跨國并購后，如何同心合一

蘇文平 徐珅珅 余凌云

美國明尼蘇達(dá)圣保羅

“梁總，又一位曼斯老員工辭職了?！泵绹构靖笨偛煤馐掷锬笾环蒉o呈，頗為焦躁地向中國航通公司副總經(jīng)理、曼斯董事長梁志匯報(bào)。“這么下去，資深員工快要走光了！今后誰來做技術(shù)指導(dǎo)？現(xiàn)有幾款機(jī)型的研發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)度都要延遲了，年終可怎么向總公司交代?。俊?/p>

“這樣下去不行??！可工資真不能再漲了。要不試著做做思想工作？”雖然是業(yè)內(nèi)資深高管，梁志也頗為無奈。

“思想工作？他們可不吃這一套！問起離職原因，都說是個(gè)人原因。其實(shí)還是對(duì)咱中國企業(yè)不信任唄。”胡光有些沮喪。

梁志：“聽說之前曼斯讓員工學(xué)習(xí)飛行進(jìn)行激勵(lì)，我們也試一試？”

胡光：“可想學(xué)飛行的員工太多了，資源嚴(yán)重不夠??！”

“哎……”梁志看看窗外：剛進(jìn)入十月，圣保羅就已大雪紛飛了；他的記憶一下子回到了三年前……

成功并購，風(fēng)光乍現(xiàn)

2008年7月成立、位于深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)的航通公司，一直致力于成為“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的通用航空解決方案提供商，并積極從全球?qū)ふ?、統(tǒng)籌、利用資源，探索國際并購的可能。

2011年8月30日，經(jīng)反復(fù)論證與多輪談判，航通公司董事長王光輝在紐約陸威奇律師事務(wù)所簽署了正式法律文件，向美國曼斯公司原股東支付了股權(quán)兌價(jià)款，完成了對(duì)曼斯公司100%股權(quán)收購。這是中國首次并購歐美發(fā)達(dá)國家的飛機(jī)整機(jī)制造企業(yè)，極大促進(jìn)了中國通航產(chǎn)業(yè)的跨越式發(fā)展。

曼斯公司位于美國北部明尼蘇達(dá)州的圣保羅。最早到達(dá)那里的是瑞典人和挪威人，大多數(shù)當(dāng)?shù)厝伺c斯堪的納維亞半島居民類似，為人淳樸，喜歡直接表達(dá)觀點(diǎn)和情緒；他們性格有些保守、十分敬業(yè)，絕大多數(shù)信奉宗教，教堂是每個(gè)禮拜日必去的地方。

曼斯飛機(jī)公司始創(chuàng)于1988 年、是全球第四大通用飛機(jī)制造企業(yè)，擁有覆蓋全球38個(gè)國家的產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，歷史上年最高交付飛機(jī)達(dá)900多架，已累計(jì)交付6000多架。然而，金融危機(jī)使美國通用航空制造業(yè)遭到重創(chuàng)，曼斯公司的經(jīng)營情況也直線下降、瀕臨破產(chǎn)。

作為全球知名的活塞飛機(jī)供應(yīng)商，曼斯公司品牌知名度高、產(chǎn)品線成熟、管理團(tuán)隊(duì)高效，在適航取證方面經(jīng)驗(yàn)豐富、優(yōu)勢(shì)突出，這些都是中國通用飛機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展亟需的；同時(shí)，公司擁有專業(yè)的美國聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認(rèn)證團(tuán)隊(duì)，對(duì)航通公司自主研制飛機(jī)型號(hào)未來獲得FAA認(rèn)證意義重大，于是航通公司向曼斯伸出了橄欖枝。

經(jīng)過一系列艱難談判，航通公司于2011年8月正式全資并購了曼斯飛機(jī)公司。

并購后，航通公司貸款2億美元用于曼斯公司的債務(wù)償還、運(yùn)營周轉(zhuǎn)及研發(fā)投入，充分利用曼斯在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、適航管理等各方面的優(yōu)勢(shì)，加速推進(jìn)了包括X7以及TF30在內(nèi)的飛機(jī)研制進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)了并購曼斯公司的戰(zhàn)略價(jià)值。

為使公司業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，航通公司聘請(qǐng)安永咨詢公司對(duì)曼斯進(jìn)行了整體管理流程再造：修訂了公司章程，調(diào)整了董事會(huì)和高管成員，留任了原核心管理團(tuán)隊(duì)成員及關(guān)鍵技術(shù)、營銷人員，調(diào)整了薪酬福利政策，制定了長期激勵(lì)計(jì)劃。航通公司派遣中高管人員到曼斯公司擔(dān)任董事長、運(yùn)營副總裁、財(cái)務(wù)副總裁等關(guān)鍵崗位。運(yùn)營一段時(shí)間后，航通公司于2012年3月12日任命為曼斯服務(wù)20余年的尼克·奧爾擔(dān)任首席運(yùn)營官，公司聯(lián)合創(chuàng)始人韋爾奇擔(dān)任公司CEO。

采取了全新的運(yùn)營機(jī)制后，“降本”計(jì)劃如期進(jìn)行，2013年一季度，公司扭虧為盈。

光環(huán)背后，隱憂重重

盡管航通并購曼斯在國內(nèi)取得了重大的宣傳效應(yīng)、新公司經(jīng)營也顯著提高，但并購前后跨文化溝通與管理中的種種沖突，令參與人員每每感到壓力甚至辛酸。

航通公司財(cái)務(wù)部部長、曼斯公司董事會(huì)秘書、財(cái)務(wù)副總裁胡光參與了項(xiàng)目全過程；回憶起并購談判，他既充滿自豪，也有些許無奈。

“最終談判是在感恩節(jié)前一天進(jìn)行的。美國人對(duì)感恩節(jié)比中國國內(nèi)對(duì)春節(jié)還重視！我們與請(qǐng)來的律師和咨詢公司、并購顧問一起，將價(jià)格壓到了最低?！焙庥悬c(diǎn)兒得意。

最終談判選在感恩節(jié)前一天，不僅是一種談判技巧，更是一場心理上的攻堅(jiān)戰(zhàn)。整個(gè)過程十分激烈：美方最初提出的售價(jià)是5億美元，第二輪談判時(shí)已讓到3.6億美元；最后這場談判，航通公司與盼望回家過節(jié)的美國人展開心理大戰(zhàn)，最終將價(jià)格定在2.1億美元，接近公司之前預(yù)期的2億美元。

接下來的2011年除夕，航通公司參與談判的幾位工作人員早已放假，胡光也回了江西老家。然而，剛吃完年夜飯的胡光突然接到美國并購顧問的電話，說曼斯公司選擇大年初一簽訂并購協(xié)議，要求律師立即傳遞相關(guān)文件。這是要一報(bào)還一報(bào)嗎？盡管心里萬般不樂意，胡光還是不得不大年夜出去四處尋找能傳真文件的地方。好不容易找到了一家能傳真文件的復(fù)印社，一直忙到凌晨，他的幾位同事也各自忙了大半宿。次日，航通公司與曼斯原股東簽訂了協(xié)議，確認(rèn)收購曼斯公司100%的股權(quán)。

其實(shí)你不懂我的心

收購股權(quán)交割后，曼斯公司聯(lián)合創(chuàng)始人、前董事長尼克·奧爾特意駕駛著自己的小飛機(jī)來到紐約，邀請(qǐng)航通公司董事長王光輝及其團(tuán)隊(duì)一同前往位于圣保羅的廠區(qū)慶祝，王董欣然同意。

