公司治理改革面臨的問(wèn)題及對(duì)策

張艷冰

國(guó)有企業(yè)改制以來(lái)，按照公司法人治理結(jié)構(gòu)和《公司法》的要求，國(guó)有企業(yè)都依法建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)，筆者所在單位為國(guó)有大型施工企業(yè)，從2003年開始進(jìn)行公司治理改革，公司由兩元股東變?yōu)楝F(xiàn)在的一元股東，公司法人治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制也在不斷變化，在實(shí)踐中遇到了一些問(wèn)題也積累了一些經(jīng)驗(yàn)，具體分析總結(jié)如下：

一、公司治理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

1、公司治理現(xiàn)狀

公司設(shè)置了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層，董事會(huì)由7名董事構(gòu)成，其中2人為外部董事，1人為職工董事；監(jiān)事會(huì)由5人組成，其中1人為外部監(jiān)事，2人為職工監(jiān)事；董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理分設(shè)；董事會(huì)下設(shè)薪酬與考核委員會(huì)和戰(zhàn)略委員會(huì)。公司二級(jí)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立主要有兩種形式。一種形式是一元股東的全資子公司設(shè)立執(zhí)行董事、監(jiān)事和經(jīng)理層，執(zhí)行董事和總經(jīng)理分設(shè)，公司黨委書記任執(zhí)行董事、法人代表；另一種形式是多元股東的公司設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層。在實(shí)際運(yùn)作中，有效發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、改革發(fā)展等重大事項(xiàng)的決策、監(jiān)督作用，保證了公司施工生產(chǎn)目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

2、公司治理存在的問(wèn)題

（1）股東概念模糊導(dǎo)致的缺位問(wèn)題

法律規(guī)定國(guó)有資產(chǎn)屬于全民所有。但“全民”是一個(gè)整體性的抽象概念， “全民”并非一個(gè)人格化的行為主體，必須委托有行為能力的自然人或法人作代理人，全民以政府的身份出現(xiàn)， 由于沒(méi)有明確的權(quán)限委托的規(guī)定和程序，政府擁有國(guó)有企業(yè)的改制和出售的決定權(quán)。而且行使這些權(quán)力時(shí)往往無(wú)需最終所有者的批準(zhǔn)；另一方面政府行使股東權(quán)利難免會(huì)把行政職能和股權(quán)分不清，導(dǎo)致政企不分。只是向企業(yè)派出股權(quán)代表，不參與決策管理或弱化監(jiān)督，放棄了股東的職責(zé)，這些都導(dǎo)致了全民股東的權(quán)力喪失、缺位問(wèn)題。

（2）董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)置不規(guī)范導(dǎo)致的制衡失效問(wèn)題

董事會(huì)是公司的核心，發(fā)揮決策和監(jiān)督的雙重作用。公司在改制過(guò)程中，雖然建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但作用有限。首先從董事構(gòu)成上來(lái)看，董事和經(jīng)理層人員嚴(yán)重重疊，內(nèi)外部董事比例失調(diào)，在決策中決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)經(jīng)?；鞛橐徽劊黄浯伪O(jiān)事大多由內(nèi)部人兼任，沒(méi)有和股東的利益徹底切斷，薪酬制度落實(shí)不到位，不能發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。最后由于設(shè)置不合理形成實(shí)際的公司“內(nèi)部人”控制，主要特征表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)權(quán)對(duì)所有權(quán)的支配，股東權(quán)益得不到保障。

（3）經(jīng)理層缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制導(dǎo)致的管理水平不高問(wèn)題

按照《公司法》的規(guī)定，經(jīng)理層負(fù)責(zé)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是能給公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的核心團(tuán)隊(duì)。從目前公司治理的現(xiàn)狀來(lái)看，經(jīng)理層的激勵(lì)和約束機(jī)制暴露的問(wèn)題主要有：一方面報(bào)酬激勵(lì)與企業(yè)績(jī)效脫鉤、與職工收入脫鉤，另一方面經(jīng)理層年薪以外的在職消費(fèi)越來(lái)越高；再有，經(jīng)理層的年薪與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效處于脫離狀態(tài)，經(jīng)理層的效益與風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱使得他們更多注重自己的政治角色；其次，從約束機(jī)制來(lái)看，由于董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)無(wú)法按資本高效運(yùn)行的要求選聘合格的經(jīng)理或更換不合格的經(jīng)理，不能發(fā)揮真正的監(jiān)督作用，使經(jīng)理層壓力不夠，約束機(jī)制弱化。

