèi)部資金，調(diào)整最佳的資本結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金集中的管理、調(diào)控、核算。此外，石油企業(yè)還應(yīng)嚴(yán)把相關(guān)手續(xù)的審批，對(duì)支出資金做到專人負(fù)責(zé)制，按進(jìn)度操控降低資金沉淀，確保企業(yè)的投資收益。

2.選用先進(jìn)設(shè)備

石油企業(yè)生存及發(fā)展的立足點(diǎn)和趨勢(shì)是自主創(chuàng)新，企業(yè)務(wù)必要把握好現(xiàn)有資源，積極探尋未知領(lǐng)域，再進(jìn)行資源的整合、創(chuàng)新，變被動(dòng)模仿為主動(dòng)創(chuàng)造。與此同時(shí)，石油企業(yè)的自身跨越，要結(jié)合先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)以及先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和流程，方能節(jié)約成本、減少消耗以及增加生產(chǎn)率，從而把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。

3.引進(jìn)先進(jìn)科學(xué)技術(shù)

對(duì)于石油企業(yè)而言，引進(jìn)先進(jìn)科學(xué)技術(shù)不僅是革新技術(shù)，同時(shí)也是在原有模型中加入新的科技，并對(duì)其進(jìn)行有效的消化吸收。企業(yè)要設(shè)立專門的技術(shù)指導(dǎo)小組，組織員工進(jìn)行學(xué)術(shù)分析和研究，開發(fā)具有實(shí)際操作性的技能方案。石油企業(yè)重點(diǎn)開發(fā)的科學(xué)技術(shù)要落在稠油熱采，垂直、復(fù)合、空氣鉆井的新興工藝上，以便提高生產(chǎn)上的效率。

二、石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理及成本控制融合的目標(biāo)

1.實(shí)行反向成本的分析及分解

石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方式之一是反向的成本分析，此方法能推動(dòng)企業(yè)員工采取有效積極方法來(lái)進(jìn)行成本控制。有效地進(jìn)行反向的成本分析，可以在生產(chǎn)模式和作業(yè)模式中達(dá)到控制成本的效果。石油企業(yè)應(yīng)將成本控制實(shí)際落實(shí)到成員個(gè)體上來(lái)管理，在此基礎(chǔ)上評(píng)價(jià)原有的績(jī)效，這將增強(qiáng)企業(yè)員工自身對(duì)成本控制的意識(shí)，同時(shí)，此辦法還能成為員工積極生產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)力。

2.實(shí)施分層式監(jiān)管

分層式監(jiān)管制度是對(duì)員工工作能力進(jìn)行的考核，從而有效監(jiān)管各層次機(jī)構(gòu)員工的成本控制。石油企業(yè)的財(cái)務(wù)管理可以利用技術(shù)和管理方面的創(chuàng)新來(lái)降低成本，使財(cái)務(wù)管理用其引導(dǎo)性的監(jiān)管職權(quán)將成本控制依層分撥到各部門、各企業(yè)員工身上，以完成細(xì)化的財(cái)務(wù)管理，從而達(dá)到成本控制的目的。

3.提升資金使用效率

石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理最終目的是協(xié)調(diào)成本控制與財(cái)務(wù)管理兩者之間的資金分配，強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)督，有效控制成本會(huì)計(jì)，監(jiān)控資金流動(dòng)方向，構(gòu)建成本控制的意識(shí)。財(cái)務(wù)管理和成本控制兩者的效果定位，取決于石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織及財(cái)務(wù)制度的建設(shè)，也取決于信息化平臺(tái)的建設(shè)，而實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)及提升資金使用效率，是成本控制及財(cái)務(wù)管理融合的基礎(chǔ)。

三、石油企業(yè)目標(biāo)定位下成本控制及財(cái)務(wù)管理融合模式的構(gòu)建

1.實(shí)施預(yù)算管理與成本控制

石油企業(yè)的預(yù)算管理要為成本控制提供路徑，依靠對(duì)投入和產(chǎn)出的比例進(jìn)行管理來(lái)提高生產(chǎn)效益，把立足點(diǎn)放在銷售的環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。石油企業(yè)成本控制中的重要環(huán)節(jié)是生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行控制，其人工成本的控制要建立資本預(yù)算。石油企業(yè)的成本控制要從技術(shù)層面及資金的組織形式等方面來(lái)考慮，以達(dá)到生產(chǎn)流程集約化的管理水平。

2.加強(qiáng)公司各部門成本控制聯(lián)動(dòng)