然而，進(jìn)入曼斯公司廠區(qū)，大門口電子顯示屏上赫然滾動(dòng)著一行醒目的藍(lán)字——“Welcome our partners to Mance”。王董看到后有些激動(dòng)：“怎么是partner呢？花了這么多錢是為了成為他們的合作者嗎？我們是owner！他們這是揣著明白裝糊涂！”

其后的慶祝儀式上，王董在向雙方談判團(tuán)隊(duì)表示感謝后說：“并購只是第一步，曼斯的成功經(jīng)營更為重要！我們正在制定一系列的后續(xù)工作計(jì)劃，確保平穩(wěn)過渡、持續(xù)經(jīng)營成功。我相信新的曼斯公司在新的起點(diǎn)上會(huì)有新的飛躍！”他轉(zhuǎn)向已明確留任的皮特·伍茨：“當(dāng)然，也希望你們能真正接受我們這個(gè)新owner啊，哈哈哈哈……”

為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營控制、加強(qiáng)現(xiàn)場溝通，航通公司派遣了副總經(jīng)理梁志、運(yùn)營部長郭慶、財(cái)務(wù)部長胡光到曼斯任職，常駐美國，逐步介入公司運(yùn)營管理。半年后，公司解雇了原CEO皮特·伍茨，任命公司聯(lián)合創(chuàng)始人韋爾奇擔(dān)任CEO，任命尼克·奧爾為COO。

尼克是位典型的美國東北人，性格直爽、敢想敢做，不太修邊幅，有時(shí)很情緒化，視親手創(chuàng)辦的企業(yè)為自己的孩子，一腔熱血、充滿期待。

一天，尼克邀郭慶一起去見一位大客戶。會(huì)談中，尼克對(duì)郭慶用了“Chinese guy”；郭慶心里極不舒服，看了看尼克，覺得他面帶輕屑的表情，立馬怒了：這么叫人不僅不禮貌，甚至有些輕視。

回來路上，郭慶有些氣憤地對(duì)尼克說：“對(duì)不起，奧爾先生，我有名字，你可以叫我郭，也可以叫我英文名Steve，但請(qǐng)別叫我Chinese guy好嗎？”

尼克看到郭慶情緒激動(dòng)，只好不明就里地連聲道“OK、OK”。

后來，尼克專門到郭慶辦公室解釋：“對(duì)不起Steve，那天可能冒犯了你，可我真不是有意的，其實(shí)我們稱別人Chinese guy、Japanese guy、British guy都是很平常的，絕沒有貶低的意思?！?/p>

這一道歉，郭慶心里舒服了些；但接下來的事情，又讓幾位老航空心里疙疙瘩瘩了。

2011年終核算時(shí)，財(cái)務(wù)部門沒有按時(shí)付給羅尼發(fā)動(dòng)機(jī)公司一筆貨款，財(cái)務(wù)副總裁胡光覺得晚一些付也沒問題——這在國內(nèi)實(shí)在再平常不過了。

可是第二天一大早，尼克來到胡光的辦公室破門而入：“比爾，你怎么同意拖欠羅尼的貨款呢？這絕對(duì)不可以！”

“怎么了？目前公司有些預(yù)購款沒到賬，等錢到了就馬上打給他們。再說了，大不了我們換供應(yīng)商嘛！”胡光說。

“你說什么？！你這個(gè)門外漢，根本就不懂：曼斯不允許拖欠別人貨款！這是我們的契約！”尼克當(dāng)時(shí)就火了。

有著近二十年專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的胡光聽尼克稱自己門外漢，心里氣壞了！但出于對(duì)曼斯文化和契約精神的尊重，他只能說：“好、好！我馬上讓人把貨款打過去。”

可是這之后，“你根本不懂”不時(shí)從尼克和韋爾奇嘴里說出來。

管不了的管理層

2012年3月，曼斯公司成立了新一屆董事會(huì)，開始規(guī)范航通公司股東對(duì)曼斯公司的經(jīng)營管理，但當(dāng)年召開的三次董事會(huì)都不很順利。

2012年初，曼斯公司一個(gè)強(qiáng)有力的競爭對(duì)手、創(chuàng)立于1981年的飛揚(yáng)飛機(jī)公司破產(chǎn)了。在曼斯的董事會(huì)上、幾位董事對(duì)此唏噓不已。

梁志認(rèn)為，飛揚(yáng)破產(chǎn)是件好事，曼斯少了一個(gè)競爭對(duì)手、市場占有率會(huì)大大提升；于是他拿出了郭慶完成的在保持傳統(tǒng)零售市場（B2C）營銷特色的前提下，開拓機(jī)構(gòu)機(jī)隊(duì)市場（B2B）營銷道路的議案。

不料，尼克站起來拍著桌子激動(dòng)地說：“Vincent，你根本不懂，飛揚(yáng)破產(chǎn)絕對(duì)是負(fù)面新聞！說明這個(gè)行業(yè)變差了，曼斯的日子也不會(huì)好過！我覺得目前改變營銷方式不明智?！彼蝗粚⒆郎系囊环菸募F(tuán)起來拋到了地上，場面一下子有點(diǎn)失控。

又是“你根本不懂”！真不知道你們?cè)趺醋龅氖袌龇治?、?huì)認(rèn)為市場變差了，我們可是詳細(xì)地分析后得出的結(jié)論。梁志心里嘀咕著嘴上卻說：“尼克，請(qǐng)冷靜一些！我們討論后請(qǐng)大家表決吧！”

然而，表決的結(jié)果一邊倒，讓梁志覺得盡管自己是董事長，但是董事會(huì)美國成員人多勢(shì)眾。

“那我們就看看今年的業(yè)績?cè)僮鰶Q策吧！”梁志無奈地說。

結(jié)果曼斯公司2012年全年交付了276架XH系列飛機(jī)，為2008年以來最高年度交付數(shù)，員工們也拿到了近年來最多的獎(jiǎng)金。

“如果當(dāng)初采用了Steve的議案，訂單應(yīng)該會(huì)更多?！绷褐敬蛉さ貙?duì)尼克說：“尼克，你不能總說一個(gè)老航空人‘根本不懂了吧！老馬還能識(shí)途呢。”

“Vincent，這次是我低估了你們的眼界和判斷了。不過，比爾提出的要在售后服務(wù)方面增加投資、多賣些備件的想法，我還是不敢茍同。”尼克提到的是前陣子胡光在“零件和售后方面增加投資”的議案。

“哦？為什么？”梁志發(fā)現(xiàn)即便是好的提議，尼克及曼斯經(jīng)營層都會(huì)提出各種理由來反對(duì)。

“你們真的不懂，我們的客戶每人一年才飛100個(gè)飛行時(shí)左右，售后方面業(yè)務(wù)量很??；如果我們這么做，是與服務(wù)商搶生意，會(huì)影響在業(yè)界的聲譽(yù)?！蹦峥苏f。

曼斯、飛揚(yáng)、客戶、服務(wù)商、供應(yīng)商，梁志在紙上將這幾方的關(guān)系來回地劃著。他知道雖然曼斯有多年運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，但小作坊出身妨礙了其制定正確而長遠(yuǎn)的公司戰(zhàn)略?！澳峥?，我們現(xiàn)有存量用戶5000多人，每人每年用于更換備件、維護(hù)和保養(yǎng)平均1萬美元，采購費(fèi)用也達(dá)5000萬美元。這筆收入可以占到我們銷售收入的25%，不可小覷啊。這樣吧，我們還是通過董事會(huì)來進(jìn)行決策吧！”梁志說。

