內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理控制之“企業(yè)文化”案例分析

謝露

完善的內(nèi)部控制由五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素組成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控的實(shí)施。其中，控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)和核心，決定著其他控制要素能否發(fā)揮作用。但良好的內(nèi)部環(huán)境離不開優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為內(nèi)部環(huán)境中的重要組成部分，是企業(yè)長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力和有力保證。海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程則鮮明地闡明了企業(yè)文化的重要性，以海爾為例進(jìn)行內(nèi)部控制中企業(yè)文化的分析：

案例：

海爾集團(tuán)是在1984年成立的引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，曾一度虧損147萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，1984年12月張瑞敏臨危受命，擔(dān)任廠長，那時(shí)，廠里生產(chǎn)混亂且缺乏秩序，1985年，海爾出現(xiàn)工人工資發(fā)不出的局面，同時(shí)，生產(chǎn)的一些冰箱發(fā)生質(zhì)量問題，引發(fā)“砸冰箱”事件，正是這次事件砸響了海爾人的質(zhì)量意識。經(jīng)過多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，海爾從1984年的單一冰箱產(chǎn)品發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15 100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。其發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段。

案例分析：

海爾集團(tuán)從瀕臨破產(chǎn)到較早走出國門并在國外享有很高知名度，正是得益于健全的內(nèi)部控制和優(yōu)秀的企業(yè)文化，其才能持續(xù)發(fā)展。

1、誠信和道德價(jià)值觀規(guī)范的制定執(zhí)行和高層基調(diào)的建立

管理層應(yīng)該在公司范圍內(nèi)傳達(dá)對誠信與道德價(jià)值觀規(guī)范的遵循，使員工感覺被督促做正確事的壓力，并且完全執(zhí)行。

1985年顧客反映工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題、張瑞敏進(jìn)行檢查發(fā)現(xiàn)倉庫中還有有缺陷的冰箱76臺時(shí)，做出了有悖“常理”的決定：由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸工廠生產(chǎn)的電冰箱，強(qiáng)制的手段讓海爾樹立了深深的質(zhì)量意識。通過“砸冰箱”這一行為，公司對誠信和道德價(jià)值觀進(jìn)行了有效地宣傳推廣；且通過張瑞敏的踐行建立了質(zhì)量意識的高層基調(diào)。

2、與利益相關(guān)者的關(guān)系

內(nèi)部控制中的企業(yè)文化關(guān)注管理層與員工、供應(yīng)商、客戶、債權(quán)人等利益相關(guān)者進(jìn)行交往時(shí)，是否采用高的道德標(biāo)準(zhǔn)。

海爾將員工的管理擺在第一位，根據(jù)實(shí)際情況制定管理規(guī)章制度，注重以績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，使其各盡其能，各司其，化壓力為動(dòng)力，在自己不斷進(jìn)步的同時(shí)推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步。此外，樹立“用戶永遠(yuǎn)是對的”的服務(wù)理念，做到“零距離服務(wù)，在家電行業(yè)競爭激烈的環(huán)境中，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝，這正是其優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化的體現(xiàn)。

3、文化控制建設(shè)

海爾文化高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀和個(gè)人的人生觀，是一個(gè)企業(yè)的凝聚劑：

（1）核心：創(chuàng)新

創(chuàng)新是被全體海爾員工認(rèn)同的價(jià)值觀。為了創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，最終使其走向世界。

（2）文化固本

二十幾年來，海爾一直把企業(yè)文化建設(shè)看成是與企業(yè)高科技發(fā)展并存的軟件工程和系統(tǒng)工程。海爾文化包括企業(yè)理念和管理兩個(gè)部分。這兩部分有機(jī)結(jié)合，滲透到集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)經(jīng)營部門的經(jīng)營管理中。具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實(shí)踐中，如發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用、激勵(lì)和競爭的獎(jiǎng)懲制度、環(huán)境建設(shè)等。

4、重視并購重組后的文化建設(shè)，促進(jìn)文化融合

海爾通過吃“休克魚”來實(shí)現(xiàn)其多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從20世紀(jì)90年代初開始，海爾先后兼并了18家企業(yè)，其中有14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，但最終扭虧為盈，盤活的資產(chǎn)增至14.2億元。

通過并購進(jìn)行擴(kuò)張不乏失敗的案例，其很重要的一個(gè)因素便是企業(yè)文化未能很好的融合。每個(gè)公司在其發(fā)展的過程中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，在企業(yè)整合的過程中如果發(fā)生互斥，便不會產(chǎn)生一加一大于二的效應(yīng)。海爾首先將其自身的企業(yè)文化打好扎實(shí)的基礎(chǔ)，然后進(jìn)行輸出擴(kuò)張，注重并購后雙方文化的融合，最終實(shí)現(xiàn)盈利。

5、公司及戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)考量及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度

風(fēng)險(xiǎn)偏好反映了公司對于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，影響企業(yè)的文化和經(jīng)營風(fēng)格，進(jìn)而影響管理者的決策。

海爾的經(jīng)營特點(diǎn)可以看作是略帶保守型的企業(yè)文化，以適應(yīng)高不確定性的市場環(huán)境。但這不是否認(rèn)創(chuàng)新，而是在創(chuàng)新中不行險(xiǎn)著，詮釋了海爾經(jīng)營商偏穩(wěn)和相對于其行業(yè)地位低調(diào)的特點(diǎn)。當(dāng)其它家電企業(yè)抓生產(chǎn)促銷售時(shí)，海爾砸冰箱提出質(zhì)量口號；在其它家電企業(yè)大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道時(shí)，海爾建立了遍布全國的服務(wù)體系，以服務(wù)抓住消費(fèi)者；在某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時(shí)，海爾選擇多元化的道路，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；在海爾向海外發(fā)展時(shí)，選擇走歐美自創(chuàng)品牌難路而非發(fā)展中國家或加工制造這些易路。

低風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)行文化，使海爾能夠?qū)Q策結(jié)果和市場環(huán)境的變化迅速做出反應(yīng)，處于對決策的良性應(yīng)對狀態(tài)中。

綜合上面對海爾集團(tuán)的企業(yè)文化分析可以看出，企業(yè)文化建設(shè)對建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度有著重要作用。企業(yè)應(yīng)采取正確措施培育符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，完善內(nèi)部控制：管理人員發(fā)揮示范作用，營造積極向上的文化氛圍。同時(shí)，增強(qiáng)開拓創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范意識，規(guī)范員工行為，將文化建設(shè)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)融合，增強(qiáng)員工使命感和責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理有賴于企業(yè)文化建設(shè)的支持和維護(hù)，只有良好的企業(yè)文化，才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善，正確權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和收益，使企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。（作者單位：四川大學(xué)商學(xué)院）