供電企業(yè)專業(yè)管理應(yīng)對結(jié)構(gòu)性缺員問題實踐探討

黃凌　王寬

摘要：隨著電力體制改革的逐步深化、電網(wǎng)的加快發(fā)展以及智能電網(wǎng)等戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的提出，國網(wǎng)公司人力資源管理工作面臨結(jié)構(gòu)性缺員和人員配置效率低下的問題。福州電業(yè)局認(rèn)真貫徹落實《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員工作三年規(guī)劃》，采用專業(yè)管理辦法，以期建立勞動定員與人力資源規(guī)劃、勞動計劃管理和人工成本管理的掛鉤機制；建立和完善設(shè)備臺賬管理與定員測算、核定和分析的信息共享體系；推進(jìn)業(yè)務(wù)重組，強化人員調(diào)配管理。長達(dá)兩年的專業(yè)管理初步解決了結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，但改革并非一蹴而就，文章對存在的問題提出實質(zhì)性對策建議。

關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)性缺員；勞動定員；業(yè)務(wù)重組

結(jié)構(gòu)性缺員的現(xiàn)象是普遍存在于勞動密集型和資本密集型兼具的大型企業(yè)中的現(xiàn)象，例如航空公司、鋼鐵企業(yè)、鐵路企業(yè)、煉油企業(yè)、供電企業(yè)等。供電企業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺員，是指供電企業(yè)在確定定員的情況下，由于生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備數(shù)量、人員配備、組織機構(gòu)、政策法規(guī)等發(fā)生變化而產(chǎn)生的人力資源配置失衡現(xiàn)象。本文旨在透過展示福州電業(yè)局所開展的專業(yè)化管理實施步驟、實施方案、績效成果，意圖謀求解決供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的共識。

一、專業(yè)管理的背景介紹

“十二五”期間，國家電網(wǎng)公司提出了“三集五大”的發(fā)展戰(zhàn)略，旨在轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式、電網(wǎng)發(fā)展方式。（“三集”是指“人力資源、財務(wù)、物資集約化管理”，所謂“五大”是指“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷體系”）。 在此期間，我國電網(wǎng)規(guī)劃建成“三縱三橫一環(huán)網(wǎng)”的特高壓交流線，投資3000億元于11回特高壓直流輸電工程。至“十二五”末期，國網(wǎng)大范圍、遠(yuǎn)距離的輸電能力將達(dá)到2.5億千瓦，每年輸送電量1.15萬億千瓦。在此大背景下，福建省第一座智能化變電站已于2010年4月投入運行，第二座智能化變電站建設(shè)緊隨其后。福建省首座特高壓變電站規(guī)劃建在閩侯，按照國網(wǎng)公司“十二五規(guī)劃”要求，到2015年，福州電業(yè)局經(jīng)營區(qū)域范圍內(nèi)110千伏及以上線路將比十一五期間翻一番。

為了加快推薦智能電網(wǎng)的建設(shè)，企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及技術(shù)隨之進(jìn)一步更新，產(chǎn)生了對掌握新設(shè)備、新技術(shù)的專業(yè)人才的需求，在深入貫徹定員標(biāo)準(zhǔn)的同時，企業(yè)需盤活人力資源，解決專業(yè)人才缺失的結(jié)構(gòu)性缺員問題。由于定員空缺、各供電局管理人員重復(fù)配置等多種原因，導(dǎo)致供電局人員總量不足，企業(yè)只能將本應(yīng)配置到供電所的農(nóng)電工配置到供電局，造成農(nóng)電工與主業(yè)長期職工“混崗”。加之在崗位配置方面，人員集約度較差，造成人力資源浪費。再者，專業(yè)運行上多層級管理體系，制約經(jīng)營管理效率，內(nèi)部審批環(huán)節(jié)多。最終導(dǎo)致原有營配點組織機構(gòu)效率低下，不適應(yīng)海西電網(wǎng)快速發(fā)展的要求。