可董事會(huì)仍是否定了胡光的方案，這令中方團(tuán)隊(duì)很灰心。

然而，通過一年的經(jīng)營，曼斯方面的人終于發(fā)現(xiàn)售后服務(wù)確實(shí)是塊肥肉，于是開始重視這項(xiàng)業(yè)務(wù)。在2014年初的董事會(huì)上，決議通過將之前負(fù)責(zé)售后的三產(chǎn)部門調(diào)到了銷售部門，正式開展B2B營銷。

美國人是誰強(qiáng)服誰，只有實(shí)實(shí)在在的業(yè)績才能說服他們，可錯(cuò)過的商機(jī)誰來負(fù)責(zé)呢？梁志陷入了深思。

白天不懂夜的黑

叮鈴鈴鈴……急促的電話鈴聲打斷了梁志的思考。是航通公司辦公室秘書小陳的越洋電話：“梁總，您回來參加公司下周五的年度工作會(huì)，能邀請(qǐng)曼斯公司總裁和CEO一同來嗎？航通公司下屬公司的一、二把手領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)來?！?/p>

梁志想起去年年度工作會(huì)上航通公司幾位領(lǐng)導(dǎo)的詰問：曼斯高管是否接到并接受了公司的各項(xiàng)通知及要求？“郵件他們愛理不理的，絲毫不在意航通公司的權(quán)威?！?/p>

“難道要把他們請(qǐng)到深圳嗎？這可是一筆不小的費(fèi)用??！”梁志回答。

“互動(dòng)太少了！至少要有經(jīng)常性的視頻會(huì)議，不過那要選擇在夜里開會(huì)了?！?/p>

“要探索個(gè)新的溝通方式啊，梁總！總這樣可不行??！”

梁志一下子成了眾矢之的！

“對(duì)不起，小陳，回去開會(huì)只有我和郭總，曼斯這邊的高管去不了?！绷褐净貜?fù)。

梁志心想：他們才不會(huì)參加國內(nèi)的年度工作會(huì)呢，光聽領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告就要一個(gè)小時(shí)，美國鬼子一定會(huì)打瞌睡的。

三月初的一個(gè)清晨，梁志收到了航通公司宣傳部張昕的郵件：聽說TF30全復(fù)合材料單發(fā)小型噴氣飛機(jī)即將首飛，想在國內(nèi)兩會(huì)期間對(duì)外發(fā)布。

郵件發(fā)來兩天了，受牙疼困擾著的梁志仍然難以決斷，想先好好休息一下。

“真會(huì)找麻煩！不過這姑娘一定急瘋了?！绷褐鞠?。前幾次張昕寫的有關(guān)于曼斯并購的新聞稿，雖然文筆不錯(cuò)、新聞效應(yīng)也好，但提前發(fā)布的新聞對(duì)市場有影響。

這時(shí)，張昕又來了條微信：“梁總，幫幫忙??！領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)TF30首飛的預(yù)熱稿，到底啥時(shí)候飛？在哪兒飛？您快告訴我唄！”

梁志啪地將手機(jī)摔到辦公桌上：好煩?。∩洗文銓懙摹癟F30已接受500架訂單”稿子給我?guī)矶嗌俾闊弘m說未首飛就已接受500架訂單說明客戶的認(rèn)可，但其他沒訂的潛在客戶怎么想？要等到500架后才能買到、望而卻步??！

新聞發(fā)布之后，曼斯的其他董事和經(jīng)營層紛紛來找梁志，說涉及到曼斯的商業(yè)秘密，請(qǐng)航通公司不能再發(fā)布類似消息了。

被雙方圍追堵截般的詢問和指責(zé)，梁志真吃不消了。國內(nèi)產(chǎn)品宣傳有時(shí)是出于政治需要，為了搶眼球；而美國的產(chǎn)品宣傳卻完全基于市場、基于客戶，首飛新聞一定要在首飛成功后才發(fā)布。對(duì)外派人員來說，既要完成政治任務(wù)又要兼顧市場和客戶，難?。?/p>

想到這些，梁志沒有回張昕的微信。

晚上回到家里，梁志打開音響播放起了那英專輯，打開電腦，第一封郵件就是張昕的：“梁總，王總要我明天必須把TF30首飛的稿子給他。他是全國政協(xié)委員，馬上到京參加兩會(huì)，接受記者采訪要用這個(gè)作依據(jù)。我根據(jù)前期資料整理出了新稿子，您幫忙看看有沒有問題！拜托，這是我的政治任務(wù)啊?！?/p>

梁志不禁一陣搖頭，卻又無可奈何地打開了郵件附件。

“你永遠(yuǎn)不懂我傷悲，像白天不懂夜的黑……”唱片機(jī)里飄出了傷感的歌聲。

飄搖的人事環(huán)境

“最近我收到不少辭呈，你的員工怎么樣？”郭慶問胡光。

“負(fù)責(zé)項(xiàng)目財(cái)務(wù)的一位女士要辭職，剛被我勸阻了?！焙馇榫w不高。

胡光剛當(dāng)上財(cái)務(wù)總裁時(shí)，跟原CFO關(guān)系密切的財(cái)務(wù)部部長杰克一直想盡辦法阻止胡光介入財(cái)務(wù)工作。胡光一再對(duì)杰克強(qiáng)調(diào)：只要你今后帶好團(tuán)隊(duì)、做好事、勤奮工作，就能保證穩(wěn)定的職位。杰克嘴上雖說擔(dān)心胡光裁掉他，卻仍然不讓手下向胡光反映情況，財(cái)務(wù)部工作效率極低。胡光無奈之下解雇了杰克。

然而不久，曼斯就收到了杰克的一紙?jiān)V狀，狀告公司違約辭退員工。

隨后，總賬會(huì)計(jì)、預(yù)付會(huì)計(jì)相繼辭職，其他人也陸續(xù)遞了辭呈，財(cái)務(wù)部9個(gè)人竟然走掉了8人。

“吉姆，你做得很好，為什么要走？”又一個(gè)員工準(zhǔn)備辭職時(shí)，胡光滿腹疑問。

“比爾，其實(shí)曼斯對(duì)我進(jìn)行了多年培訓(xùn)，我很感激。但聽說中國人常常要加班，我很擔(dān)心，我想有更多的時(shí)間陪家人?！奔坊卮?。

陪家人？胡光想起曼斯的企業(yè)文化是改變世界、獲得樂趣、賺一些錢，而航通公司則強(qiáng)調(diào)塑造未來、尊重雇主、操作嚴(yán)謹(jǐn)；用人方面，國內(nèi)大企業(yè)看重員工的教育背景，曼斯更看重員工的工作經(jīng)驗(yàn)?？磥砝砟畈煌屵@些員工難以抉擇了。

與財(cái)務(wù)部門的情況不同，生產(chǎn)車間聽到“中國人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，一些工人與當(dāng)?shù)毓?huì)組織聯(lián)合要搞罷工和游行。

那陣子，負(fù)責(zé)人事的郭慶真是焦頭爛額，可現(xiàn)在這些人辭職又是怎么了？

“都怪我當(dāng)初沒有調(diào)查管理層和員工的實(shí)際需求。聽說韋爾奇也提交了辭呈？”胡光問郭慶。

“是??！韋爾奇擔(dān)任CEO以來，經(jīng)營要條件，個(gè)人要待遇，常常告訴我公司為什么無法盈利，而不是如何盈利，如果不給加薪就要辭職?！惫鶓c說。

“老板怎么說？”胡光問道。

“王總讓我別被他們唬住，如果總以辭職相要挾就辭掉他，再從全球招聘一個(gè)CEO?？烧腥四膬耗敲慈菀?？畢竟韋爾奇與曼斯有著千絲萬縷的關(guān)系，與FAA關(guān)系也不一般?！惫鶓c搖著頭說，“沒辦法，漲工資吧！”

