培育元能力

韓踐

應(yīng)對(duì)HR管理上的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是形成“元能力”，即那些根本性的深層能力，它們可以孵化、衍生、發(fā)展出更多有效的具體能力，從而推動(dòng)HR管理持續(xù)的變革與創(chuàng)新，形成適應(yīng)不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力組合。

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，新思想、新技術(shù)和新模式不斷涌現(xiàn)，顛覆與超越、崛起與衰落不斷上演，刺激著人們的神經(jīng)與心理，讓人們伴著希望與焦慮前行。今天的商業(yè)世界已不同于往日，這是一個(gè)VUCA 時(shí)代，人們面對(duì)的是一個(gè)不穩(wěn)定 （Volatile）、不確定 （Uncertain）、復(fù)雜 （Complex）、模糊 （Ambiguous） 的世界。

新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給管理者們帶來了新的壓力和挑戰(zhàn)：到底應(yīng)該用什么樣的方式來管理組織和人才？我們能夠從前人積累的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么？HR需要什么樣的分析和洞察能力？ 如何提升人才管理實(shí)踐的效率和效益？

在組織管理領(lǐng)域，我們學(xué)到的新思想越來越多，隨之而來的是更多的迷惑不解；我們不斷設(shè)計(jì)新的框架，推出新的行動(dòng)，但卻依然感到無力與匱乏。問題究竟出在哪？通往未來制勝之路的指針在哪？

環(huán)境愈是變化，問題愈是復(fù)雜，我們愈需把握根本。應(yīng)對(duì)HR管理上的挑戰(zhàn)，不必跟著時(shí)尚潮流跑，也不必緊盯著一招一式，關(guān)鍵是形成管理的“元能力”，即那些根本性的深層能力，它們可以孵化、衍生、發(fā)展出更多有效的具體能力，從而推動(dòng)HR管理持續(xù)的變革與創(chuàng)新，形成適應(yīng)不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力組合。

那么，應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代的“元能力”是什么呢？筆者認(rèn)為，在組織管理領(lǐng)域，至少包括這樣四種元能力：系統(tǒng)思辨力、循證優(yōu)化力、人文洞察力和技術(shù)融合力。

系統(tǒng)思辨力

思辨模仿，學(xué)懂最佳實(shí)踐

管理者們?cè)谟龅焦芾黼y題時(shí)，經(jīng)常會(huì)問：“關(guān)于這個(gè)問題，業(yè)界的最佳實(shí)踐是什么？”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在多變的環(huán)境中持續(xù)洞察、捕捉業(yè)界有效的管理實(shí)踐是必要和值得鼓勵(lì)的，但同時(shí)也要注意避免生搬硬套，把自己和企業(yè)帶入誤區(qū)。對(duì)于所謂的“最佳實(shí)踐”，高層管理者一方面需要有思辨的態(tài)度，一方面需要有循證優(yōu)化的能力。

思辨的第一步是：系統(tǒng)性地鑒別“最佳實(shí)踐”的相關(guān)信息質(zhì)量與實(shí)際效能。

其實(shí)所謂“最佳實(shí)踐”，指的并不是“放之四海皆準(zhǔn)”的實(shí)踐，而是指被某些企業(yè)采用后，持續(xù)顯示出高績(jī)效并系統(tǒng)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)踐。所以，把“最佳實(shí)踐”稱為“有效實(shí)踐”可能更為貼切。

在VUCA時(shí)代，各種形式的商業(yè)信息媒介，大都傾向于撰寫精簡(jiǎn)而吸引眼球的報(bào)道，推崇立竿見影的效果。此類報(bào)道的優(yōu)點(diǎn)是可以通過互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)終端等媒介覆蓋更多受眾，迅速引起更多人對(duì)管理案例的關(guān)注；缺點(diǎn)則是有可能片面聚焦，只呈現(xiàn)表面現(xiàn)象和有利證據(jù)，忽略“有效實(shí)踐”產(chǎn)生的商業(yè)、組織和人文背景。

