關于企業(yè)集團財務一體化管理模式的探討

丁琳

摘 要：財務管理是一個企業(yè)的核心工作，科學合理的財務管理可以使企業(yè)長久的發(fā)展下去。而企業(yè)集團財務一體化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，這是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，提高行業(yè)競爭力的重要途徑。本文通過分析當前企業(yè)財務管理中存在的問題，重點介紹企業(yè)集團一體化財務管理的優(yōu)勢和特點，并提出財務一體化的具體實施策略。

關鍵詞：企業(yè)集團財務一體化；管理模式；探討

一、企業(yè)財務管理中存在的問題

1.財務信息方面出現(xiàn)的問題

（1）財務信息無法全面掌握。企業(yè)集團在財務一體化實施之前，會計信息的收集存在較大的困難。這是因為企業(yè)集團內(nèi)部的各個經(jīng)營單元自身擁有一套較為完整的會計核算體系，且財務人員在長時間的工作中形成了各自的工作習慣，因此，各個經(jīng)營單元的會計信息的全面性難以得到保障。

（2）財務信息傳遞緩慢。企業(yè)在未能實現(xiàn)一體化的管理之前，組織結(jié)構(gòu)還處于松散的狀態(tài)，通常而言，財務管理模式也必然各自為陣，自成一體。如果企業(yè)集團的內(nèi)部組織管理機構(gòu)十分復雜，那么財務信息的傳遞就會收到很大的阻礙，直接影響了企業(yè)經(jīng)營管理者的決策。

（3）財務信息的獨立性難以保證。子公司財務人員不僅受到企業(yè)集團的管理，也受到所屬子公司的財務管理，雙重管理體制導致財務人員的獨立性無法得到有效地保證。對于企業(yè)而言，財務人員提供的財務信息為其獨立性受到干擾而無法保證其準確性和真實性。

2.財務控制方面存在的問題

（1）不統(tǒng)一的企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)財務制度。企業(yè)在形成財務管理制度之時，通常都是自身的管理實踐中不斷發(fā)展起來的。企業(yè)的財務管理制度是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化的指引下而設置并具體開展的工作的。由于企業(yè)形成的原因有很多，來自于不同的聯(lián)合，因此很難實現(xiàn)財務的一體化控制。企業(yè)內(nèi)部的財務控制制度不統(tǒng)一會導致企業(yè)集團的財務評價降低，對企業(yè)集團的風險防控造成很大的阻礙。

（2）不統(tǒng)一的企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)財務資金管理。企業(yè)集團在財務一體化之前的財務管理模式實質(zhì)上是比較混亂的，各個經(jīng)營單元在財務管理中各自為陣，導致財務管理工作在企業(yè)集團內(nèi)部處于比較混亂的狀態(tài)，這讓企業(yè)缺乏對各個單元的有效控制，使管理效率降低。

3.財務考核制度方面存在的問題

（1）企業(yè)財務考核評估報告體系不完善。企業(yè)應根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和實際的狀況，制定財務考核的綜合報告，來解決企業(yè)財務考核報告不一致、不協(xié)調(diào)的情況，進一步解決企業(yè)集團財務管理考核標準不一致、不公平的問題。

（2）企業(yè)財務考核主體不規(guī)范。當前許多企業(yè)把內(nèi)部的人力資源管理部門作為考核的評定主體，這是不對的。企業(yè)人力資源部不具備財務管理方面的知識，不能深入細致的對財務管理進行實質(zhì)性的考核，導致財務考核機制混亂，影響企業(yè)的財務管理水平。

二、企業(yè)集團一體化財務管理的特點

1.財務管理內(nèi)容復雜化。一體化下企業(yè)集團可能包含的子公司、分公司、控股公司眾多，由于業(yè)務和地區(qū)的不同，各地區(qū)的政治、經(jīng)濟、法律及文化也不同，一體化下企業(yè)集團的財務管理內(nèi)容也就變得復雜化了。其次，企業(yè)集團的籌資、投資、利潤分配合資本營運決策、日常管理等職能也都因?qū)ο蟮膹碗s性而更為復雜。