“那其他人呢？”

“具體問題具體分析吧！我現(xiàn)在最擔(dān)心的是人員流失，耽誤了TF30飛機(jī)的研發(fā)，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)滯后10%了?！?/p>

悠長的建線過程

中國廣東深圳

飛機(jī)剛一落地，郭慶就感受到了深圳的炎熱。圣保羅和深圳溫差真夠大的。

“郭總您可回來了！都要急死我了，快來幫忙協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)這生產(chǎn)線吧?！鼻皝斫訖C(jī)的是航通公司南方公司總經(jīng)理秦奮。

“回來就是解決這些事兒的。你先別急，慢慢說?！惫鶓c匆匆趕往航通公司總部。

為了借助曼斯公司優(yōu)勢(shì)，航通公司在深圳引進(jìn)建立了一條年產(chǎn)30架XH系列飛機(jī)生產(chǎn)線，滿足中國及亞非市場需求，并積極開展中美兩地的協(xié)同互動(dòng)，逐步建立起統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)規(guī)范、材料/系統(tǒng)選擇試驗(yàn)體系，力求打造一款能夠在世界范圍內(nèi)銷售的商業(yè)飛機(jī)。為此，曼斯公司派遣了常駐深圳的技術(shù)顧問，支持生產(chǎn)線的建設(shè)及復(fù)合材料制造技術(shù)的培訓(xùn)，還在圣保羅協(xié)助培訓(xùn)航通公司的生產(chǎn)試飛員。

可建線過程并不順利：原計(jì)劃2013年上半年建成的生產(chǎn)線一直在推遲交付時(shí)間。

“郭總您知道，航通和曼斯建設(shè)生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的：曼斯成立在一個(gè)車庫里，小作坊出身、做什么都是因陋就簡；我們要建設(shè)國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的飛機(jī)生產(chǎn)線，兩邊的工程師常常打架?！鼻貖^說，“也怪我們的翻譯不給力，曼斯工程師要的零件名稱和我們定義的不一樣，買回來的零件跟他要的不是一回事兒，還要重新購買！沒想到語言差異這么耽誤事兒?！?/p>

說話間，二人來到了生產(chǎn)線上：生產(chǎn)線井然有序，與曼斯擁擠凌亂、十分隨意的車間環(huán)境截然不同。馬上要中期評(píng)估了，雖然是周末，項(xiàng)目人員都在忙碌著，偶爾能看見幾個(gè)曼斯派來的工人聽著音樂擺弄著零件，可美方總工程師和幾個(gè)重要工作人員卻沒在現(xiàn)場。

“布拉德呢？”秦奮問其他的工程師。

“去香港了！他說今天是一個(gè)什么節(jié)日，帶著一家老小去教堂做禮拜了?！币粋€(gè)戴眼鏡的工程師回答。

“我……”秦奮心里真想爆粗口，嘴上卻說：“都什么時(shí)候了，還去教堂呢。”

“他說這是上帝對(duì)他的召喚。對(duì)了，他隔一周就去一趟香港做禮拜。再說，今天是周末，他從不加班的?！毖坨R無奈地回答。

“等他回來，我們召開一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)?！惫鶓c說。

尾聲

接下來的周一，協(xié)調(diào)會(huì)如期召開。中期評(píng)估恐怕要推遲，一期工程保證不了，整個(gè)項(xiàng)目工期也將無法保證。南方公司將責(zé)任通通推到曼斯的工程師身上，會(huì)場氣氛十分緊張。中方翻譯出于善意并沒有翻譯全部。郭慶在考慮要不要換個(gè)新的工程師派過來；秦奮在想能不能再搶些時(shí)間把項(xiàng)目進(jìn)度趕上來。會(huì)議中，郭慶接到了梁志的電話：TF30首飛時(shí)間又要推遲了，要辭職的韋爾奇又不走了。

看著協(xié)調(diào)會(huì)上爭吵的場面，郭慶突然想念起圣保羅的大雪，心里一陣恍惚的寧靜。但當(dāng)他扭頭看到窗外深圳火辣辣的陽光時(shí)，實(shí)實(shí)在在的焦躁感不請(qǐng)自來……

點(diǎn)評(píng)

黃偉東

磊石跨文化發(fā)展有限公司高級(jí)合伙人

中國航通公司在并購美國曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產(chǎn)獲得，而忽略了看不見的文化因素。

中國航通公司在并購美國曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產(chǎn)獲得，而忽略了看不見的文化因素。在并購的過程中，航通用盡各種辦法，期望用最便宜的價(jià)格、最快的速度買到曼斯的資產(chǎn)，然后結(jié)合國內(nèi)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，這是美好的期望。

看起來，用最便宜的價(jià)格、最快的速度買到曼斯的資產(chǎn)這一期望是如愿實(shí)現(xiàn)了。但要實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，則在于航通是否能將自己和曼斯的文化整合成一個(gè)價(jià)值體系以激勵(lì)兩家企業(yè)的員工。

多項(xiàng)研究表明，跨國并購能實(shí)現(xiàn)預(yù)期商業(yè)價(jià)值的占30%左右，而造成未能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的主要原因是文化整合。

總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board，在一項(xiàng)針對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查顯示：90%的調(diào)查者認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。企業(yè)并購后的文化整合成為企業(yè)人力資源部門的新職責(zé)，也是對(duì)專業(yè)人力資源人才知識(shí)和能力的新要求。

文化整合先行

理論上，企業(yè)并購一般分為四個(gè)階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎(chǔ)建設(shè)階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。

真正成功的并購整合，其實(shí)始于并購前階段的文化整合。在并購前階段，要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達(dá)成對(duì)未來共同的期望，以實(shí)現(xiàn)并購最終共同目標(biāo)。

很明顯，航通沒有做到這一點(diǎn)。在案例中我們看到，航通在并購前期沒有充分考慮兩家企業(yè)在不同國度所產(chǎn)生的文化之間及其它差異，因此在并購后也沒有任何文化整合內(nèi)容和項(xiàng)目，缺少基礎(chǔ)建設(shè)階段。航通在并購曼斯后只是做了流程再造，結(jié)果并購后雙方缺乏共識(shí)、無法融合，這樣的結(jié)局一點(diǎn)也不令人奇怪。

為了提高企業(yè)跨國并購的成功率，很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)跨文化整合的力度?？缥幕系闹攸c(diǎn)，在于通過文化整合過程，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工的全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)，幫助并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。

要實(shí)現(xiàn)成功整合，在真正合并前，兩家企業(yè)要能具體描述新公司的愿景，并清楚實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的計(jì)劃和步驟。這些計(jì)劃和步驟包括許多因素，其中的文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此，航通在并購前，就應(yīng)該讓人力資源人員或者聘請(qǐng)專家參與并購前的工作，以便在并購前期就著手相關(guān)的文化整合。

如何開展文化整合

并購前，企業(yè)在文化整合方面需要做的事主要有兩個(gè)方面。一是對(duì)并購雙方的企業(yè)文化做全面的審慎調(diào)查（Due Diligence）；二是對(duì)并購雙方的國家文化進(jìn)行審慎分析。

全面的審慎調(diào)查的意思是，不只局限于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)方面的分析（因財(cái)務(wù)分析重點(diǎn)專注于過去），而應(yīng)重點(diǎn)分析雙方的文化、戰(zhàn)略和其它商務(wù)方面，如何在將來合并后實(shí)現(xiàn)共同的愿景。尤其是文化方面是否能相互融合，具體到本案例，則要了解及分析雙方的國家文化（中美之間國家文化差異）和企業(yè)文化之間（航通和曼斯之間）的差異，這些因素會(huì)影響整合后企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

