我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的問題與策略オ

蔣巍??

[摘要]處在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的現(xiàn)代化社會中，商業(yè)銀行的競爭壓力越來越大，為了進(jìn)一步增強(qiáng)商業(yè)銀行的綜合競爭力，擴(kuò)大市場份額，必須要提高對商業(yè)銀行內(nèi)部績效管理工作的重視。本文主要闡述了當(dāng)前我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制中存在的問題，并針對這些問題，提出了完善我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的措施及建議，以期深化商業(yè)銀行的績效管理機(jī)制改革，使績效管理機(jī)制更加完善。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；績效管理機(jī)制；完善措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201521..198

1我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

1..1激勵方式單一，多為短期物質(zhì)性獎勵

在績效管理機(jī)制中的獎勵制度方面，商業(yè)銀行往往根據(jù)員工績效考核結(jié)果來確定工資水平，對考核結(jié)果較優(yōu)的人員進(jìn)行短期物質(zhì)獎勵或給予相應(yīng)部門一定的經(jīng)營資金[1]。這種獎勵方式雖然在短時間內(nèi)會起到激發(fā)員工積極性的作用，但如果僅依靠這種單一的方式，會引發(fā)盲目經(jīng)營狀況，員工職業(yè)計(jì)劃定位不準(zhǔn)確。

1.2財(cái)務(wù)考核指標(biāo)所占的比重過大

商業(yè)銀行追求的是經(jīng)濟(jì)利益的最大化，很容易出現(xiàn)過分重視財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的現(xiàn)象，從而忽視其他方面的績效管理。受這種觀念的影響，銀行經(jīng)營管理人員側(cè)重短期內(nèi)經(jīng)營成果的管理，存在急功近利的現(xiàn)象，參考以往財(cái)務(wù)狀況來制訂發(fā)展計(jì)劃，具有很大的片面性，同銀行長期發(fā)展目標(biāo)相違背，增大了經(jīng)營風(fēng)險。

1.3無法保障績效考核結(jié)果的科學(xué)準(zhǔn)確性

績效管理機(jī)制涉及多方面的內(nèi)容，績效考核工作任務(wù)繁重，再加上商業(yè)銀行內(nèi)部缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的定量考核指標(biāo)體系，不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的考核評價結(jié)果不能及時、自動地完成收集、整理操作，存在較大的滯后性，大大增加了考核難度，考核結(jié)果精確度較差[2]。

1.4沒有對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋及溝通

商業(yè)銀行在完成績效評價考核工作后，只是簡單地進(jìn)行分析，沒有對結(jié)果進(jìn)行有效的溝通、反饋，導(dǎo)致考核結(jié)果的利用價值得不到充分地發(fā)揮。銀行工作人員就會對績效考核存在認(rèn)知錯誤，消極應(yīng)對，將其視為企業(yè)管理人員約束自己的行為，影響了員工的主觀能動性。

2完善我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的具體措施

2.1及時對績效評價結(jié)果進(jìn)行溝通、反饋

確立目標(biāo)、績效溝通、績效考核及結(jié)果運(yùn)用是構(gòu)成銀行績效管理工作的四大部分，必須要加強(qiáng)對每個環(huán)節(jié)工作的管理和實(shí)施，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行有效的溝通，便于銀行經(jīng)營管理人員更加透徹地了解銀行運(yùn)行狀況[3]。要將合理利用考核評價結(jié)果這種觀念深入到整個考核管理工作中，不斷進(jìn)行反思和檢討，糾正績效管理工作中的不足之處，從而調(diào)整下階段績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，提高工作效率。只有意識到考核評價結(jié)果對實(shí)際運(yùn)行工作的指導(dǎo)和管理作用，才會主動地進(jìn)行評價、反饋和輔導(dǎo)等工作，將績效管理工作、員工職業(yè)發(fā)展及銀行經(jīng)營目標(biāo)整合起來，促進(jìn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

2.2構(gòu)建多維化的績效評價指標(biāo)體系

針對商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)比重分配不合理的問題，在解決過程中要從實(shí)際經(jīng)營狀況出發(fā)，參考企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)，構(gòu)建多維化的績效評價指標(biāo)體系，利用這種方式將銀行的短期、長期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的整合。應(yīng)用多維化的績效評價指標(biāo)體系能夠彌補(bǔ)財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系中的不足，靈活、科學(xué)、全面地調(diào)整銀行經(jīng)營規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，做好商業(yè)銀行發(fā)展方向的明確和定位工作[4]。銀行作為一種金融服務(wù)提供機(jī)構(gòu)，在強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的同時，還要意識到品牌創(chuàng)造、銀行信譽(yù)狀況、服務(wù)理念等非財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)揮的作用，充分發(fā)揮科學(xué)化績效評價指標(biāo)體系的引導(dǎo)作用。

