職能角色與團隊角色的融合在崗位分析中的應(yīng)用

喬曉曉

摘 要： 崗位是企業(yè)中的基本單位，但現(xiàn)如今的崗位分析更多的是重視各崗位擔任者的職能角色，即注重“人崗匹配”，忽視了其團隊角色，即“人人和諧，”而團隊角色的配合與融洽往往是一個團隊取得成功的關(guān)鍵。團隊的成功需要有能力的人努力，但有能力的人所組成的團隊卻不一定能取得成功，本文通過分析職能角色與團隊角色的融合在崗位分析中的應(yīng)用，試圖在崗位分析中加入團隊角色的占比與權(quán)重。

關(guān)鍵詞： 團隊角色；團隊；和諧；崗位分析

一、引言

21世紀后，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已然轉(zhuǎn)變成人才的競爭，人才成為決定企業(yè)未來發(fā)展情況的關(guān)鍵，各大企業(yè)也越來越重視人才的引進與培養(yǎng)，與此同時，團隊逐漸取代了個體，成為組織的基石，其作用和重要性也日益顯現(xiàn)。不可否認，現(xiàn)代社會的工作能由一己之力完成的越來越少，絕大多數(shù)都需要團隊的協(xié)作，而現(xiàn)代人力資源管理更多的重視人崗匹配，忽視了員工與員工之間的匹配，在進行崗位分析的時候更多的是考慮該崗位需要職能匹配的人，即其職能角色，而忽視了其團隊角色。團隊的成功需要有能力的人努力，但有能力的人所組成的團隊卻并非一定產(chǎn)生好的結(jié)果。因此，在崗位分析中，探究職能角色與團隊角色的融合很有必要。

二、貝爾賓團隊角色理論概述

英國劍橋大學學者梅雷迪思﹒貝爾賓（R.Meredith Belbin）提出了團隊角色理論，他認為團隊中有九種角色：協(xié)調(diào)者、創(chuàng)新者、推進者、信息者、凝聚者、實干者、監(jiān)督評價者、完成者和專家。不同的人由于其成長背景和個性特征等方面的差異有不同的角色偏好，不同的團隊角色會有不同的行為特征，這些行為特征會影響個人和團隊的績效。一個成功的團隊必須包含這九種角色，團隊的規(guī)模與這九種角色無關(guān)，團隊規(guī)模小的可能一個人擔任多種角色，團隊規(guī)模大的則由多個人擔任一種角色。通過不同團隊角色擔任者的優(yōu)勢互補組成有力的團隊，進而在共同努力下取得團隊的成功。貝爾賓團隊角色分以下幾種：

1、 （SH）推進者/塑造者：為團隊帶來動力，勇于挑戰(zhàn)，直面壓力。為團隊克服前進障礙提供動力和勇氣。塑造者是任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者，他富有無窮的精神力量，具有高度的成就動機，對他而言，任務(wù)的別稱就是成功。在追求成功的過程中，他不斷塑造和影響其他團隊成員，以期共同實現(xiàn)團隊目標。2、 （CW）實干家/執(zhí)行者：為團隊帶來操守和信譽，保守穩(wěn)健，富有效率。接收概念并將之轉(zhuǎn)化成為切實的行動步驟。執(zhí)行者能夠充分意識得到團隊的職責、義務(wù)，并具有良好的紀律觀念和個人自我形象。他們往往表現(xiàn)出切合實際、值得信賴、善于容忍、尊重傳統(tǒng)的角色特征。3、 （FI）完成者：為團隊帶來嚴謹，勤勤懇懇，滿懷熱望。發(fā)現(xiàn)團隊在執(zhí)行任務(wù)過程中的錯誤和遺漏。準時完成任務(wù)。完成者注重工作細節(jié)，并確保工作任務(wù)按計劃時序進行，一役畢其功。他們往往表現(xiàn)出扎實肯干、一以貫之的角色特征。4、 （CO）領(lǐng)導(dǎo)者（1981）/ 協(xié)調(diào)者：為團隊帶來成熟，充滿自信，好舵手。闡析目標，促進決策，分配工作。協(xié)調(diào)者是人際取向型團隊領(lǐng)袖。他是值得信賴的、廣為認同的、主導(dǎo)性的團隊角色，無限忠于團隊的目標任務(wù)。5、 （TW）凝聚者/協(xié)作者：為團隊帶來合作，溫和有度，富有內(nèi)涵及交際技能。協(xié)作者能夠趨利避害，積極干預(yù)團隊內(nèi)部的潛在摩擦，把麻煩人物導(dǎo)向有利于團隊發(fā)展的正途。他們是那種富有傾聽技能，善于應(yīng)對尷尬人尷尬事的角色，往往表現(xiàn)出社會化的、敏感的、人際取向的角色特征。6、 （RI）外交家/資源調(diào)查者：為團隊帶來熱情，外向主動，性喜溝通。他們往往表現(xiàn)出社會化的和熱情洋溢的角色特征，非常適合組織聯(lián)絡(luò)、獲取外部資源等工作。7、 （PL）智多星/創(chuàng)新者：為團隊帶來創(chuàng)新，敢想敢干，不拘成規(guī)。解決難題。創(chuàng)新者是專家型意見的提供者，他往往表現(xiàn)出智商高及內(nèi)省等角色特征。他的意見在團隊中往往是首創(chuàng)的且具有支配性。他傾向于采取激進的方法手段從根本上解決問題， 他是那種“大行不顧細謹”的人。8、 （ME）監(jiān)督員/監(jiān)控評價者：為團隊帶來客觀的評判，沉穩(wěn)冷靜，遠見卓識，具有戰(zhàn)略眼光。視野寬廣，不會“一葉遮目，不見森林”， 能夠在各種方案選擇之間做出準確判斷。監(jiān)控評估者是一個明智的、謹慎的、聰明的人，對成功具有較低的訴求和期望。9、 專家：（由貝爾賓在1988年補充加入。）為團隊帶來特殊技能，一心一意，自我激發(fā)。提供寶貴的知識和技能。他們往往表現(xiàn)出高度內(nèi)向、滿懷熱望、自我激勵、專注盡職等角色特征。