此外，HR政策和實(shí)踐對(duì)于組織有效性的影響一般不會(huì)立竿見影，而是會(huì)滯后幾個(gè)月甚至幾年。因此，鑒別一些流行的做法是否是“有效實(shí)踐”，需要耐心而持續(xù)地觀察。

思辨的第二步是：判斷“有效實(shí)踐”的可效仿性。面對(duì)“有效實(shí)踐”，很多管理者會(huì)提出這樣的問題：“我們企業(yè)能不能照著做？”筆者的建議通常是：“審視情境、理解本質(zhì)”。

“審視情境”，就是需要對(duì)“最佳實(shí)踐”產(chǎn)生的背景進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)性的審視，在“拿來”之前多問一些問題，諸如“這些實(shí)踐為什么會(huì)在A公司產(chǎn)生，有什么歷史背景”、“A公司所處的行業(yè)和戰(zhàn)略定位與我們有什么不同”、“A公司的人員素質(zhì)、組織機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及文化與我們企業(yè)有什么異同”？

這些問題背后有一個(gè)基本的邏輯：即組織是一個(gè)多層次的開放體系，維持一個(gè)組織生存和發(fā)展的要素是多層次的，并且這些要素之間是關(guān)聯(lián)互動(dòng)的。因此，學(xué)習(xí)和模仿其他組織的“有效實(shí)踐”時(shí)，同樣需要具備系統(tǒng)的思維方式，不能斷章取義地關(guān)注和模仿某些“有效實(shí)踐”，而是需要思考這些實(shí)踐產(chǎn)生作用的背景、機(jī)理以及各要素之間關(guān)聯(lián)的內(nèi)在邏輯，即“理解本質(zhì)”。

以業(yè)界領(lǐng)先的焊接設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)林肯電氣為例。林肯電氣人才管理的核心實(shí)踐是計(jì)件薪酬和員工持股。林肯電氣只為員工提供最低工資保障，實(shí)施嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，工人收入中最重要的部分是利潤(rùn)分成。凡司齡滿兩年的員工，無論職位高低，均可分得平均占工資數(shù)量60%以上的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)包括：產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)精神以及與管理層的合作情況。

不少管理者看到這些信息，便會(huì)討論自己的企業(yè)能否效仿林肯電氣，把底薪和福利打薄到最低，同時(shí)大幅提升可變薪酬，以達(dá)到對(duì)于員工的最大激勵(lì)。類似這樣的研討視角會(huì)失于片面，不利于建立HR管理的系統(tǒng)性思維。

100多年來，歷經(jīng)多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)和全球化等因素的沖擊，林肯電氣在業(yè)界一直保持領(lǐng)先，這種長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力來源于企業(yè)多個(gè)層面要素之間的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)。

首先，在員工層面，計(jì)件工資和利潤(rùn)分成充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，令他們專注于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。

其次，在考核與文化層面，強(qiáng)調(diào)管理層和工人的平等合作與雙向溝通機(jī)制。這種雙向合作氛圍，使公司不需要配備很多的管理人員，管理者對(duì)工人的比例僅是其他類似制造業(yè)公司的四分之一，從而減少了內(nèi)部管理成本。

再次，公司對(duì)工人有長(zhǎng)期雇傭承諾，即在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)不裁員，但同時(shí)員工也要同意在困難時(shí)期任由公司調(diào)配，減少勞動(dòng)時(shí)間或調(diào)換崗位。這些舉措有助于保留熟練工人、穩(wěn)定生產(chǎn)效率。

此外，林肯電氣長(zhǎng)期秉承創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的艱苦奮斗的價(jià)值觀，長(zhǎng)期堅(jiān)持多勞多得，在企業(yè)和員工之間形成了穩(wěn)定的心理契約，為組織管理奠定了堅(jiān)實(shí)的精神基礎(chǔ)。