（4）董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)與“老三會(huì)”的職能沖突導(dǎo)致的公司治理機(jī)制運(yùn)行不暢問(wèn)題

公司治理結(jié)構(gòu)中，我們還經(jīng)常面臨如何理順公司“老三會(huì)”即黨代會(huì)、職代會(huì)、工會(huì)的關(guān)系問(wèn)題，特別是如何正確處理黨委和公司法人治理的關(guān)系，職代會(huì)和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的關(guān)系，由于企業(yè)黨組織與董事會(huì)在選人、用人上存在職能交叉，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和“老三會(huì)”在管理設(shè)置上也存在權(quán)利重合等問(wèn)題，造成了公司管理體制和職能界定模糊，運(yùn)作不規(guī)范甚至互相抵觸，公司治理運(yùn)行不暢等問(wèn)題。

二、公司治理面臨的形勢(shì)和任務(wù)

十八屆三中全會(huì)對(duì)深化企業(yè)改革進(jìn)行了全面部署，要求下一步深化國(guó)有企業(yè)改革的工作主要圍繞國(guó)資管理和國(guó)企管理兩條主線展開，重點(diǎn)解決政企不分、行政性壟斷、公司治理結(jié)構(gòu)不完善等問(wèn)題。

1、建立規(guī)范的公司制企業(yè)是國(guó)企改革的發(fā)展方向

國(guó)有企業(yè)的改革必須堅(jiān)持建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的改革方向，讓國(guó)有企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變成為所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度的公司。從2005年國(guó)企董事會(huì)試點(diǎn)工作開展以來(lái)，加強(qiáng)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的建設(shè)，完善法人治理結(jié)構(gòu)一直是公司制改革的重點(diǎn)。國(guó)企通過(guò)有效的公司治理，業(yè)績(jī)和管理水平有了較快提高，積累了經(jīng)驗(yàn)，形成了共識(shí)。實(shí)踐證明，這種做法有利于國(guó)企改革盡快走上法制軌道，有利于盡快形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理結(jié)構(gòu)，有利于實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，有利于國(guó)家以資產(chǎn)為紐帶發(fā)揮對(duì)企業(yè)的監(jiān)管作用，最終達(dá)到“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、管理科學(xué)”的國(guó)企改革目標(biāo)。

2、公司治理越來(lái)越強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的核心作用

在公司制改革實(shí)踐中，經(jīng)理層和股東的利益不一致性導(dǎo)致在信息不對(duì)稱、股東直接監(jiān)控困難的情況下，公司經(jīng)理層有可能為追求自身利益而犧牲股東和公司的利益。因此，股東并不把公司決策權(quán)交給經(jīng)理層，而是委托給有決策和監(jiān)督能力，代表股東利益的董事會(huì)。隨著公司治理的日益規(guī)范，董事會(huì)作為公司治理的核心作用越來(lái)越突出，董事會(huì)的職責(zé)不僅包括任命公司高管人員、做出戰(zhàn)略決策、監(jiān)督管理層的工作、評(píng)估經(jīng)理的績(jī)效并決定其薪酬，還必須確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)符合各項(xiàng)法律法規(guī)，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、合規(guī)性負(fù)責(zé)，在公司治理中處于核心地位。

3、建立有效的制衡決策機(jī)制是公司治理的依托

在公司制度中，公司治理是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的基礎(chǔ)，分權(quán)制衡則是公司治理的運(yùn)行的重要機(jī)制，如果不能建立有效的制衡決策機(jī)制，國(guó)有企業(yè)中的政企不分、產(chǎn)權(quán)不清等問(wèn)題難以消除，目前有些企業(yè)雖然建立了公司治理結(jié)構(gòu)，但公司仍然實(shí)行的是“一元化領(lǐng)導(dǎo)”和“關(guān)鍵人”控制，虛化了分權(quán)制衡的制度安排，出現(xiàn)了很多問(wèn)題和教訓(xùn)，因此解決國(guó)企出現(xiàn)的問(wèn)題只有依靠公司治理，規(guī)范的公司治理只能依托有效的決策制衡機(jī)制。

