業(yè)財融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

李賽學(xué)

業(yè)財融合主要是將業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行融合，融合并不僅是人員、兩部門資源的融合，還有能夠站在彼此角度理解對方的管理價值。業(yè)務(wù)部門在開展相關(guān)工作時能理清財務(wù)管理價值，并且能在財務(wù)思維的引導(dǎo)下規(guī)避、控制風(fēng)險；財務(wù)部門主要是思考業(yè)務(wù)管理價值，在開展財務(wù)管理活動時將其延伸到業(yè)務(wù)末端，依據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)做好業(yè)務(wù)活動預(yù)測工作，并引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門不斷優(yōu)化自身管理模式、業(yè)務(wù)流程等，有效把控潛在風(fēng)險。企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將內(nèi)部有限的資源進(jìn)行科學(xué)合理分配，并依此組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，做好后續(xù)的考核與評價工作，保障經(jīng)營目標(biāo)高質(zhì)量完成。

業(yè)財融合、全面預(yù)算管理的相關(guān)概述

業(yè)財融合主要是指業(yè)務(wù)與財務(wù)工作相融合，在內(nèi)部資源一定的情況下，有利于財務(wù)人員準(zhǔn)確掌握企業(yè)經(jīng)營狀況，促進(jìn)對各項資源的合理化配置。同時，財務(wù)部門還能對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行實時管控，依據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)為業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)建議。業(yè)財融合使得財務(wù)人員不僅對業(yè)務(wù)活動展開事后核算與分析，還可以將財務(wù)思維融入到業(yè)務(wù)的事前預(yù)測和過程監(jiān)督中，推動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，防范風(fēng)險，創(chuàng)造價值。

全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動進(jìn)行全方位、全過程的量化安排，通過目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考核等工作，發(fā)動全員參與，落實責(zé)任，將業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算融于一體的管理活動。

業(yè)財融合對企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的重要價值

一是有利于企業(yè)提高預(yù)算編制的科學(xué)性。當(dāng)前企業(yè)在編制預(yù)算時，預(yù)算編制部門所掌握的信息與企業(yè)實際情況存在差異，致使所編制的預(yù)算與實際情況相脫離，嚴(yán)重抑制全面預(yù)算管理工作的有序開展。基于此，加強(qiáng)業(yè)財融合，有利于內(nèi)部信息的實時傳遞與共享，幫助預(yù)算編制部門及時、全面、準(zhǔn)確地了解到與預(yù)算編制相關(guān)的信息，了解各機(jī)構(gòu)、部門的真實需求，在此基礎(chǔ)上，開展預(yù)算編制工作，才能保障其科學(xué)性、合理性，便于根據(jù)實際需求合理配置資源。

二是有利于財務(wù)人員對業(yè)務(wù)進(jìn)行全過程監(jiān)控。在業(yè)財融合推動下，財務(wù)工作逐漸實時化。財務(wù)涉及的工作范圍不斷延伸，財務(wù)獲取的數(shù)據(jù)更加豐富，獲取數(shù)據(jù)的途徑更加便捷，使得財務(wù)部門能夠更加主動融入到業(yè)務(wù)中，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的全過程監(jiān)控，真實反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行狀態(tài)。

三是有利于企業(yè)實現(xiàn)既定的預(yù)算目標(biāo)。業(yè)財融合使得預(yù)算編制更加科學(xué)，為預(yù)算的執(zhí)行奠定了良好的基礎(chǔ)。同時在業(yè)財融合背景下，便于企業(yè)實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，通過實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比，及早發(fā)現(xiàn)問題，及時分析解決，保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)。

企業(yè)開展全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理意識淡薄，業(yè)財部門協(xié)同性差

全面預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，涉及銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等各個部門，是一項綜合性、系統(tǒng)性的工作。但由于企業(yè)管理層級眾多，機(jī)構(gòu)龐雜，很多基層員工將預(yù)算編制工作歸屬于財務(wù)部門或某一部門，認(rèn)為預(yù)算編制工作與自己無關(guān)。在實際開展編制工作時，由于缺乏各部門的積極配合，致使預(yù)算數(shù)據(jù)與實際偏差較大，無法為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持。企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理同樣缺乏正確認(rèn)識，落實全面預(yù)算管理工作時，存在重業(yè)務(wù)，輕財務(wù)，重編制，輕落實的情況。當(dāng)業(yè)務(wù)需求與預(yù)算沖突時，往往優(yōu)先保障業(yè)務(wù)執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算剛性作用降低。

信息化建設(shè)水平較低，缺乏全面預(yù)算管理系統(tǒng)

當(dāng)前，信息技術(shù)不斷發(fā)展，市面上針對財務(wù)核算方面的系統(tǒng)層出不窮，但是專門的預(yù)算系統(tǒng)卻很少。這對于企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作而言，有著不利影響。