所有這些要素在組織內(nèi)部交織關(guān)聯(lián)，使得林肯電氣在組織有效性方面具備了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如果只是簡(jiǎn)單模仿其計(jì)件與分紅機(jī)制，就有失于對(duì)組織有效性本質(zhì)的理解。因此，管理者們需要注意的是，學(xué)習(xí)其他企業(yè)“有效實(shí)踐”的目的，并不是為了照搬實(shí)踐本身，而是領(lǐng)悟這些實(shí)踐能夠奏效的內(nèi)在機(jī)理和邏輯。

循證優(yōu)化力

依循證據(jù)，引入有效實(shí)踐

那么，如何判斷自己正在做或?qū)⒁龅膶?shí)踐是否有效？管理者需要具備循證優(yōu)化的能力，即遵循當(dāng)前所能獲得的關(guān)于行業(yè)、組織和人員的研究證據(jù)來思考和推動(dòng)管理。

舉例來說，HR管理領(lǐng)域中一個(gè)重要的理論觀點(diǎn)是“適配”，包括人與崗位的適配、人與組織的適配、人才管理體系和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的適配等。這個(gè)理論根植于一個(gè)基本假設(shè)，即人和人之間是不一樣的。開發(fā)與應(yīng)用區(qū)分員工之間個(gè)體差異的管理工具，其最終目的無外乎是通過識(shí)別與捕捉個(gè)體差異，將人的差異化特質(zhì)與組織功能之間的適配最大化，從而提升組織的有效性。

而現(xiàn)實(shí)中，在科學(xué)地設(shè)計(jì)和使用這些測(cè)量工具方面，不少企業(yè)還有很大的提升空間。舉例說明，如果我們把“人”的各方面特質(zhì)形容成一座冰山，目前大多數(shù)HR管理者在甄選、培訓(xùn)、工作配置、激勵(lì)等HR實(shí)操中所應(yīng)用的內(nèi)容還只是水面之上很小的一部分（如與崗位描述相關(guān)的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等顯性特質(zhì)）。而在水面之下，還有很多隱性特質(zhì)（如性格、情商、社交網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值觀和精神信仰等），卻被忽略了。管理學(xué)界幾十年的研究表明，這些隱性特質(zhì)對(duì)于員工的工作匹配、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、職業(yè)發(fā)展有著重要而深遠(yuǎn)的影響。目前這些隱性特質(zhì)的定義與測(cè)量都已日趨成熟，但遺憾的是企業(yè)大多數(shù)HR管理者尚不具備系統(tǒng)地測(cè)量與分析這些特質(zhì)的能力。

在利用組織數(shù)據(jù)循證優(yōu)化HR管理方面，谷歌走在了很多企業(yè)的前面。谷歌于2009年啟動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的HR管理，其分析團(tuán)隊(duì)涉及HR職能的所有模塊，并直接向HR的最高管理者匯報(bào)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集方式與算法，分析重要的人才變量和績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)，并基于這些洞察持續(xù)提出管理優(yōu)化建議。

在關(guān)鍵人才管理方面，谷歌通過分析得出結(jié)論：與績(jī)效一般的同類員工相比，最頂尖的技術(shù)骨干在價(jià)值貢獻(xiàn)上可以高出幾十甚至上百倍。高管們獲得這些信息后，會(huì)更有動(dòng)力為吸引和培養(yǎng)優(yōu)異人才提供資源和支持。在員工招聘方面，谷歌優(yōu)化了原有的招聘流程，因?yàn)閷?duì)于甄選流程的分析表明，甄選功效的增值在第四輪面試后會(huì)大幅下降；谷歌還通過核心員工保留算法提前預(yù)測(cè)到可能的人才流失，并據(jù)此為相關(guān)業(yè)務(wù)單元提供客戶化的解決方案。谷歌的Pilab是其HR分析團(tuán)隊(duì)的重要分支，這個(gè)團(tuán)隊(duì)通過實(shí)驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析，致力于改進(jìn)餐飲和辦公環(huán)境，以不斷提升員工的健康水平和整體生產(chǎn)力。