無論在任何國家、任何行業(yè)，無論規(guī)模的大小、戰(zhàn)略如何等等，企業(yè)都需要直面一些企業(yè)文化最基本的問題。了解企業(yè)文化可以從以下10個(gè)問題入手：

●個(gè)人在組織的重要性；

●用于評(píng)估決定獎(jiǎng)勵(lì)和升級(jí)的行為規(guī)范；

●如何承認(rèn)和表彰優(yōu)秀的表現(xiàn)；

●人際關(guān)系的性質(zhì)——友善還是緊張？

●領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理權(quán)力的方式；

●對(duì)培訓(xùn)的投入；

●溝通的方式和溝通內(nèi)容的一致性；

●對(duì)客戶的態(tài)度；

●創(chuàng)新和單純標(biāo)新立異的界限；

●如何處理危機(jī)和變革。

在了解了一方的企業(yè)文化之后，就需要對(duì)另一方的企業(yè)文化進(jìn)行審慎調(diào)查。調(diào)查重點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)價(jià)值觀、主要規(guī)則和作法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格等。從調(diào)查中比較兩家企業(yè)文化目標(biāo)之間的差異，找出并購后文化整合的潛在障礙，找出可能影響組織改變和調(diào)整組織的各種因素（包括正式的和非正式的），并制定改變這些因素的計(jì)劃（如戰(zhàn)略和文化調(diào)整），以實(shí)現(xiàn)期望的組織改變目標(biāo)。

在跨國并購中，除了分析企業(yè)文化外，還應(yīng)對(duì)雙方的國家文化進(jìn)行審慎分析。通過國家文化緯度比較，包括等級(jí)和平等，直接和委婉，個(gè)人和群體等文化緯度的比較，能了解國家文化之間的共性和差異，這些信息有助于制定并購后的溝通策略、主要管理者挽留計(jì)劃、建立有效的跨文化團(tuán)隊(duì)，以及更有效地執(zhí)行這些計(jì)劃。

在文化整合過程中，整合小組可以通過訪談、焦點(diǎn)小組（Focus group）、問卷調(diào)查、第二手資料研究等方式獲得主要文化信息，其中，訪談對(duì)象包括公司高層、員工、客戶、供應(yīng)商等。

最后，企業(yè)要把所有文化審慎調(diào)查的結(jié)果和并購整體戰(zhàn)略、商業(yè)計(jì)劃、整合計(jì)劃、整體溝通計(jì)劃等一起考慮分析。如果分析后發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)因?yàn)槲幕?，無法實(shí)現(xiàn)并購整體整合計(jì)劃，并購行動(dòng)應(yīng)該放棄；反之，則可以繼續(xù)執(zhí)行并購進(jìn)程。

石永恒

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

企業(yè)在成功并購短暫的“風(fēng)光乍現(xiàn)”之后，如果陷入長期的人心不合、飄搖動(dòng)蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業(yè)的正常運(yùn)營決不會(huì)是危言聳聽。

中國航通公司跨國并購案例，非常真實(shí)地體現(xiàn)了當(dāng)前中國企業(yè)在國際化道路上的挑戰(zhàn)和困境?？梢哉f，航通公司在成功并購?fù)瓿芍蟮男乃崤c痛苦、無奈和焦慮，是幾乎所有國際化的中國企業(yè)正在經(jīng)歷或曾經(jīng)經(jīng)歷過的。企業(yè)在成功并購短暫的“風(fēng)光乍現(xiàn)”之后，如果陷入長期的人心不合、飄搖動(dòng)蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業(yè)的正常運(yùn)營決不會(huì)是危言聳聽。

一般而言，中國企業(yè)在國際化道路上普遍會(huì)面臨幾個(gè)挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：缺乏國際化管理人才

本案例中，我們看到，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營控制、加強(qiáng)現(xiàn)場溝通，航通從中國總部派遣了副總經(jīng)理梁志、運(yùn)營部長郭慶、財(cái)務(wù)部長胡光到曼斯任職，常駐美國。但是，從案例顯示的情節(jié)來看（對(duì)Chinese guy說法的態(tài)度、高層決策中的沖突、付款誠信等諸多問題等），這三位被委以重任的大將，明顯缺乏掌握跨文化經(jīng)營、跨地域管理的素質(zhì)和能力，這就難怪曼斯的老員工常常對(duì)他們說出“你根本就不懂”這句看似氣人、實(shí)則無偽的大實(shí)話。

中美文化有很大的差異、商業(yè)慣例也有很大的不同，這不是僅僅從總部派出管理者后能很快解決和適應(yīng)的。我們更建議中國企業(yè)可以尋找和聘請(qǐng)有雙文化經(jīng)驗(yàn)的人才去海外代表總部管理。例如，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的美籍華人；曾經(jīng)在中國有工作經(jīng)驗(yàn)的美國管理者；國際化程度較高、大陸之外的中國及大中華圈的管理者，例如來自港澳臺(tái)、新加坡的華人管理者；有海外經(jīng)驗(yàn)的大陸華人管理者；畢業(yè)后在美國工作、得到培養(yǎng)、有管理經(jīng)驗(yàn)的海外留學(xué)生等五類人才。這五類人才由于掌握了雙語文化，懂得海外商業(yè)慣例和習(xí)俗，可以充當(dāng)跨文化跨地域管理的橋梁。這是海外分部管理的首要因素。有這樣的人才做海外的管理運(yùn)營，就不會(huì)出現(xiàn)諸如案例中所發(fā)生的事情。

挑戰(zhàn)二：缺乏跨文化整合的規(guī)劃與措施

企業(yè)并購后的整合是長期的，除了人事的整合、運(yùn)營的整合、財(cái)務(wù)的整合，其實(shí)文化整合在跨境并購中，是并購是否真正成功的關(guān)鍵因素。

跨文化管理的問題，這始終是國際化公司的重要話題。一般即使公司的戰(zhàn)略很好、運(yùn)營計(jì)劃很好，但產(chǎn)生文化沖突的話，公司就會(huì)遭遇失敗。

在短期上看，并購容易成功。例如本案例中，并購談判是成功的，短期扭虧為盈也是成功的。利用美國公司的優(yōu)勢(shì)，如品牌知名度、本土管理團(tuán)隊(duì)、在適航取證方面的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的美國聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認(rèn)證團(tuán)隊(duì)等，同時(shí)流程再造以降低成本，并利用總部更多的市場渠道，短期取得成效是可以預(yù)期的。

但企業(yè)并購后的文化整合是長期的，并購成功的關(guān)鍵在于未來的整合。在取得并購初步成效后，緊隨其后的問題，一般是深層面的跨文化管理問題。例如本案例中的中美高管沖突不斷，美國公司中高層管理者紛紛請(qǐng)辭、工人要罷工游行等等。顯然案例中的中方對(duì)此準(zhǔn)備不足。

一般而言，融合整合后的運(yùn)營模式有兩種：

一種是以母公司中國總部的文化和慣例為主，發(fā)揮全球一致性的效果，這樣可以產(chǎn)生規(guī)模效益及成本降低。本土美國公司的做法向總部看齊。這時(shí)候集團(tuán)公司是一個(gè)集中控制的公司。

另一種是以當(dāng)?shù)乇就凉疚幕蛻T例為主，發(fā)揮當(dāng)?shù)厝藛T的積極性和本土市場的反應(yīng)速度及主動(dòng)性?？偛颗沙龉芾碚咭哂须p語背景并融合到當(dāng)?shù)毓芾砦幕＿@時(shí)候公司是一個(gè)相對(duì)更多本體授權(quán)的公司。

