集團(tuán)公司的財務(wù)管理研究

佟彥

[摘 要]我國加入世界貿(mào)易組織后，實現(xiàn)了中國經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。國內(nèi)各個大型企業(yè)也隨著這一浪潮進(jìn)行改組和重建，將單一的企業(yè)形式發(fā)展成為集團(tuán)化規(guī)模出現(xiàn)在社會市場中，增加了企業(yè)的市場競爭能力，為我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。但是由于集團(tuán)化公司成立時間較短，之前沒有任何實踐經(jīng)驗，在集團(tuán)公司運(yùn)轉(zhuǎn)過程中暴露出了許多問題，尤其是在集團(tuán)財務(wù)管理方面，比如權(quán)力過度分散、財務(wù)信息統(tǒng)計不準(zhǔn)確、財務(wù)監(jiān)管不到位、人員專業(yè)知識技能差等管理問題。集團(tuán)為了穩(wěn)定健康的發(fā)展，就需要加強(qiáng)財務(wù)管理，對財務(wù)管理進(jìn)行分析研究，建立統(tǒng)一的財務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)集團(tuán)對財務(wù)方面的監(jiān)管力度，培養(yǎng)高素質(zhì)高技能的集團(tuán)財務(wù)人員。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)財務(wù)；財務(wù)管理；預(yù)算管理；財務(wù)監(jiān)控

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528

1 集團(tuán)公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀

11 資金管理分散

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)化公司為了擴(kuò)大自己的生產(chǎn)規(guī)模，需要在各地開設(shè)多家分公司來增加市場影響力。但是開設(shè)分公司的資金以及分公司成立之初所需的生產(chǎn)經(jīng)營成本全部來源于集團(tuán)化公司，并且分公司在成立初期后進(jìn)入經(jīng)營穩(wěn)定期仍然需要集團(tuán)公司的支持，占用著集團(tuán)大量的資金，嚴(yán)重影響了集團(tuán)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。每個分公司都有自己獨立的財務(wù)部門，都保留著一部分流動資金，而這些資金全部都是通過集團(tuán)內(nèi)部貸款來的，然而貸款到期后分公司難以將資金及時匯入總部，加劇了集團(tuán)內(nèi)部有限資金的分散，資金配置不合理，導(dǎo)致集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度慢，利潤率低下。

12 財務(wù)信息失真

集團(tuán)的財務(wù)信息動向決定著集團(tuán)公司的未來發(fā)展方向，給集團(tuán)高層的決策方向提供了依據(jù)。如果集團(tuán)公司財務(wù)管理出現(xiàn)問題，會造成信息共享延后，導(dǎo)致財務(wù)信息失真。研究表明：由于集團(tuán)總公司與子公司、子公司與子公司之間的財務(wù)部門出于對自身利益的考慮，不配合提交準(zhǔn)確的財務(wù)信息，造成信息交流中斷，出現(xiàn)嚴(yán)重的信息不集中情況，各個層面的部門都有干擾混淆信息流，提供虛假信息的情況發(fā)生，造成集團(tuán)財務(wù)信息普遍失真，財務(wù)報表嚴(yán)重與事實不符的情況。

2 集團(tuán)公司財務(wù)管理的問題與成因

21 內(nèi)部控制薄弱

許多集團(tuán)公司都會忽視集團(tuán)內(nèi)部控制的作用，對集團(tuán)子公司的內(nèi)部控制檢查往往僅限于一年一次的外部會計事務(wù)所審計工作，而社會會計審計工作的重點是簽證方面，會計審計的時間和成本均很有限，這就決定了審計工作對子公司內(nèi)部控制的評估不可能太深入，也就不會有任何改善內(nèi)部控制流程細(xì)節(jié)的措施。集團(tuán)公司如果沒有完善的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，短期內(nèi)并不會產(chǎn)生影響，或許因為市場的原因還會獲利，但從長遠(yuǎn)的角度來看，集團(tuán)公司的發(fā)展決策將超過財務(wù)管理的限制，不會受控于集團(tuán)財務(wù)的控制，這會使集團(tuán)在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都存在隱患，嚴(yán)重的話會違反國家或當(dāng)?shù)刂贫ǖ姆煞ㄒ?guī)，面臨國家的制裁。

22 財務(wù)管理缺乏動態(tài)性

對國內(nèi)各大集團(tuán)公司進(jìn)行分析不難得出，集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理有很大的缺失：集團(tuán)缺乏準(zhǔn)確的事前預(yù)算和中間控制環(huán)節(jié)，財務(wù)管理動態(tài)性嚴(yán)重缺失。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層并不重視財務(wù)管理的事前預(yù)算和中間控制環(huán)節(jié)，使此環(huán)節(jié)流于表面，把財務(wù)管理的重點都放到了事后分析環(huán)節(jié)當(dāng)中，往往忽略了事前預(yù)算和中間控制環(huán)節(jié)基礎(chǔ)的作用，使基礎(chǔ)很薄弱，基礎(chǔ)沒有打好，事后分析環(huán)節(jié)就不會發(fā)揮應(yīng)有的作用，集團(tuán)子公司在執(zhí)行總公司的決策時脫離總公司的財務(wù)管理控制，使集團(tuán)公司的財務(wù)管理處于失控狀態(tài)，嚴(yán)重制約著集團(tuán)高速穩(wěn)定的發(fā)展。