在員工素質(zhì)力提升方面，值得一提的是一個(gè)名為“氧氣計(jì)劃”的循證項(xiàng)目：Google三大職能部門——工程師、國(guó)際業(yè)務(wù)部和綜合行政部門的管理者參與了這項(xiàng)調(diào)查。研究人員分析了相關(guān)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)、考績(jī)、團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)、員工訪談、意見調(diào)查等資料，歸納出了“出色管理者的8項(xiàng)行為表現(xiàn)”，并通過分析調(diào)研反饋，將每一項(xiàng)關(guān)鍵管理行為分解為具體行動(dòng)及最佳實(shí)踐?；谶@八項(xiàng)指標(biāo)，谷歌的員工每年給他們的管理者們打兩次績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)，以幫助這些管理者持續(xù)提升管理技能。總之，谷歌人力資源管理的每個(gè)重要?jiǎng)幼鞅澈螅加写罅垦C分析來支撐決策。

在VUCA時(shí)代，企業(yè)需要持續(xù)創(chuàng)新，聚焦客戶價(jià)值，同時(shí)提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。這些產(chǎn)出需要在HR管理方面的精準(zhǔn)決策與持續(xù)優(yōu)化。精準(zhǔn)決策與持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)是對(duì)于業(yè)界有效實(shí)踐的系統(tǒng)思辨和對(duì)于自身組織的循證分析。HR管理的思辨與分析能力，是一個(gè)逐漸積累和不斷優(yōu)化的過程。既不能指望通過模仿其他企業(yè)“一招鮮”的“最佳實(shí)踐”走捷徑，也不能指望用一套完美的HRIS（人力資源信息系統(tǒng)）替代對(duì)組織的分析與思考。關(guān)鍵是要在理念上認(rèn)同HR工作的系統(tǒng)性、思辨性和循證性，這對(duì)于制定HR政策的企業(yè)高管們尤其重要。因?yàn)槠髽I(yè)的HR政策是企業(yè)與員工之間心理契約的核心組成部分，既需要根據(jù)內(nèi)外變化不斷創(chuàng)新迭代，也需要兼顧一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性。所謂“治大國(guó)如烹小鮮”，如果人才政策、核心實(shí)踐與組織內(nèi)外的要素不成體系，或者總是隨著支離的“最佳實(shí)踐”跳躍性變化，員工與企業(yè)之間的心理契約就會(huì)像菜鍋里的小魚蝦一樣，翻翻就爛了。

人文洞察力

關(guān)注員工，堅(jiān)守長(zhǎng)期價(jià)值

組織是由人構(gòu)成的，對(duì)于人的關(guān)注，是組織管理者們永恒的功課。對(duì)于HR管理者來說，“關(guān)注人”這項(xiàng)任務(wù)被不斷地細(xì)分和總結(jié)，衍生出HR管理領(lǐng)域的不同功能和HR管理者的各種勝任力模型。

近年來， HR學(xué)者和管理者們?yōu)榱送癸@HR工作的“戰(zhàn)略價(jià)值”，可能過度強(qiáng)調(diào)了“HR要了解與支撐業(yè)務(wù)”的一面，反而忽略了“關(guān)注人”和其它對(duì)于組織長(zhǎng)期發(fā)展具有價(jià)值的工作角度和思路。

雖然大多數(shù)HR素質(zhì)力模型都會(huì)有關(guān)于“員工關(guān)注”或是“員工利益倡導(dǎo)者”的角色定位，但是目前對(duì)于HR的定位最普遍的認(rèn)同是HR作為“戰(zhàn)略合作伙伴”的功用，很少有人提及HR作為員工利益倡導(dǎo)者的責(zé)任。