顯然本案例更適合第二個(gè)方案，而不是第一種。

挑戰(zhàn)三：缺乏正確的跨文化管理角色定位

案例中的管理團(tuán)隊(duì)不是中西合璧、互補(bǔ)型的，而是以美方本土人員為主導(dǎo)。也就是美國人在運(yùn)營著公司，中國人在監(jiān)督、學(xué)習(xí)和支持。緣由是很多運(yùn)營事宜要依賴美國人：在適航取證方面、專業(yè)的美國聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認(rèn)證、美國各方利益相關(guān)者和聯(lián)盟的協(xié)調(diào)、美國中低級(jí)雇員的直接管理。這些都是來自深圳總部的外派管理者做不到的。這也充分暴露了案例中的企業(yè)缺乏跨文化管理人才，這樣的安排也是無奈之舉。

至于案例中提到的一些爭論，比如一家美國同業(yè)公司倒閉后的市場擴(kuò)張、售后服務(wù)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，來自中國的管理者只是在戰(zhàn)略上提出了方案，即使美國人接受了這些方案也需要美國人去執(zhí)行。而美國人的保守做法，即剛開始時(shí)沒接受中方管理者的方案建議，這種做法在戰(zhàn)略執(zhí)行上是可以接受的，即執(zhí)行者可以先對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行嘗試，采取小心、小步伐試探的做法，在經(jīng)過檢驗(yàn)正確后再正式改變戰(zhàn)略運(yùn)作。這是保證公司穩(wěn)定、降低長期風(fēng)險(xiǎn)的常見做法。中方管理者顯然沒有對(duì)自己的管理正確定位，也就是監(jiān)督、學(xué)習(xí)和支持，而試圖開始介入業(yè)務(wù)運(yùn)營管理，不再滿足于戰(zhàn)略建議。這樣的做法顯然不可行，至少在開始幾年內(nèi)，中方管理者應(yīng)該是強(qiáng)大的監(jiān)督者、有效的溝通者、跨文化障礙的消除者，而不是運(yùn)營的替代者。

挑戰(zhàn)四：缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制

最后一個(gè)較大的管理問題，就是人力資源與激勵(lì)的問題?？刻嵝絹砹糇∠腚x職的人才，其他人會(huì)紛紛效仿，后患無窮。應(yīng)該考慮職業(yè)成長路徑的設(shè)計(jì)和公司設(shè)計(jì)好的人員流動(dòng)，流動(dòng)是正常也是不可避免的，應(yīng)該把人才流動(dòng)引導(dǎo)到公司控制的模式上來。公司能夠控制的模式，很重要的一點(diǎn)，在于人才梯隊(duì)的建設(shè)，也就是任何崗位都可以隨時(shí)找到替代者，以防人才流失時(shí)候的被動(dòng)情況、以及管理者意外情況的發(fā)生。對(duì)此，西方管理者已經(jīng)習(xí)慣于有隨時(shí)可以替代自己的人存在。而中方管理者則需要建立全方位的人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃和公司引導(dǎo)的職業(yè)生涯規(guī)劃。

徐沁

盛高咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人及首席專家，著名企業(yè)并購整合專家

“并購容易整合難”，尤其在跨國企業(yè)并購中所體現(xiàn)的文化整合難度更為加大。

從案例中可以看到，航通與曼斯這兩家中美優(yōu)秀公司在戰(zhàn)略、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、資質(zhì)與資源等方面擁有很好的互補(bǔ)性，從理論上看并購的協(xié)同效應(yīng)十分明顯。事實(shí)也證明通過并購之后，雙方業(yè)務(wù)都不同程度地獲得了增長，在財(cái)務(wù)效益優(yōu)化方面也反映出良性的態(tài)勢(shì)。

但是，核心的企業(yè)文化整合問題并沒有成為關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題進(jìn)入雙方的視野，由此而產(chǎn)生的人力資源流失、高管辭職、財(cái)務(wù)部人員失控、員工士氣低落等等問題接踵而至，最終使顯現(xiàn)的因并購而產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值受到了損失，中方管理人員也陷入了“我到底如何做才能讓你們滿意？”的困局。

中美的企業(yè)文化具有先天不同。傳統(tǒng)的中國文化內(nèi)涵中有很多好的要素，但在國際并購市場中體現(xiàn)出來的效果卻往往差強(qiáng)人意。中西傳統(tǒng)文化沒有所謂的對(duì)與錯(cuò)，下面主要分析中西文化基因?qū)Σ①徴系挠绊憽?/p>

“owner”還是“partner”

中國傳統(tǒng)文化一直強(qiáng)化皇權(quán)和集權(quán)，其根本在于強(qiáng)調(diào)階層的不平等。所謂的“君臣、父子、長幼”有序的“差序格局”，則在于強(qiáng)調(diào)人與人的不平等。這樣的文化傳統(tǒng)在中國企業(yè)的管理人員心態(tài)中表現(xiàn)得非常充分。而美國文化是一種移民文化、契約文化，強(qiáng)調(diào)平等、合作、伙伴。

中美兩國文化基因的不同，就是“owner”與“partner”的差異所在。

中方認(rèn)為實(shí)力強(qiáng)的一方要獲取控制權(quán)就是主人，雖然有董事會(huì)的平衡，但總是希望被收購方在獲得利益的同時(shí)表示臣服。中方管理人員更希望下屬唯唯諾諾的跟隨，基于強(qiáng)權(quán)地附和；而非相互欣賞、相互尊重、在爭論中出真知（這正是美方文化中所倡導(dǎo)的）。

西方公司文化的核心產(chǎn)生于西方的宗教文化。以美國基督教為例，它倡導(dǎo)“自由、平等、互助”，人與人之間的關(guān)系能夠做到在公平的基礎(chǔ)上交流、爭執(zhí)。伏爾泰的名言“我反對(duì)你的觀點(diǎn)，但我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利”體現(xiàn)的就是現(xiàn)代公司治理的核心，就是民主決策和監(jiān)督，這些都是建立在公平基礎(chǔ)上的游戲規(guī)則。

根本不懂的是什么？

曼斯高管尼克和韋爾奇的口頭禪“你根本就不懂”，讓中方高管備感受輕視和不舒服。這里的“你根本就不懂”指的不是業(yè)務(wù)，而是其行業(yè)內(nèi)在的文化和價(jià)值觀。

航通公司是一家國有體制的中國企業(yè)，受制于例如政治影響、權(quán)利平衡、思維模式等非市場化方面因素的影響較多。而曼斯公司創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者對(duì)于其所創(chuàng)辦的企業(yè)有很深的感情，資產(chǎn)、股權(quán)估值等在投行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所眼中是一些財(cái)務(wù)數(shù)字，而在創(chuàng)業(yè)者眼中卻是他們付出半生的心血和生命，輕描淡寫地討論價(jià)格和市場化的數(shù)字對(duì)比往往會(huì)挑戰(zhàn)他們價(jià)值觀的底線。中方的控制者并沒有太多的情感要素付諸于企業(yè)之中，許多決策與感受僅是依據(jù)數(shù)字得出。

另外美國文化對(duì)于工作的態(tài)度與家庭的態(tài)度有很明確的劃分，不會(huì)因事業(yè)而舍棄家庭，這與我們中國的企業(yè)家“做企業(yè)家，就是做好企業(yè)沒有家”的觀念有很大不同。感恩節(jié)談判、大年初一簽約雖然作為策略可行，但也極大地傷害了雙方的情感。美方的宗教信仰十分神圣，而在中國人眼中做做思想工作就可以，加加工資就了事，所有這些在并購的文化整合中就帶來了諸多難度。