二、專業(yè)管理內(nèi)涵

為了切實盤活企業(yè)人力資源，提高人員配置效率，解決結(jié)構(gòu)性缺員矛盾，福州電業(yè)局以貫徹《勞動合同法》為契機提出一系列人力資源專業(yè)管理制度，包括規(guī)范用工和崗位人員配置，規(guī)范機構(gòu)編制和職級序列管理，完善生產(chǎn)崗位激勵機制，加強崗位變動管理，實行持證上崗，暢通崗位晉升機制等幾個方面。在規(guī)范勞動用工基礎(chǔ)之上，通過推進(jìn)業(yè)務(wù)重組，將精簡的長期職工補充到混崗?fù)怀龅闹饕a(chǎn)崗位。在實踐操作中，以盤活企業(yè)人力資源為宗旨，預(yù)期達(dá)到以下三個方面的管理成效：一、優(yōu)化組織機構(gòu)、規(guī)范崗位設(shè)置，提高企業(yè)運營效率；二、有效配置人力資源，便于設(shè)備的正常運行、維護(hù)，同時節(jié)約人工成本；三、規(guī)范勞動用工管理，建立勞動關(guān)系和諧、機制靈活、職責(zé)明晰、流程順暢的用工管理模式。

三、專業(yè)管理操作方法

（一）依靠勞動定員盤活人力資源配置

成立由人力資源、生產(chǎn)、營銷、調(diào)度、發(fā)策等部門組成的勞動定員工作小組，負(fù)責(zé)設(shè)備臺賬等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、校核、勞動定員分析、人員優(yōu)化配置等工作，促進(jìn)勞動定員管理工作與各專業(yè)管理工作的有效銜接。定期開展勞動定員管理人才的培訓(xùn)，鼓勵和支持他們學(xué)習(xí)生產(chǎn)業(yè)務(wù)知識，熟悉和掌握生產(chǎn)設(shè)備和業(yè)務(wù)流程，提高自身素質(zhì)和能力。深入了解基層的困難和需求，定期組織開展勞動定員工作經(jīng)驗交流，拓寬勞動定員專業(yè)人員的視野。在開展內(nèi)部組織管理體制改革和人員調(diào)配過程中，以國網(wǎng)定員標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，結(jié)合實際用工總量、人員素質(zhì)、設(shè)備健康水平、生產(chǎn)運行環(huán)境條件等因素，對全局14個生產(chǎn)部門定崗定編進(jìn)行核定，將定員分解到班組。在業(yè)務(wù)重組和崗位設(shè)置調(diào)整中，按照定員標(biāo)準(zhǔn)確定相應(yīng)的人員配置總量，通過定員標(biāo)準(zhǔn)分解與下達(dá)，有效促進(jìn)各部門優(yōu)化勞動用工。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位體系

重組前，組織結(jié)構(gòu)是以集控所為中心、運行監(jiān)控和巡檢操作合一的小片區(qū)變電運行集中監(jiān)控管理模式。重組后推行調(diào)控一體化管理新模式：“電網(wǎng)調(diào)度監(jiān)控中心” +“運維操作站”，“電網(wǎng)調(diào)度監(jiān)控中心”（以下簡稱“調(diào)控中心”）歸屬調(diào)度部門管理，“運維操作站”歸屬變電運行部門管理。

新的“調(diào)控一體化”模式具有組織結(jié)構(gòu)簡單、工作流程簡化、調(diào)度和監(jiān)控人員協(xié)調(diào)方便等特點。新舊管理模式的調(diào)整主要涉及到三個方面：一則設(shè)立電網(wǎng)調(diào)度監(jiān)控中心，將地區(qū)電網(wǎng)調(diào)度與變電站運行監(jiān)控的組織機構(gòu)合并運行、統(tǒng)一管理，在地區(qū)電網(wǎng)調(diào)度所組建電網(wǎng)調(diào)度和變電運行監(jiān)控一體化的電網(wǎng)調(diào)度及運行監(jiān)控值班中心；二則設(shè)立運維操作站，運維操作站按片區(qū)設(shè)立，原則上設(shè)立在所管轄變電站的地理交通中心位置，在滿足地理交通中心位置的條件下，優(yōu)先考慮設(shè)立在220kV變電站，運維操作站的所在地到所轄變電站的正常行車速度的車程時間一般不超過45分鐘，在此范圍內(nèi)的變電站一律劃歸該運維站管理；三則建立“調(diào)控一體”業(yè)務(wù)運作關(guān)系，省公司及地方調(diào)度監(jiān)控中心和運維操作站之間的業(yè)務(wù)指令關(guān)系。