同樣地，在管理工具上，聚焦于“HR績(jī)效”測(cè)量與分析的方法層出不窮，其中大多數(shù)在實(shí)質(zhì)上偏重于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的貢獻(xiàn)，忽視了組織發(fā)展的其他重要方面，比如員工成長(zhǎng)、信任與人文關(guān)懷等社會(huì)資本在組織中的積累。

管理者們必須具備從員工利益角度“關(guān)注人”的能力。無論在何種環(huán)境下，管理者的核心作用都是提升組織的有效性。組織有效性與可持續(xù)發(fā)展的根基在于組織利益和員工個(gè)人利益之間的協(xié)同。為了達(dá)成這種協(xié)同，管理者們需要通過溝通技巧、激勵(lì)手段、文化氛圍以及組織設(shè)計(jì)等實(shí)踐，不斷構(gòu)建與加固組織利益和員工利益之間的橋梁。因此，組織不僅需要持續(xù)完善管理體系，優(yōu)化管理工具，更要深刻洞察并利用多種手段滿足員工在不同階段的發(fā)展需求。

HR團(tuán)隊(duì)，作為“專業(yè)”關(guān)注員工的群體，在自上而下推動(dòng)和傳遞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，也要自下而上把員工真實(shí)的期望和意愿反饋給管理層。能夠從這兩個(gè)方向思考與解決問題，是HR區(qū)別于營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等功能的獨(dú)特之處，也是HR能夠協(xié)助企業(yè)保持其健康與可持續(xù)發(fā)展的重要貢獻(xiàn)點(diǎn)。僅僅自上而下從業(yè)務(wù)角度俯視牽引HR體系，失去自下而上的洞察和反饋，會(huì)使HR的角色定位逐漸僵化，使HR工作者的視野變得狹窄，甚至失去組織管理功能本應(yīng)具有的社會(huì)與人文思考，損害組織整體的思辨力、創(chuàng)造力及可持續(xù)發(fā)展力。

“關(guān)注人”的另一個(gè)層面是：在管理理念與組織設(shè)計(jì)中，更加充分地理解到人在其不同的生命周期與組織之間的關(guān)系會(huì)發(fā)生何種變化。提到員工的生命周期，目前中國(guó)企業(yè)比較關(guān)注的是如何管理80后與90后，但是比較缺乏對(duì)于資深和老齡員工的關(guān)注。

由于西方社會(huì)更早進(jìn)入老齡化，他們?cè)诎l(fā)掘和利用資深和老齡員工的價(jià)值方面有更多研究和實(shí)踐。國(guó)外大樣本研究表明，與年輕員工相比，資深和老齡員工在出勤、敬業(yè)度乃至績(jī)效方面都更勝一籌，他們更加守紀(jì)律也更適合做與企業(yè)內(nèi)外部客戶互動(dòng)的工作。而很多資深和老齡員工目前沒有機(jī)會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，很大程度上是由于受制于人為的偏見以及缺乏有效的政策支持。

很多歐美企業(yè)已經(jīng)開始通過調(diào)整HR政策和實(shí)踐，有效汲取資深和老齡員工的豐富經(jīng)驗(yàn)，為組織發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。例如，美國(guó)軍隊(duì)會(huì)培訓(xùn)那些從軍校畢業(yè)、具有較高學(xué)歷但缺乏經(jīng)驗(yàn)的年輕軍官把年長(zhǎng)而資深的下屬當(dāng)成非正式的參謀。一些企業(yè)也刻意將臨近退休或返聘的老齡員工與年輕人搭班子組成團(tuán)隊(duì)。這樣的搭配有兩個(gè)好處：從認(rèn)知能力互補(bǔ)的角度看，創(chuàng)新相關(guān)的認(rèn)知能力會(huì)隨著年齡增長(zhǎng)逐漸減退，積累與應(yīng)用成體系知識(shí)的綜合能力隨著年齡增長(zhǎng)而加強(qiáng)。從團(tuán)隊(duì)關(guān)系的角度看，由于老齡員工和年輕人處在不同的人生和職業(yè)發(fā)展階段，與年齡相近的員工組合相比，他們?cè)谝黄鸶侔l(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)系也更易融洽。