2.財務主體多元化。財務主體，是指進行財務管理活動的主體，即由誰來行使企業(yè)的財務活動管理權(quán)。一體化下企業(yè)集團是由多個法人機構(gòu)組成的，既有縱向的發(fā)展、也有橫向的聯(lián)合，因此財務主體勢必多元化。

3.決策層次多元化。在一體化下企業(yè)集團中，總公司與其下屬各成員公司各自的管理層次不同，則財務決策權(quán)限也不同，因此逐漸呈現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部財務決策層次多元化的現(xiàn)象。總公司必須根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)、不同地區(qū)、重要程度不同、各子公司的不同狀況，科學確定其集權(quán)與分權(quán)的程度，盡量減少內(nèi)部矛盾。

三、財務業(yè)務一體化管理模式具體實施

1.建立健全企業(yè)內(nèi)控體系，做好制度保障體系建設。根據(jù)管理流程需要，及時修訂各項制度。企業(yè)集團應適時結(jié)合管理需要，按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，審查制度的適宜性、有效性和可操作性，及時理順業(yè)務流程和財務核算流程，明確不同業(yè)務和人員的職責權(quán)限，及時修訂企業(yè)集團的各項內(nèi)控制度體系，努力構(gòu)建系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行有效的內(nèi)控制度體系。加強制度執(zhí)行力考核，確保制度執(zhí)行到位。立足于制度執(zhí)行，針對實際經(jīng)營管理中的制度執(zhí)行不力現(xiàn)象；同時，按照糾建并舉的整改思路，及時修訂完善制度、提高制度執(zhí)行力，確保企業(yè)各項管理工作有章可查、有規(guī)可依、有據(jù)可循。

2.搭建““三算合一”信息平臺，實現(xiàn)財務管理工作升級。為充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用，提升企業(yè)集團財務監(jiān)督管理水平，優(yōu)化業(yè)務流程和資源配置，完善企業(yè)集團內(nèi)部控制，通過升級財務核算管理軟件，以年度經(jīng)營預算為目標，以月度資金預算為控制手段，以財務核算為數(shù)據(jù)基礎，在集團內(nèi)部構(gòu)建財務信息化管理平臺，實現(xiàn)經(jīng)營預算、資金結(jié)算和財務核算的“三算合一”，提高集團財務管理的信息化水平和監(jiān)管水平。

3.創(chuàng)新三一資產(chǎn)管理模式，不斷提高資產(chǎn)監(jiān)管水平。結(jié)合強化財務管理創(chuàng)新，深入探討資產(chǎn)管理的新思路、新舉措，建立資產(chǎn)“三一”管理的新模式。該管理模式旨在通過搭建資產(chǎn)管理的信息平臺，逐項設立實物資產(chǎn)管理卡片，并通過條碼打印系統(tǒng)形成實物資產(chǎn)條型碼標識，實施資產(chǎn)“一物一卡一標識”的規(guī)范管理與動態(tài)監(jiān)管，在升級企業(yè)集團原有“三算合一”財務管理系統(tǒng)的基礎上，進一步增補和完善信息管理模塊，從而實現(xiàn)經(jīng)營預算、資金結(jié)算、財務核算、資產(chǎn)管理相互貫通、數(shù)出一門和信息共享。

4.實施合同閉環(huán)管理模式，合理規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險。結(jié)合財務信息化管理平臺和集團合同管理工作實際，在前期梳理再造相關工作流程、建立健全內(nèi)控制度的基礎上，啟動合同管理模塊。結(jié)合合同管理流程，設計合同執(zhí)行的財務核算流程，從合同簽訂、執(zhí)行、款項收付到財務核算、印花稅繳納等各管理環(huán)節(jié)，實施覆蓋合同全過程的動態(tài)信息化管理，使合同管理更加規(guī)范、高效，不斷降低管理成本，有效防范企業(yè)經(jīng)營風險。

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