“情理法”還是“法理情”

中國人一貫以來對(duì)于法治的概念相對(duì)淡漠。長期的專制皇權(quán)思想在國人的思維中根深蒂固，權(quán)大于法，刑不上大夫。國人往往認(rèn)同士文化所倡導(dǎo)的“修身、齊家、治國、平天下”，自喻君子，對(duì)于法律沒有敬畏，不認(rèn)為自己會(huì)觸犯法律，堅(jiān)守的是自我修身的價(jià)值觀、道德觀。但在并購市場中，以契約為主導(dǎo)的游戲規(guī)則一次次地撞擊國人自我意識(shí)下的商業(yè)底線。

商業(yè)誠信體系構(gòu)建需要法律的尊嚴(yán)，需要法制的強(qiáng)大，需要一切權(quán)利在法律面前俯首貼耳。預(yù)購款事件對(duì)于國人來說完全是小題大做，而在美國的契約文化下就是危及企業(yè)生死存亡的大事。因此，對(duì)于情理法還是法理情的思維不同，也會(huì)導(dǎo)致并購中矛盾的加大。

中庸和諧還是溝通解決

中庸強(qiáng)調(diào)為人處理不偏不倚、調(diào)和折中；和諧強(qiáng)調(diào)互諒互助、其樂融融。但在企業(yè)并購中，中國的中庸和諧文化極容易成為推脫責(zé)任不擔(dān)當(dāng)?shù)慕杩?，也往往是做老好人不作為的借口，這樣給企業(yè)管理整合帶來了極大的隱患。

本案例中，文化沖突已經(jīng)多次出現(xiàn)，而中方管理者往往以息事寧人的方式進(jìn)行簡單的董事會(huì)舉手表決。這種自我安慰式的管理，在跨國并購中是十分危險(xiǎn)的。其實(shí)在并購整合中，雙方的文化沖突不可避免。在沖突發(fā)生時(shí)，需要有積極的方案應(yīng)對(duì)，較早地發(fā)現(xiàn)問題根源，解決誤會(huì)矛盾，同時(shí)不斷地建立有效的溝通機(jī)制，尋找共識(shí)和相互之間的閃光點(diǎn)。并購整合中很多的價(jià)值需要挖掘和傳播，派出的并購整合團(tuán)隊(duì)也需要迅速和企業(yè)的管理人員融合。融合的前提就是要坦誠相見，假和諧會(huì)喪失解決問題的最佳時(shí)機(jī)，而后就會(huì)喪失并購整合的價(jià)值。

中國企業(yè)跨國并購勢(shì)在必行，但是絕大多數(shù)的企業(yè)缺乏跨國企業(yè)的管理格局和經(jīng)驗(yàn)，但這個(gè)時(shí)期也恰恰是可以鍛煉和打造未來中國企業(yè)國際化人才的必要階段，我們必須要經(jīng)歷這個(gè)階段來強(qiáng)化我們的國際化視野與管理能力。本案例如果要有突破，不妨可以這樣考慮解決問題：

●在并購之前，就將跨國企業(yè)文化的整合作為戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，請(qǐng)專業(yè)的文化整合團(tuán)隊(duì)，專業(yè)的并購企業(yè)文化整合專家會(huì)同雙方的企業(yè)一同檢索企業(yè)文化的相同點(diǎn)、差異點(diǎn)，類似盡職調(diào)查一樣的手段來解決未來文化整合的根源問題。確定整合目標(biāo)，建立整合計(jì)劃，明確雙方的人員和責(zé)任。

●并購后，盡快執(zhí)行確定好的文化整合計(jì)劃，并針對(duì)未來企業(yè)新的戰(zhàn)略確定新企業(yè)的文化基因，未來新的企業(yè)文化應(yīng)該是適合于并購后企業(yè)雙方優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的新產(chǎn)業(yè)文化基因，既不是中方的也不是美方的，而是大家共同的。

●召開文化研討交流活動(dòng)，讓大家針對(duì)各自的文化認(rèn)識(shí)和文化誤區(qū)進(jìn)行深入探討，用有效的平臺(tái)，開放的文化，積極的企業(yè)管理者行為模式塑造共同的員工行為模式，構(gòu)建新的企業(yè)核心價(jià)值觀。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建有效的人力資源管理體系，讓新來員工、中美員工可以在大家參與的新的標(biāo)準(zhǔn)中調(diào)整自身行為，最終堅(jiān)持“開放、尊重、包容、共贏”的原則獲得真正的企業(yè)文化整合價(jià)值，也是企業(yè)海外并購的核心戰(zhàn)略價(jià)值。

王國鋒

電子科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商系副主任

曼斯公司與航通公司，雖然形式上完成了跨國并購，看似完美的組合，然而完美之下隱藏著危機(jī)。并購后的磕磕碰碰依然可能導(dǎo)致失敗，而高管團(tuán)隊(duì)的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購的前景。

企業(yè)間的并購，某種程度上可以比作一方嫁到另一方的婚姻，跨國并購則是跨國婚姻。

婚姻需要雙方具有共同的價(jià)值認(rèn)同，才能做到同心合一。同樣，并購也需要形成雙方的文化認(rèn)同。然而，在現(xiàn)有的跨國并購中，許多公司往往更注重雙方業(yè)務(wù)上的需求和互補(bǔ)，而忽視文化軟環(huán)境對(duì)實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的約束。

本案例中，雖然形式上完成了跨國并購，曼斯公司在知名度、品牌、產(chǎn)品線、高效團(tuán)隊(duì)、適航取證經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，和航通公司在資本、市場、發(fā)展戰(zhàn)略等優(yōu)勢(shì)高度互補(bǔ)和契合?？此仆昝赖慕M合，然而完美之下隱藏著危機(jī)。并購后的磕磕碰碰依然可能導(dǎo)致失敗，而高管團(tuán)隊(duì)的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購的前景。

在航通公司并購曼斯的過程中，一些重要問題沒有得到應(yīng)有的關(guān)注和重視。

缺少尊重基礎(chǔ)

尊重是并購雙方走向共贏的基石，尊重顯示了地位的平等和為對(duì)方設(shè)身處地的考慮。然而，案例中航通公司把談判選擇在感恩節(jié)前一天進(jìn)行，顯示出對(duì)曼斯公司管理層的情感缺乏應(yīng)有的尊重。由于感恩節(jié)對(duì)美國人的重要性，航通公司利用曼斯高管著急回家過感恩節(jié)的心情，將談判價(jià)格從最初出價(jià)的5億美元，壓到2.1億美元的成交價(jià)。航通公司雖然很好地把握住了談判時(shí)機(jī)，具有很好的談判技巧，但埋下了雙方缺少尊重的種子。

互惠原理認(rèn)為，我們應(yīng)該盡量以相同方式回報(bào)他人為我們做的一切。因此美方的以牙還牙可以預(yù)期，選擇大年初一簽訂并購協(xié)議，要求中方律師立刻傳遞相關(guān)文件。雙方從一開始，就存在著對(duì)對(duì)方習(xí)俗的不尊重，并且以習(xí)俗為要挾，削弱了雙方的信任度，可能會(huì)對(duì)后續(xù)的運(yùn)作產(chǎn)生不良影響。

缺乏文化差異的認(rèn)知和敏感性

不同企業(yè)的發(fā)展歷史和外部環(huán)境各不相同，在價(jià)值觀、行為方式以及經(jīng)營風(fēng)格上都存在較大的差異，而雙方所在國的文化差異進(jìn)一步增加了并購雙方的文化距離。