目前有不少中國(guó)企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中“激發(fā)組織活力”，把管理的關(guān)注點(diǎn)落在“80～90后”人群，而在HR政策制定和實(shí)踐中忽略了對(duì)于“50～60后”的關(guān)注與管理。隨著人才獲取與培訓(xùn)成本的不斷升高，這些企業(yè)也許需要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整HR政策，不搞一刀切；要通過更精細(xì)化的甄選與調(diào)配，充分挖掘與利用年長(zhǎng)員工的工作經(jīng)驗(yàn)與人生閱歷，讓他們有機(jī)會(huì)成為年輕員工的教練、咨詢師與輔導(dǎo)員，成為更好的面向客戶和員工的溝通者。善用員工在不同生命周期的價(jià)值，讓他們有更好的工作和生活體驗(yàn)，也許是激發(fā)組織活力的更好方式。

同樣的管理邏輯也適用于處在不同生命周期和具有多元需求的員工群組。德克薩斯州的T3公司長(zhǎng)期鼓勵(lì)新生兒的父母在3個(gè)月產(chǎn)假結(jié)束后帶著孩子來上班，并在工作場(chǎng)所提供各種支持。Netflix近日宣布將為員工中的新生兒父母提供長(zhǎng)達(dá)1年的假期。臉書 （Facebook） 和蘋果 （Apple） 公司最近推出了一項(xiàng)新福利——資助女性員工冷凍和儲(chǔ)存卵子，希望借此提升它們對(duì)女性員工和應(yīng)聘者的吸引力。微軟 （Microsoft） 和谷歌 （Google） 也在進(jìn)行相似的實(shí)驗(yàn)和嘗試。盡管并非所有女性員工都會(huì)因?yàn)橛辛速Y助而決定推遲懷孕生子，但這些嘗試拓寬了職業(yè)女性的選擇范圍。類似這樣的、用更加人性化的視野去“關(guān)注人”，為組織挖掘不同年齡段員工的價(jià)值，將持續(xù)成為人力資源管理工作的創(chuàng)新機(jī)遇與發(fā)展趨勢(shì)。

技術(shù)融合力

善用技術(shù)，提升管理效能

新的IT技術(shù)正從各方面影響員工的工作和學(xué)習(xí)：移動(dòng)互聯(lián)和社交媒體等技術(shù)的廣泛應(yīng)用為組織管理的各個(gè)場(chǎng)景提供了新的溝通媒介；新技術(shù)能幫助企業(yè)靈活地整合與配置人力資源，突破組織內(nèi)外部的各種邊界；員工可以用更靈活的方式參與更加個(gè)性化的培訓(xùn)。讓我們通過實(shí)例來窺視技術(shù)融合力在HR方面的價(jià)值。

在人力資源的規(guī)劃與配置方面，很多零售企業(yè)都運(yùn)用了新技術(shù)提高管理效率。百思買（Best Buy） 從2004年起更新其HRIS以提升勞動(dòng)力規(guī)劃效能。這家公司在墨西哥的八個(gè)門店采用了供應(yīng)商提供的云端管理系統(tǒng)，從預(yù)算和顧客需求趨勢(shì)出發(fā)，配合促銷計(jì)劃，根據(jù)預(yù)設(shè)的員工經(jīng)驗(yàn)與技能、時(shí)間偏好、工種、總工時(shí)、法規(guī)及公司制度等因素，優(yōu)化排班，淘汰容易出錯(cuò)的手工和半手工流程，對(duì)勞動(dòng)力管理的關(guān)鍵流程實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