首先，企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一銜接，內(nèi)部各部門、機(jī)構(gòu)信息無法實時共享，這樣的信息不對稱嚴(yán)重抑制預(yù)算編制的合理性。同時，很多預(yù)算系統(tǒng)里面只包含財務(wù)模塊，缺乏業(yè)務(wù)模塊，業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間無法互聯(lián)互通，出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象，使得預(yù)算在實際執(zhí)行過程中，缺乏及時有效的管控和分析，最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法完成。

預(yù)算管理編制體系不合理，編制流程不規(guī)范

企業(yè)全面預(yù)算編制是以銷售預(yù)算為起點，各項業(yè)務(wù)預(yù)算協(xié)同聯(lián)動，并最終體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算上的有機(jī)整體。企業(yè)在開展預(yù)算編制工作時，一般依據(jù)企業(yè)總的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各機(jī)構(gòu)、部門實際情況開展編制工作。整個編制過程需要上下聯(lián)動、密切配合，才能保障預(yù)算編制工作的有序開展。然而，目前很多企業(yè)內(nèi)部缺乏普遍適用的、統(tǒng)一的預(yù)算編制體系，無法使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)各部門開展預(yù)算編制，使得各部門上報的初始數(shù)據(jù)之間缺乏邏輯性，甚至出現(xiàn)“拍腦門”的現(xiàn)象，無法為企業(yè)預(yù)算編制提供參考?？偟膩碚f，就是企業(yè)缺乏一套切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算管理編制體系，無法使業(yè)務(wù)與財務(wù)有機(jī)融合，無法為企業(yè)預(yù)算編制工作提供制度保障。

缺乏完善的預(yù)算評價體系，抑制業(yè)財融合的深度

首先，企業(yè)尚未制定明確的考評方向，缺乏對“為什么進(jìn)行考核”的清晰認(rèn)識。在考核評價時，過于強(qiáng)調(diào)“量”或者“質(zhì)”都是不合理的，必須將二者結(jié)合起來。同時很多考評因素?zé)o法量化，得不到統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須單獨考量，只有綜合考慮上述因素才能將企業(yè)引入良性循環(huán)。

其次，各部門對預(yù)算評價的參與度較低。企業(yè)的全面預(yù)算管理大多圍繞財務(wù)部門展開，久而久之，讓其他部門形成了“預(yù)算與我無關(guān)”的錯誤意識。并且，很多企業(yè)更注重財務(wù)指標(biāo)考核，忽視了對業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況的評價，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作在業(yè)務(wù)部門無法有效開展，嚴(yán)重抑制員工參與考評的積極性。

優(yōu)化業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理的有效路徑

強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識，提高業(yè)財部門協(xié)同性

企業(yè)需加大宣傳力度，將全面預(yù)算管理理念根植到企業(yè)文化中，潛移默化地影響全員樹立正確的預(yù)算管理意識。

一是要加強(qiáng)頂層設(shè)計，不斷深化全員對業(yè)財融合、全面預(yù)算管理的認(rèn)識與理解。領(lǐng)導(dǎo)層要發(fā)揮帶頭作用，引導(dǎo)全員積極地參與到預(yù)算管理工作中，使員工充分認(rèn)識到預(yù)算對企業(yè)發(fā)展的重要性。

二是要設(shè)置獨立的預(yù)算管理部門與委員會。該部門人員由各個部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，發(fā)揮部門負(fù)責(zé)人的帶頭作用，保障各部門工作人員積極地參與到預(yù)算管理工作中。

三是要定期組織召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，加強(qiáng)各部門溝通與交流，提高業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的協(xié)同性。

四是要加大培訓(xùn)力度，定期對財務(wù)人員展開培訓(xùn)，提高其管理水平。利用培訓(xùn)，革新財務(wù)人員的思維方式，盡可能地熟悉業(yè)務(wù)工作?？稍诓煌块T設(shè)置財務(wù)BP崗位，主動將財務(wù)管理的觸覺前置到業(yè)務(wù)活動中，深入了解業(yè)務(wù)模式，追蹤業(yè)務(wù)動態(tài)，積極促進(jìn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的信息流動，并能利用自己的財務(wù)思維，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門全面理解預(yù)算編制方法、預(yù)算管理流程、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)邏輯等。由財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算工作展開指導(dǎo)，將一部分業(yè)財融合的壓力轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，一方面保障預(yù)算編制數(shù)據(jù)的精確性，另一方面加快業(yè)財融合的速度，更快、更高效地完成上級所下達(dá)的業(yè)財融合任務(wù)。財務(wù)部門可將全面預(yù)算管理作為與業(yè)務(wù)部門深入交流的切入點，通過不斷深入了解，加強(qiáng)彼此溝通，強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的協(xié)同性。

五是要強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門工作人員的財務(wù)意識，使得該部門人員在日常工作中，能夠利用財務(wù)思維去開展相關(guān)業(yè)務(wù)活動。利用財務(wù)思維去甄別所開展的業(yè)務(wù)活動是否具有價值，能否為企業(yè)帶來更大的利潤，積極聽取財務(wù)部門的相關(guān)建議，保障業(yè)務(wù)工作更加高效地完成。

加強(qiáng)信息化建設(shè)，搭建完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)