跨文化敏感性是區(qū)分和體驗(yàn)相關(guān)文化差異的能力。個(gè)體的跨文化敏感性發(fā)展模型將跨文化敏感性分為六個(gè)階段：拒絕、防御/逆反、輕視、接受、適應(yīng)和融合。前三個(gè)階段是民族中心主義導(dǎo)向，后三個(gè)階段是民族相對(duì)主義導(dǎo)向。個(gè)體的跨文化敏感性越高，他就越能接受、接納或欣賞文化差異。

在此案例中，雙方不同程度地缺乏對(duì)文化差異的認(rèn)知和敏感性。如，尼克用“Chinese guy”稱呼郭慶，認(rèn)為這很平常，沒有貶低的意思，他沒有意識(shí)到在另一文化中可能會(huì)引起反感；而郭慶認(rèn)為這不僅不禮貌，而且有些輕視，處于一種防御甚至敵對(duì)的認(rèn)識(shí)。

曼斯公司大門口顯示屏上的partner，在曼斯高管看起來，意味著公司雖然被收購，但企業(yè)今后的發(fā)展需要雙方的合作，雙方是合作者；而航通則不失時(shí)機(jī)向?qū)Ψ奖砻髯约菏莖wner，試圖傳達(dá)一種權(quán)利和權(quán)威。

雖然周末，深圳生產(chǎn)線上的項(xiàng)目人員都在忙碌著，然而美方總工程師和重要工作人員都去了香港做禮拜，并且周末從不加班。在曼斯，“中國人常常要加班”、“中國人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，引起了財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)車間的辭職和游行。這反映出曼斯公司人員對(duì)中國文化的刻板印象以及所采取的拒絕、防御的態(tài)度。

不管是航通也好，曼斯也罷，不僅是員工之間，就是在雙方高管團(tuán)隊(duì)之間，也明顯缺乏對(duì)雙方文化差異的認(rèn)知和敏感性，雙方都處于民族中心主義導(dǎo)向階段。

未能有效利用相左意見

并購中由于來自不同文化的各方所擁有的價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、立場、角度等方面的差異，也因?yàn)樯鲜鰧?duì)文化差異認(rèn)知的缺乏，對(duì)同一件事情，意見相左是很正常的。如果能夠吸取各方文化所長、加強(qiáng)文化間學(xué)習(xí)和整合，產(chǎn)生并購后的協(xié)同效應(yīng)，取得1+1>2的效果更是我們希望看到的。

然而很多時(shí)候，一些不同的意見有可能升級(jí)為情緒上的沖突，并影響到后續(xù)的工作配合。還有一些則是沖突處理不當(dāng)，延緩了市場時(shí)機(jī)。

本案例中，在2011年終預(yù)算時(shí)，由于中國人對(duì)于時(shí)間和契約的靈活性認(rèn)識(shí)習(xí)慣，導(dǎo)致財(cái)務(wù)副總裁胡光認(rèn)為晚點(diǎn)支付貨款也沒有問題。然而對(duì)于重視契約的美國人，尼克則認(rèn)為曼斯的文化不允許拖欠別人貨款。原本是就事論事的討論，由于尼克所夾帶的“你這個(gè)門外漢、根本就不懂”，引起了胡光很大程度的情緒對(duì)抗。

針對(duì)競爭對(duì)手飛揚(yáng)公司的破產(chǎn)，梁志認(rèn)為競爭對(duì)手的減少會(huì)讓市場占有率大大提升，并且提出保持B2C市場的同時(shí)，開拓B2B市場。尼克則從飛揚(yáng)公司破產(chǎn)對(duì)行業(yè)負(fù)面影響的角度，認(rèn)為破產(chǎn)會(huì)不利于曼斯，目前改變營銷方式不明智，而且同樣認(rèn)為對(duì)方根本不懂。董事會(huì)采取舉手表決否決了梁志等的建議。然而結(jié)果證實(shí)，當(dāng)年交付數(shù)是歷年最高的。中方公司雖有詳細(xì)的分析，但梁志也只是放在心里嘀咕。如果讓雙方充分辯論，拿出具體的市場分析依據(jù)，如分析飛揚(yáng)公司破產(chǎn)對(duì)不同機(jī)型市場的影響、短期影響和長期影響、影響的區(qū)域等等，而不是用簡單的舉手表決方式，則有利于曼斯公司做出高質(zhì)量的決策，抓住有利時(shí)機(jī)，達(dá)到整個(gè)公司業(yè)績的提升。

胡光提出“在零件和售后方面增加投資”的議案，要在售后服務(wù)方面增加投資、多賣些備件的想法，遭到尼克的反對(duì)。他認(rèn)為中方不懂，售后業(yè)務(wù)量小，與服務(wù)商搶生意，影響在業(yè)界的聲譽(yù)。梁志還是簡單地以董事會(huì)表決的方式。這種對(duì)沖突意見的處理僅僅是采取一種折衷的方式，并未起到根本性的說服，結(jié)果又招到董事會(huì)的否決。

針對(duì)相左的意見，如果能夠發(fā)現(xiàn)分歧的根源，減少民族中心主義，不糾纏于誰懂或誰不懂，合理地取長補(bǔ)短，則可能有助于建立雙方認(rèn)可的重視契約的企業(yè)文化，以及規(guī)范的程序化的決策機(jī)制和沖突處理方式。

如果能做到以下幾點(diǎn)，航通公司則可能會(huì)避免上述提到的各種問題，由形式上的并購成功，成為雙方真正同心合一的共依共存、共贏共榮。

并購前需進(jìn)行跨文化診斷，找出中外文化差異。文化背景的不同，人們的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則存在差異。要對(duì)具有不同文化背景的員工進(jìn)行整合，需要了解中外企業(yè)員工在價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則方面的差異。這是實(shí)施文化整合的前提。

選拔海外高管隊(duì)伍。海外高管隊(duì)伍除了具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力之外，還需要具有高度的文化智商。文化智商反映了其理解東道國文化，并有效運(yùn)用符合相應(yīng)文化習(xí)俗、規(guī)范的能力。在東道國公司和母國公司之間起到文化大使和橋梁的作用。

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，提高有效溝通。雖然我們一些跨國企業(yè)強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，然而現(xiàn)有的許多跨文化培訓(xùn)，僅僅處于對(duì)異域知識(shí)的傳播和介紹階段，缺乏文化敏感性訓(xùn)練，或者進(jìn)行文化差異的模擬和沖突應(yīng)對(duì)。這里不僅要對(duì)母國公司的人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且也要對(duì)東道國公司人員進(jìn)行文化上的培訓(xùn)和交流，提高其對(duì)母國公司的文化認(rèn)同度。

確立企業(yè)跨文化整合的目標(biāo)。在把握并購雙方的文化異同，并提高雙方對(duì)對(duì)方文化的尊重和理解后，企業(yè)需確定明確的跨文化整合目標(biāo)：通過有效的溝通，創(chuàng)建具有兼容性的國際型新企業(yè)文化。這種新企業(yè)文化的特征是允許不同文化差異的存在，企業(yè)內(nèi)部建立求同存異的決策機(jī)制，充分發(fā)揮文化多元性的優(yōu)點(diǎn)，提高企業(yè)管理層和員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，讓被并購公司既有在統(tǒng)一的文化理念下的共同目標(biāo)和價(jià)值觀，又具有本地化的優(yōu)勢(shì)。

蘇文平：北京航空航天大學(xué)經(jīng)管學(xué)院副教授

蘇珅珅：中航通用飛機(jī)有限責(zé)任公司黨群工作與企業(yè)文化部高級(jí)主管

余凌云：航天金盾科技有限公司人力資源總監(jiān)