在員工培訓(xùn)方面，運(yùn)用新技術(shù)節(jié)省了大量成本，使培訓(xùn)方式更多樣化，還提升了培訓(xùn)的覆蓋率。以印度的跨國(guó)公司馬恒達(dá)科技（Mahindra） 為例，馬恒達(dá)科技與一個(gè)在線課堂教學(xué)機(jī)構(gòu)合作開展了名為“全球商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”的定制化項(xiàng)目。這個(gè)為期5個(gè)月的在線學(xué)習(xí)項(xiàng)目覆蓋公司1000名高潛力員工，包括營(yíng)銷、領(lǐng)導(dǎo)力、財(cái)務(wù)等六個(gè)模塊。項(xiàng)目采用了網(wǎng)絡(luò)研討、案例討論、在線作業(yè)與評(píng)估、網(wǎng)絡(luò)視頻等多媒體工具，按照學(xué)員的不同需求定制學(xué)習(xí)活動(dòng)，并要求學(xué)員在不同場(chǎng)景下應(yīng)用和實(shí)踐新技能。

在員工招聘方面，HR管理者們也正在進(jìn)行大膽的嘗試。實(shí)耐格 （SONOCO） 是一家生產(chǎn)包裝材料的公司，總部位于美國(guó)南卡來羅納州。這家在全球擁有22000名雇員的公司與一些招聘技術(shù)供應(yīng)商合作，依靠Tweetmyjobs生成流量，挖掘社交媒體上的雇傭機(jī)會(huì)；公司還利用iMomentous建立基于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的工作申請(qǐng)流程，為其人才庫收集數(shù)據(jù)；通過Async Interview來對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行視頻面試，簡(jiǎn)化篩選流程。實(shí)耐格的招聘者認(rèn)為，這些工具的組合能夠幫助公司以較低的投入嘗試新技術(shù)，接觸到更多的候選人，并縮短招聘流程。

2015年7月，微軟小冰使用自己的人工智能產(chǎn)品“面試官”，對(duì)“微軟（亞洲）互聯(lián)網(wǎng)工程院·人工智能組”的實(shí)習(xí)生應(yīng)聘者進(jìn)行實(shí)驗(yàn)性面試。據(jù)微軟的官方報(bào)道，小冰這個(gè)人工智能機(jī)器人在短短的16個(gè)小時(shí)內(nèi)完成了HR團(tuán)隊(duì)需要1200小時(shí)的面試初篩工作。這樣的嘗試顯示了人工智能技術(shù)在提升HR效率以及流程再造方面的巨大潛力。

從以上實(shí)例看，目前企業(yè)HR運(yùn)用新技術(shù)的優(yōu)勢(shì)更多聚焦于整合信息、降低成本，以及提升管理效率等方面。從溝通有效性和人際關(guān)系的管理方面，現(xiàn)存新技術(shù)的優(yōu)勢(shì)并不明顯。面向未來，我們需要深入思考的是：運(yùn)用新技術(shù)的目的是什么？ 新技術(shù)所帶來的速度和效率是否就是HR工作所追求的目標(biāo)？我們是否會(huì)過度沉浸于技術(shù)帶來的效率和成本優(yōu)勢(shì)，而忽略了HR工作獨(dú)特的關(guān)系導(dǎo)向與價(jià)值？換言之，我們追求的是工具的銳利，還是對(duì)于員工的影響力？這些問題將導(dǎo)引我們更加系統(tǒng)而思辨地規(guī)劃組織中人的社會(huì)屬性與科技體系之間的關(guān)系。

結(jié)語

VUCA正在成為新商業(yè)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的常態(tài)，HR作為一個(gè)管理領(lǐng)域，將進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展階段，并面臨更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。環(huán)境中的不確定性越高，變化越大，HR的管理者們?cè)綉?yīng)該保持系統(tǒng)而思辨的態(tài)度，發(fā)展科學(xué)的循證優(yōu)化能力，開拓植根人文的洞察視野，并擅長(zhǎng)融合新技術(shù)以提升管理價(jià)值。