23 缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控

集團(tuán)的財務(wù)信息由于子公司眾多，財務(wù)項目復(fù)雜繁多，很容易出現(xiàn)問題。并且集團(tuán)內(nèi)部對財務(wù)系統(tǒng)的控制缺乏統(tǒng)一性，子公司和總公司所使用的財務(wù)軟件不統(tǒng)一，導(dǎo)致許多數(shù)據(jù)在統(tǒng)計過程中出現(xiàn)紕漏，嚴(yán)重影響總公司對集團(tuán)整個運(yùn)營狀態(tài)分析和評估的準(zhǔn)確性。國內(nèi)的集團(tuán)公司起步晚，發(fā)展快，許多事情考慮得并不細(xì)致，集團(tuán)內(nèi)部對財務(wù)行為的監(jiān)管力度不夠，一般也只是將年度利潤作為監(jiān)管依據(jù)，沒有編制詳細(xì)的監(jiān)管措施。缺少了對財務(wù)管理人員的約束和監(jiān)管就會滋生腐敗，制約了集團(tuán)高速穩(wěn)定的發(fā)展。

3 集團(tuán)公司財務(wù)人員管理面臨的挑戰(zhàn)

集團(tuán)公司的不斷發(fā)展刺激著集團(tuán)財務(wù)管理方面在不斷完善當(dāng)中，財務(wù)管理是集團(tuán)的核心內(nèi)容，在不斷完善的過程中，逐漸形成了獨有的管理模式。但是由于現(xiàn)在中國正處于快速發(fā)展時期，這就要求集團(tuán)公司需要不斷創(chuàng)新、拓展和發(fā)展，這給集團(tuán)財務(wù)管理帶來了很大的挑戰(zhàn)。

31 管理環(huán)境的發(fā)展

中國加入WTO后，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，集團(tuán)公司都開始在國外開展自己的業(yè)務(wù)，跨國現(xiàn)象很是頻繁，這就給集團(tuán)帶來了許多新的問題。集團(tuán)想要在國外發(fā)展好，就需要融入當(dāng)?shù)氐奈幕?dāng)中，給集團(tuán)的跨國性發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)。同時集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)全球化氛圍下，工作重心將由國內(nèi)逐漸向國外開展，這就要求集團(tuán)高層的決策、對公司的組織管理、產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)手段都需要上升到一個新的高度去審視調(diào)整，集團(tuán)同時面臨著國內(nèi)和國外雙方面的競爭壓力，這都對集團(tuán)提出了更高的要求，為了適應(yīng)這種競爭壓力，集團(tuán)也在全球范圍之內(nèi)通過聯(lián)合和戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段增強(qiáng)自身的實力，合理配置各方資源來對抗這種壓力。經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展也促進(jìn)了集團(tuán)知識和技術(shù)資源在全球的交流，為集團(tuán)的知識技術(shù)創(chuàng)新提供了平臺。

32 管理理念的創(chuàng)新

集團(tuán)公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司的管理理念也在不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造出了許多管理理念和管理方法，這些都對企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)管理提供了很大的幫助，增強(qiáng)了企業(yè)的管理實踐能力，為企業(yè)創(chuàng)造了無形的價值。但是由于經(jīng)濟(jì)全球化的影響，集團(tuán)企業(yè)必須要頂住國內(nèi)和國際的嚴(yán)峻的競爭壓力，需要時刻關(guān)注國內(nèi)國際市場變化，不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式和管理理念，發(fā)揮集團(tuán)各方面的資源優(yōu)勢，為集團(tuán)的高速發(fā)展打好堅實基礎(chǔ)。

4 對集團(tuán)公司財務(wù)管理的建議

41 完善財務(wù)信息化平臺

集團(tuán)各分公司所使用的財務(wù)信息軟件互不相同，分公司與總部、分公司與分公司之間財務(wù)信息基本沒有聯(lián)系，都是互相孤立和封閉的，集團(tuán)財務(wù)信息管理效率非常低。但是如今計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷發(fā)展創(chuàng)新，集團(tuán)內(nèi)部可以構(gòu)建出完整的財務(wù)信息平臺，各公司之間通過財務(wù)信息平臺實現(xiàn)資源共享，為集團(tuán)財務(wù)的統(tǒng)一管理提供了可能。

42 推行全面預(yù)算管理

為了解決集團(tuán)內(nèi)部資金分散的問題，集團(tuán)需要建立完善的全面預(yù)算管理機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)對資金的把控力度，成立資金預(yù)算管理小組，對公司的各項發(fā)展所需預(yù)算資金進(jìn)行審計、控制和修改工作。同時在各分公司設(shè)立接口人，嚴(yán)格執(zhí)行總部的預(yù)算方針，為每一個分公司設(shè)立年度預(yù)算目標(biāo)，在集團(tuán)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理模式。優(yōu)化資源配置，提高資金利用率。

5 結(jié) 論

隨著改革開放的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的影響，集團(tuán)公司在有了更多的發(fā)展機(jī)會下面臨著更大的挑戰(zhàn)。集團(tuán)想要做大做強(qiáng)，就必須重視財務(wù)管理對公司管理的影響。為了防止財務(wù)管理方面出現(xiàn)問題，集團(tuán)公司需要制定新的管理理念，推行全面預(yù)算管理，重視財務(wù)預(yù)算的作用，建立完善財務(wù)信息平臺，實行統(tǒng)一化管理，加強(qiáng)風(fēng)險意識，正確處理好分公司與總部的財務(wù)關(guān)系。

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