三、規(guī)范公司治理的具體做法和嘗試

1、規(guī)范股東行為逐步解決國(guó)有企業(yè)股東缺位問(wèn)題

首先要明確國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)職能，理順管理模式?！豆痉ā穼?duì)股東的權(quán)力和義務(wù)有著明確的表述和要求。針對(duì)國(guó)有企業(yè)股東的“缺位”，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門要明確管理權(quán)限，依法履行出資人職責(zé)，在對(duì)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理的基礎(chǔ)上，認(rèn)真落實(shí)《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》提出的對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理實(shí)行由國(guó)務(wù)院和地方人民政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)的管理體制，盡快采取“國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)—國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司—國(guó)有企業(yè)”的管理模式。它的有效運(yùn)作對(duì)解決國(guó)有上市公司“出資人缺位”有著重要的意義。

其次要建立規(guī)范的、市場(chǎng)化的代理人選派制度，明確代理人與國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)是一種委托代理的契約關(guān)系，擺脫企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做官的政治色彩。

最后在激勵(lì)和約束機(jī)制方面，要實(shí)施報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)相匹配的原則，采用高薪酬和期權(quán)相結(jié)合的方式，建立公開的，規(guī)范合理的薪酬結(jié)構(gòu)，注重長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的建立。股票期權(quán)作為中長(zhǎng)期激勵(lì)方式要引入薪酬結(jié)構(gòu)。在約束機(jī)制方面，一要加強(qiáng)預(yù)算管理，嚴(yán)格控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)紅線，二要完善和加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的信息披露，充分披露公司的經(jīng)營(yíng)狀況，有效解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題，三要建立重大決策責(zé)任追究制度，做到獎(jiǎng)懲分明對(duì)違背了國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)目的，造成國(guó)有資產(chǎn)重大損失的代理人依法嚴(yán)處。

2、確立董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中的核心地位

在公司治理的運(yùn)行中，董事會(huì)作為公司治理結(jié)構(gòu)的核心負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的決策、重大風(fēng)險(xiǎn)的防控和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的評(píng)價(jià)、激勵(lì)，要發(fā)揮好四個(gè)方面的作用。

（1）發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)向標(biāo)的作用

董事會(huì)決策的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠把握公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化趨勢(shì)，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，重點(diǎn)導(dǎo)向市場(chǎng)多元化發(fā)展的主要途徑，優(yōu)化資源配置，及時(shí)調(diào)整落后生產(chǎn)能力，引導(dǎo)企業(yè)由“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白龅暮谩?，促進(jìn)企業(yè)從粗放型管理向精細(xì)化管理發(fā)展，發(fā)揮董事會(huì)“把方向，控風(fēng)險(xiǎn)、決大事”功能，重視龍頭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)進(jìn)一步融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，更適應(yīng)市場(chǎng)，新形勢(shì)下的國(guó)際化，建立整體戰(zhàn)略指導(dǎo)系統(tǒng)，形成戰(zhàn)略管理水平，以企業(yè)總體戰(zhàn)略為龍頭，支持科技創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)文化戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略，國(guó)際化戰(zhàn)略支持整體戰(zhàn)略的實(shí)施。同時(shí)，建立戰(zhàn)略滾動(dòng)調(diào)整機(jī)制，加強(qiáng)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)管理，以適應(yīng)新形勢(shì)變化的策略，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。

（2）發(fā)揮重大投融資決策的主導(dǎo)作用

要嚴(yán)格執(zhí)行《公司法》和《公司章程》關(guān)于投融資決策的有關(guān)規(guī)定，按照沒(méi)有經(jīng)過(guò)可行性論證的重大投資項(xiàng)目不上專家委員會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)研究，沒(méi)有經(jīng)過(guò)專家委員會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)研究通過(guò)的不上董事會(huì)決策的原則，進(jìn)一步細(xì)化投資項(xiàng)目可行性論證工作流程，科學(xué)組織投資項(xiàng)目可行性論證評(píng)審工作，增強(qiáng)投資項(xiàng)目可行性論證深度，提高項(xiàng)目效益與風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)則能力。要合理控制投資規(guī)模、資產(chǎn)負(fù)債率，有效防范投資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步做好投資項(xiàng)目審議決策之前的董事會(huì)考察調(diào)研工作，保證調(diào)研時(shí)間，深化調(diào)研內(nèi)容，提高調(diào)研報(bào)告質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決實(shí)施中的問(wèn)題，努力提高投融資項(xiàng)目的運(yùn)作能力和投資效益。