（三）全面規(guī)范崗位管理

1. 完善崗位管理機制，實現(xiàn)人崗匹配

一方面，建立“五維度”人才匹配機制，包括：空缺確認(rèn)、任職資格匹配審查、崗位培訓(xùn)持證、業(yè)務(wù)能力考核、工作業(yè)績考察。實現(xiàn)崗位公開選聘，有序推進(jìn)人才優(yōu)化配置工作。2006年以來，以點帶面，采取公開競聘、崗位選聘、組織調(diào)整、個人申請、部門協(xié)商等多種形式實現(xiàn)人力資源在更大范圍內(nèi)的有效配置。另一方面，完善新進(jìn)員工培訓(xùn)機制。新進(jìn)主業(yè)員工在入職培訓(xùn)合格后，所有專業(yè)畢業(yè)生必須安排到生產(chǎn)一線見習(xí)輪訓(xùn)一年；見習(xí)期滿后，除少數(shù)財務(wù)、法律等管理類專業(yè)畢業(yè)生外，其余專業(yè)畢業(yè)生必須配置到生產(chǎn)一線崗位。碩士研究生、本科生、大專生在生產(chǎn)崗位上分別服務(wù)滿3年、5年和8年。新進(jìn)農(nóng)電工在入職培訓(xùn)合格后，必須全部配置到農(nóng)村供電所班組崗位。新進(jìn)市場化員工入職培訓(xùn)合格后，必須全部配置到市場化用工對應(yīng)崗位。

2. 加強崗位變動管理，深化崗位輪換機制

依據(jù)分層審批的原則，進(jìn)一步明確用人部門、人力資源管理部門和局領(lǐng)導(dǎo)的管理責(zé)任，崗位變動調(diào)整嚴(yán)格對照人崗匹配條件進(jìn)行審核。建立完善崗位輪換機制，有序推進(jìn)部門內(nèi)部和企業(yè)層面的強制定期輪換。依據(jù)《福建省電力有限公司“三重”人員崗位輪換交流管理辦法》，制定《福州電業(yè)局崗位輪換管理辦法》加強對重點、敏感崗位員工的監(jiān)督制約，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營管理中的風(fēng)險，確保企業(yè)政治和經(jīng)濟(jì)安全。以“業(yè)務(wù)強、懂經(jīng)營、會管理”為原則，在省公司、局本部和縣公司之間推行輪崗鍛煉的人才孵化機制，積極培養(yǎng)復(fù)合型的管理、技術(shù)、技能人才。出臺《福州電業(yè)局“雙培養(yǎng)—輸送”三個暫行辦法》及實施方案，從而加大各專業(yè)人才交流與培養(yǎng)力度，全面加強縣公司的垂直管理，實現(xiàn)以省公司為中心，以局本部帶動縣公司，以縣公司促進(jìn)局本部提升綜合實力，目前已投入運行并取得初步成效。

3. 加強人才培養(yǎng)與開發(fā)，全面提升隊伍素質(zhì)

按照“缺什么，補什么”的原則，認(rèn)真分析員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能水平與崗位要求的差距，科學(xué)設(shè)計培訓(xùn)項目，制定針對性的培訓(xùn)措施和計劃，不斷提高員工能力素質(zhì)水平，組織開展跨專業(yè)的綜合性培訓(xùn)，加快高素質(zhì)、專業(yè)復(fù)合型人才培養(yǎng)，鼓勵員工“一專多能”；統(tǒng)一制定管理人員和技術(shù)人員的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范化培訓(xùn)大綱，完善培訓(xùn)課程體系，提高培訓(xùn)開發(fā)的實效性，以適應(yīng)生產(chǎn)組織方式變革和業(yè)務(wù)拓展對人員素質(zhì)的要求。通過業(yè)務(wù)部門輪崗培養(yǎng)、科技項目專家?guī)蛶А⑶嗄陝?chuàng)新學(xué)會組織幫帶等方式，加強高層次人才培養(yǎng)；為博士生量身定制專項培養(yǎng)方案；通過首席帶新人、廠家?guī)Э蛻?、離崗研修等多種形式，加強高技能人才培養(yǎng)。