就目前我國(guó)石油企業(yè)而言，構(gòu)建成本控制及財(cái)務(wù)管理融合模式時(shí)，需以財(cái)務(wù)管理作為主導(dǎo)，強(qiáng)化部門間成本控制的聯(lián)動(dòng)性。各業(yè)務(wù)部門一起運(yùn)作構(gòu)成向中心運(yùn)動(dòng)圓周模式，使各部門的資金和能量互通，并在其基礎(chǔ)上引進(jìn)資金監(jiān)督管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)各部門資金約束體制。此外，石油企業(yè)還應(yīng)對(duì)個(gè)部門成本控制進(jìn)行考核，并制定一套合理、完善的成本控制績(jī)效評(píng)估體系，以強(qiáng)化各部門的成本控制觀念。

3.提升財(cái)務(wù)人員的職業(yè)意識(shí)

石油企業(yè)應(yīng)不定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行在職的崗位培訓(xùn)，促進(jìn)其創(chuàng)新工作方式，并強(qiáng)化成本控制及財(cái)務(wù)管理兩者融合模式的互動(dòng)開展，積極對(duì)崗位人員進(jìn)行部門的調(diào)研培訓(xùn)。此外，還應(yīng)建立部門調(diào)研長(zhǎng)期有效的機(jī)制，對(duì)各業(yè)務(wù)部進(jìn)行及時(shí)的資金信息狀況獲取，以適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理及成本控制策略的需要。

4.建立完善的財(cái)務(wù)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系

石油企業(yè)要建立并完善一套符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求、用于財(cái)務(wù)專業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)體系，并把體系中的考核指標(biāo)作為該考核體系的關(guān)鍵。例如：把整體財(cái)務(wù)部門的員工作為考核對(duì)象，依據(jù)總年度的資本預(yù)算準(zhǔn)確性、目標(biāo)固定資產(chǎn)使用的效率及預(yù)算的資金指標(biāo)，來(lái)開展員工的記分和量化考核，并依其考核結(jié)果，進(jìn)行年終的懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)。

四、石油企業(yè)成本控制及財(cái)務(wù)管理融合模式的整改策略

1.加強(qiáng)策略性的成本控制比重

石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)開發(fā)目標(biāo)，來(lái)判定自身成本控制能力，加強(qiáng)策略性的成本其投入的比重，用銷售業(yè)績(jī)來(lái)開展成本控制。這樣，不僅可以控制企業(yè)的成本，而且還能增加企業(yè)的利潤(rùn)，但需要注意的是，要把策略性成本和非策略性的成本區(qū)分開來(lái)。

2.落實(shí)全方位成本控制的周期管理

石油企業(yè)的成本控制過(guò)程需要兼顧到各方面成本控制的全員性、全過(guò)程性及全面性。全員性是指對(duì)全體企業(yè)人員的控制，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)管理方面的成本控制依賴于各部門的配合，單靠財(cái)務(wù)管理一個(gè)部門很難操作，效果勢(shì)必不理想，所以構(gòu)建一套自上而下的貫穿體系，才能適應(yīng)石油企業(yè)的發(fā)展。全面性是指成本會(huì)在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中產(chǎn)生影響，所以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中需要加強(qiáng)成本控制，強(qiáng)化資金的管理和籌劃，使現(xiàn)有的資金在每一個(gè)環(huán)節(jié)中都能得到充分的利用。全過(guò)程性是指在整個(gè)管理過(guò)程中，石油企業(yè)成本控制應(yīng)該建立一套全方位周期性的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程中成本控制的目標(biāo)。

3.革新企業(yè)中財(cái)務(wù)管理的方法和手段

石油企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行的時(shí)候，要將構(gòu)造部門間跨界協(xié)作管理機(jī)制的工作落到實(shí)處，積極鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)性人員參與和管理財(cái)務(wù)工作，為財(cái)務(wù)管理與成本控制提供有針對(duì)性的資金預(yù)算和技術(shù)、學(xué)術(shù)支持。

綜上所述，石油產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要支柱，其發(fā)展和進(jìn)步依賴于石油企業(yè)的發(fā)展和完善。成本控制及財(cái)務(wù)管理兩大體系融合模式的建立和健全，對(duì)石油企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，其融合模式的構(gòu)建應(yīng)符合石油企業(yè)成本控制設(shè)定的目標(biāo)。在融合模式構(gòu)建過(guò)程中，可以使用融資人信息管理技術(shù)、更新企業(yè)人員的成本控制思想和加強(qiáng)策略性的成本控制體系等方法，來(lái)實(shí)現(xiàn)全方位的周期性成本控制管理，確保石油企業(yè)的財(cái)務(wù)體系實(shí)現(xiàn)時(shí)代化，從而推進(jìn)石油企業(yè)價(jià)值的最大化增長(zhǎng)。

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