（3）發(fā)揮高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)作用

要發(fā)揮董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)在公司高管業(yè)績(jī)考核和薪酬管理工作中發(fā)揮主導(dǎo)作用。明確高管業(yè)績(jī)考核和薪酬管理的原則和依據(jù)。即高管的工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)職工工資增長(zhǎng)水平，高管的年薪總額和職工平均年收入要有合理差距，董事會(huì)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展水平和職工平均工資增長(zhǎng)水平，對(duì)高管薪酬進(jìn)行總的控制并依據(jù)高管年度考核指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。目前，我們公司執(zhí)行的高管年度考核指標(biāo)一般分為三大類，即整體業(yè)績(jī)、個(gè)人KPI和個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)。根據(jù)國(guó)資委“業(yè)績(jī)升薪酬升，業(yè)績(jī)降薪酬降”有關(guān)要求，通過(guò)業(yè)績(jī)考核合理拉開高管薪酬差距。由于高管薪酬考核和薪酬管理是一項(xiàng)政策性、敏感性很強(qiáng)的工作，要形成高管業(yè)績(jī)考核差別化、個(gè)性化、規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目標(biāo)，還要不斷在實(shí)踐中不斷探索。

（4） 發(fā)揮外部董事的獨(dú)立監(jiān)督作用

外部董事是代表出資人履職的，體現(xiàn)了股東意志，由于和任職企業(yè)沒(méi)有利益關(guān)聯(lián)而能以股東的角度考慮決策事項(xiàng)，體現(xiàn)了獨(dú)立性和客觀性。要提高外部董事在董事會(huì)中的比例，解決內(nèi)部人控制問(wèn)題，減少董事會(huì)與經(jīng)理層的成員交叉，外部董事的比例至少要占到董事會(huì)董事的三分之一以上，這樣有利于形成決策制衡機(jī)制。發(fā)揮外部董事的作用還要規(guī)范專門委員會(huì)的運(yùn)作，特別是外部董事?lián)沃魅蔚膶I(yè)委員會(huì)要規(guī)范議事規(guī)則，充分利用外部董事自身資源和經(jīng)驗(yàn)，在推進(jìn)企業(yè)薪酬管理、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面積極建言獻(xiàn)策，為企業(yè)發(fā)展提供有益幫助。發(fā)揮外部董事作用還要暢通信息渠道，建立董事會(huì)成員的溝通機(jī)制，及時(shí)將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和董事會(huì)決議執(zhí)行情況反饋給外部董事，組織外部董事對(duì)重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研，避免在決策中出現(xiàn)信息不對(duì)稱問(wèn)題，影響董事會(huì)決策效率。

3、處理好董事會(huì)與“四方”的制衡關(guān)系

在實(shí)際運(yùn)作中，把握好董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、黨組織、職代會(huì)等公司治理方的關(guān)系，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的工作機(jī)制，避免內(nèi)耗和資源浪費(fèi)，在國(guó)有企業(yè)公司治理中顯得尤為重要。

（1）處理好董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的“決策、監(jiān)督”關(guān)系

作為公司治理的決策方和監(jiān)督方要明確自身的職責(zé)范圍，通過(guò)認(rèn)真落實(shí)議事規(guī)則來(lái)規(guī)范董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作。在決策過(guò)程中董事會(huì)即要聽取監(jiān)事會(huì)的意見，也通過(guò)監(jiān)事會(huì)成員要列席董事會(huì)會(huì)議接受監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，監(jiān)事會(huì)要對(duì)企業(yè)重大決策事項(xiàng)和財(cái)務(wù)運(yùn)行情況檢查調(diào)研，及時(shí)和董事會(huì)充分交換意見，即發(fā)揮監(jiān)事會(huì)監(jiān)督作用，也強(qiáng)化了權(quán)力制衡的效果。