四、專業(yè)管理績效評估及改進(jìn)

（一）人員總量得到有效控制

根據(jù)國網(wǎng)公司08版《供電企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)》，專業(yè)管理實施后，企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員解決比例為100%，勞動定員貫徹得分80.5分。福州電業(yè)局定員2535人，經(jīng)過優(yōu)化組織機構(gòu)、規(guī)范崗位管理，提高人員優(yōu)化配置的一系列措施后，人員總量得到有效控制，截止2011年7月31日單位擁有全民職工1592人、農(nóng)電工630人、社會化用工245人，用工總量為2467人，少于既定的勞動定員總量，有效地控制了人員總量。

（二）人員優(yōu)化配置效率提升明顯

在實踐中，專業(yè)管理對企業(yè)進(jìn)行至上而下的調(diào)整，使得人員優(yōu)化配置效率得到極大的提升。經(jīng)過局本部規(guī)范設(shè)置，集約管理人員41人，推進(jìn)區(qū)域供電局扁平化改革，取消中間管理層級，將原中間層的25名專責(zé)充實到班組，班組技術(shù)力量得到有效增強；“調(diào)控一體化”業(yè)務(wù)重組后，人員精簡54人，隨著變電站不斷新建投產(chǎn)，將大大減緩對變電運行人員的要求，人力資源優(yōu)化配置的效率將得到進(jìn)一步提升。

五、專業(yè)管理尚存的問題及其對策建議

專業(yè)管理方法在實踐中雖然取得了不可忽視的績效，但也存在部分問題尚未解決，尤其是對農(nóng)電工的管理上，對于規(guī)范化管理中涉及的年紀(jì)偏大和低素質(zhì)農(nóng)電工的去留問題仍是一個解決難點。一部分農(nóng)電工超過50歲，這些職工一方面為企業(yè)的農(nóng)村電網(wǎng)建設(shè)做出了很大的貢獻(xiàn)，但是體質(zhì)和精力已不太適應(yīng)現(xiàn)在的工作；另一方面有些農(nóng)電工素質(zhì)過低，無法通過培訓(xùn)達(dá)到崗位的勝任條件。本文主張從以下兩個方面解決這些問題：

（一）完善農(nóng)電工退出機制

實施農(nóng)電工競爭上崗、建立農(nóng)電工退出機制的建設(shè)，以解決農(nóng)電工素質(zhì)偏低和老齡化的問題。一方面，對距法定退休年齡不到5年（含5年）或連續(xù)工齡滿30年的農(nóng)電工，如不能堅持工作，經(jīng)本人申請可實現(xiàn)內(nèi)部離崗?fù)损B(yǎng)；另一方面，加強農(nóng)電工的管理，對勞動合同到期考核不勝任、違反企業(yè)規(guī)章制度等達(dá)到終止或解除勞動合同要件的農(nóng)電工，要予以退出，實現(xiàn)人員的有序流動。

（二）完善全員培訓(xùn)機制，強化人才隊伍建設(shè)

按照國網(wǎng)公司的總體部署，堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，緊緊抓住福建加快建設(shè)海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)的重大戰(zhàn)略機遇，組建“三集五大”體系，整合業(yè)務(wù)流程。按照“支撐企業(yè)發(fā)展，成就員工價值”的愿景，進(jìn)一步解放思想，開拓創(chuàng)新，努力構(gòu)建以勞動用工規(guī)范化為基礎(chǔ)的人員優(yōu)化配置機制。大力實施人才強企戰(zhàn)略，致力于人力資源能力建設(shè)，立足于整體性人力資源開發(fā)，優(yōu)化人才配置。加大全員培訓(xùn)和人才隊伍建設(shè)力度，以不斷適應(yīng)人力資源集約化管理要求，促進(jìn)員工與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，為建設(shè)海峽西岸堅強智能電網(wǎng)提供有力的人力資源保障。

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（作者單位：黃凌，福州外語外貿(mào)學(xué)院；王寬，國網(wǎng)福州供電公司）