2.3大力開發(fā)績效管理機(jī)制的配套系統(tǒng)

高質(zhì)量的管理數(shù)據(jù)信息是完善績效考核體系的前提，同時還需要相關(guān)配套設(shè)備的支持。在改革、完善的過程中，一方面可以設(shè)置好績效考核結(jié)果的反饋渠道和路徑，對考核過程進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)督、管理，提高考核指標(biāo)的落實(shí)效率，及時參考考核結(jié)果調(diào)整評價機(jī)制，為構(gòu)建更加高效、合理的績效管理體制奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[5]；另一方面還要建立相應(yīng)的績效考核系統(tǒng)項(xiàng)目測試報(bào)告系統(tǒng)及會計(jì)核算系統(tǒng)，前者可以方便績效管理工作人員開展研究分析工作，簡化整理匯總流程，而后者則能夠使商業(yè)銀行的成本、收益落實(shí)到每個員工和每個部門中，細(xì)化核算分析結(jié)果，將更加可靠、真實(shí)的數(shù)據(jù)信息提供給決策部門，提高了績效考核評價工作的質(zhì)量。只有提高績效考核指標(biāo)、信息精細(xì)化程度二者之間的匹配、統(tǒng)一程度，才能增強(qiáng)績效管理工作的成效，保障績效管理成果的可信度和可行性。

2.4豐富和完善績效評價獎勵制度

績效評價獎勵機(jī)制的主要目標(biāo)就是激發(fā)銀行工作人員的積極性，要對獎勵形式進(jìn)行多樣化改革，運(yùn)用多層次的手段加強(qiáng)銀行與員工的聯(lián)系，讓員工以發(fā)展的眼光看待問題。結(jié)合不同部門和工作性質(zhì)的員工，應(yīng)用針對性的激勵措施，充分挖掘員工的潛力，了解員工同職位之間的適配度，在實(shí)現(xiàn)員工的自身價值基礎(chǔ)上，讓員工自覺地為實(shí)現(xiàn)銀行發(fā)展目標(biāo)而努力[6]。此外，應(yīng)了解到物質(zhì)獎勵對績效管理體制改革的成效，為了進(jìn)一步提高對績效管理機(jī)制的改革認(rèn)同感，將改革工作落到實(shí)處，要全面協(xié)調(diào)銀行不同部門間競爭、協(xié)作關(guān)系，促進(jìn)部門間的溝通、交流，必須要豐富和完善績效評價獎勵制度，避免出現(xiàn)人力資源流失的后果。

3結(jié)論

商業(yè)銀行的經(jīng)營效益與績效管理緊密相連，進(jìn)行高效的績效管理不僅可以優(yōu)化人力資源的配置，還能夠起到提升綜合競爭力的目的，為銀行制定科學(xué)、合理的管理決策提供可靠的依據(jù)。通過研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)前我國商業(yè)銀行在績效管理機(jī)制方面存在一些問題，如：財(cái)務(wù)考核指標(biāo)所占的比重過大、激勵方式單一、沒有對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋和溝通及無法保障績效考核結(jié)果的科學(xué)準(zhǔn)確性等，可以采取構(gòu)建多維化的績效評價指標(biāo)體系、及時對績效評價結(jié)果進(jìn)行溝通和反饋、豐富和完善績效評價獎勵制度和大力開發(fā)績效管理機(jī)制的配套系統(tǒng)等措施進(jìn)行完善，不斷進(jìn)行研究和創(chuàng)新，學(xué)習(xí)其他國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從而優(yōu)化企業(yè)績效，提高服務(wù)質(zhì)量，生產(chǎn)出更加優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品，使銀行經(jīng)營效益得到持續(xù)提升。

參考文獻(xiàn)：

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[2]朱麗峰，萬英，李豪杰事業(yè)部制下重塑商業(yè)銀行績效考核體系研究[J].金融經(jīng)濟(jì)，2011（11）

[3]雷立鈞經(jīng)濟(jì)資本與我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理[J].內(nèi)蒙古大學(xué)學(xué)報(bào)，2007（7）

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