（2）處理好董事會(huì)與經(jīng)理層“決策、執(zhí)行”關(guān)系

董事會(huì)的決策事項(xiàng)一般都要經(jīng)過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)研究通過(guò)，在戰(zhàn)略規(guī)劃制定、高管薪酬考核、重大投融資決策、財(cái)務(wù)預(yù)決算、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面建立規(guī)范的董事會(huì)、經(jīng)理層交叉的組織體系和工作流程，經(jīng)理層要嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)決議，為董事會(huì)決策提供完全、透明的信息支撐，保證決策和執(zhí)行的連貫性和有效性。董事會(huì)與經(jīng)理層要做到各盡其責(zé)、相互支持、信息透明，為企業(yè)發(fā)展形成合力。

（3）處理好董事會(huì)與黨組織的“支持、尊重”關(guān)系

董事會(huì)對(duì)黨組織參與重大決策要積極支持，維護(hù)黨組織的政治核心作用，另一方面黨組織要完善參與企業(yè)重大問(wèn)題決策的工作機(jī)制，在落實(shí)黨管干部原則的同時(shí)，積極為董事會(huì)選聘公司高管人員提供支持，在高管人員的選聘過(guò)程中，發(fā)揮黨組織考察人的職能，為董事會(huì)聘任、考核創(chuàng)造條件，形成互補(bǔ)，共同探索公司治理模式下加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子和人才隊(duì)伍建設(shè)的新途徑。

（4）處理好董事會(huì)與職代會(huì)“保障、互補(bǔ)”的關(guān)系

董事會(huì)要高度重視職代會(huì)反應(yīng)的職工訴求，維護(hù)職工的合法權(quán)益，支持職工通過(guò)職代會(huì)參與企業(yè)管理，在經(jīng)理層的業(yè)績(jī)考核中把職代會(huì)的測(cè)評(píng)結(jié)果作為重要依據(jù)。職代會(huì)通過(guò)職工董事積極參與董事會(huì)重大事項(xiàng)決策，對(duì)涉及職工切身利益的重大事項(xiàng)要聽取職工意見，保障職工參與決策的渠道暢通。職代會(huì)要檢查經(jīng)理層落實(shí)董事會(huì)決策情況、職工董事的履職情況，促進(jìn)公司治理的規(guī)范化和科學(xué)化，達(dá)到保障、互補(bǔ)的目標(biāo)。

4、建立“三架馬車”的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制

董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理作為企業(yè)的“三架馬車”，體現(xiàn)了企業(yè)管理主體間的分工協(xié)作，形成權(quán)力的“三足鼎立”、相互制約的機(jī)制。保障這種模式有效運(yùn)行，需要建立三職分設(shè)的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。明確董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理的職責(zé)和定位。通過(guò)制定董事會(huì)議事規(guī)則、黨委書記議事規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則規(guī)范各自的職責(zé)邊界。

董事長(zhǎng)作為董事會(huì)的總召集人和法人代表，在協(xié)調(diào)機(jī)制里起到中樞作用，在決策層面避免與黨委決策機(jī)制相抵觸，在執(zhí)行層面避免干涉經(jīng)理層的工作；黨委書記作為副董事長(zhǎng)要強(qiáng)調(diào)作用意識(shí)而不是權(quán)利意識(shí)，支持和推動(dòng)董事會(huì)、經(jīng)理層開展工作，協(xié)調(diào)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間可能產(chǎn)生的矛盾，體現(xiàn)協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)；總經(jīng)理作為決策的執(zhí)行者對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)負(fù)總責(zé)，接受董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的業(yè)績(jī)考核，及時(shí)和董事長(zhǎng)、黨委書記共享企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，既做好決策的落實(shí)執(zhí)行工作，也要發(fā)揮董事職責(zé)，積極參與董事會(huì)的決策。

在明確劃分職責(zé)邊界的基礎(chǔ)上，還要建立起董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，三位主要領(lǐng)導(dǎo)定期溝通企業(yè)內(nèi)部重大事項(xiàng)進(jìn)展、重要人事任免等情況，在總經(jīng)理辦公會(huì)、黨委常委會(huì)、董事會(huì)召開前就會(huì)議內(nèi)容基本達(dá)成一致意見，再上會(huì)討論審議，既促進(jìn)了班子團(tuán)結(jié)也提高了決策效率，只有把“三架馬車”協(xié)調(diào)溝通機(jī)制真正貫徹好、落實(shí)好才能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范、科學(xué)運(yùn)作，發(fā)揮制度設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)。 （作者單位：中鐵電氣化局集團(tuán)有限公司）

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