雖然很多企業(yè)的預(yù)算管理信息框架比較完善，但是在信息系統(tǒng)中未能凸顯出業(yè)財融合的理念，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門依然處于相對獨立的狀態(tài)，系統(tǒng)之間無法實現(xiàn)有效銜接?；诖?，企業(yè)需依據(jù)內(nèi)部實際情況，搭建貫穿預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析等全過程的預(yù)算管理系統(tǒng)。利用該系統(tǒng)重新梳理和優(yōu)化各項工作環(huán)節(jié)，逐漸去除不合理的流程節(jié)點，優(yōu)化低效節(jié)點，使數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中高效傳遞。在預(yù)算管理的全過程引入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，做到編制有依據(jù)，執(zhí)行有監(jiān)督、考核有標(biāo)準(zhǔn)、分析有參照。通過搭建數(shù)據(jù)中臺，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)數(shù)據(jù)交互中心，促進(jìn)業(yè)財數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，互為應(yīng)用，加深業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的深度融合，有效規(guī)避信息孤島現(xiàn)象的發(fā)生。同時，數(shù)據(jù)中心的建立還能有效降低人工對數(shù)據(jù)收集、整理的工作量，讓財務(wù)人員將更多的精力放在管理會計上，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相應(yīng)服務(wù)。

優(yōu)化全面預(yù)算管理編制體系，規(guī)范預(yù)算編制流程

一是制定一套切實可行的預(yù)算管理編制體系。由公司管理層統(tǒng)一制定預(yù)算總目標(biāo)，然后進(jìn)行逐級分解，分級落實。在編制過程中也要充分聽取下屬單位、部門的意見和建議，充分實行上下結(jié)合的編制原則，防止預(yù)算編制與實際脫節(jié)。預(yù)算的編制既要讓管理團(tuán)隊“夠得著”有動力，又要“踮起腳”有壓力。

二是制定全面預(yù)算管理綱領(lǐng)性文件，詳細(xì)闡述不同預(yù)算指標(biāo)的編制方法和相關(guān)邏輯。各機(jī)構(gòu)在此基礎(chǔ)上制定全面預(yù)算管理實施細(xì)則，結(jié)合自身職能定位和經(jīng)營實際，細(xì)化流程。

三是在預(yù)算編制工作完成后，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略或部門職能定位發(fā)生改變或遇重大突發(fā)情況時，允許預(yù)算調(diào)整，根據(jù)企業(yè)實際動態(tài)優(yōu)化調(diào)整預(yù)算方案。

制定完善的預(yù)算評價體系，加強(qiáng)業(yè)財融合深度

目前，企業(yè)開展全面預(yù)算管理考評運用的主流方法多是KPI指標(biāo)法。然而，企業(yè)要想發(fā)揮全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用，需依據(jù)企業(yè)內(nèi)部實際情況和戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考量財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)，開展評價工作。

一是健全預(yù)算評價體系。將預(yù)算管理工作在業(yè)務(wù)部門的具體落實情況，與KPI體系、目標(biāo)實現(xiàn)情況相結(jié)合，開展業(yè)績考核。這不僅要對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，也要對預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督等環(huán)節(jié)進(jìn)行評價，更要對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行評價，將考評理念滲透到業(yè)財全過程，引導(dǎo)全員參與預(yù)算評價工作，樹立“預(yù)算與我息息相關(guān)”的理念。

二是設(shè)定科學(xué)合理的評價指標(biāo)。在制定預(yù)算考評指標(biāo)時，需堅持業(yè)財目標(biāo)相統(tǒng)一的原則，業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)要依據(jù)該部門的職能定位進(jìn)行制定，指標(biāo)的設(shè)定要兼顧“量”與“質(zhì)”的統(tǒng)一，還要綜合考慮非量化指標(biāo)的影響。

三是深入分析預(yù)算執(zhí)行差異。尋找造成差異的原因，及時分析糾偏，制定整改措施，動態(tài)優(yōu)化調(diào)整企業(yè)預(yù)算，不斷提高全面預(yù)算管理效能。

總而言之，在業(yè)財融合背景下開展全面預(yù)算管理，有利于增強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性、戰(zhàn)略性，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。業(yè)財融合不單單是融合某項業(yè)務(wù)或者某個活動，而是融合業(yè)務(wù)鏈與價值鏈，保障內(nèi)部所有業(yè)務(wù)活動都伴隨著價值出現(xiàn)。而在業(yè)財融合基礎(chǔ)上推行全面預(yù)算管理有助于彌補(bǔ)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的缺陷，滿足現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需求。將該項管理工作的重點放在企業(yè)經(jīng)營管理層面，推動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到業(yè)財融合的重要性，但是卻忽略其對全面預(yù)算管理的推動作用。因此，企業(yè)需將業(yè)財融合理念滲透到全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，保證兩者之間相輔相成，利用先進(jìn)的融合理念有效解決傳統(tǒng)預(yù)算管理工作中存在的諸多問題，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理引領(lǐng)和剛性作用。

（作者單位：中鐵電氣化局集團(tuán)有限公司）