三、職能角色與團隊角色的融合在崗位分析中的應(yīng)用

崗位是企業(yè)中的基本單位，是根據(jù)企業(yè)目標設(shè)置的具體單元，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開各個崗位人才的貢獻，要實現(xiàn)企業(yè)的目標必須重視人力資源管理的基礎(chǔ)性工作——崗位分析。但現(xiàn)如今的崗位分析更多的是重視各崗位擔任者的職能角色，忽視了其團隊角色（本文也把一個部門視為一個團隊），而團隊角色的配合與融洽往往是該團隊取得成功的關(guān)鍵。崗位分析的用途主要在于招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展、確定薪酬及企業(yè)的發(fā)展，通過融合職能角色與團隊角色應(yīng)用于崗位分析，企業(yè)能夠根據(jù)目標及業(yè)務(wù)要求對人力資源進行合理且有效的配置，既做到“人崗匹配”，又做到“人人和諧”，從而發(fā)揮人才的最大效用，取得團隊的成功，進而獲得企業(yè)的發(fā)展。

（一） 在任職資格分析的應(yīng)用 。在任職資格的分析過程中，不僅要根據(jù)該崗位的職能要求確定任職者所需的最低學歷、工作經(jīng)歷、知識、技能等要求，同時還應(yīng)考慮任職人員的團隊角色特征，形成各崗位人員的高效搭配組合，如人數(shù)不多的團隊不宜有多個推進者（任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)）或協(xié)調(diào)者（人際導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)），否則極易造成各自爭奪自己的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)地位，導(dǎo)致團隊的不融合，拉幫派甚至各自為政，影響個人與團隊的績效，甚至對整個企業(yè)的形象造成不利影響。

（二） 在培訓(xùn)與發(fā)展中的應(yīng)用 。正如彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出的，整體搭配良好的團隊才能協(xié)調(diào)個人力量匯聚出共同發(fā)展的方向；而整體搭配不良的團隊不但會抵消個人力量，而且會造成混亂，使團隊管理陷入困境。整體搭配的優(yōu)劣其實就是指各團隊角色融洽與否，重視每個人團隊角色的培養(yǎng)有助于團隊的和諧，形成很強的團隊向心力，進而取得團隊的成功。故在培訓(xùn)與發(fā)展中，不光要重視專業(yè)知識與技能的培養(yǎng)，還應(yīng)根據(jù)個體的團隊角色特性，培養(yǎng)其如何更好發(fā)揮其團隊角色的能力。

（三） 在考核辦法中的應(yīng)用 。由于團隊角色扮演的優(yōu)劣情況不易評斷，也不與個人薪酬掛鉤，所以不容易被發(fā)現(xiàn)并重視，故在考核中應(yīng)加入其團隊角色扮演效果的指標因素。每個人對崗位、對部門、最企業(yè)的貢獻不僅在于其職能角色的扮演，即完成工作任務(wù)，更重要的是該員工對部門其他人員的貢獻，即其團隊角色的扮演情況，如在組織中扮演凝聚者這種團隊角色的員工會積極干預(yù)團隊內(nèi)部的潛在摩擦，把麻煩人物導(dǎo)向有利于團隊發(fā)展的正途，幫助保持振奮向上的團隊精神，他們的交際技能及言語幽默感往往是一個團隊的潤滑劑，能夠避免團隊成員之間的沖突，而團隊成員之間的沖突必然對績效、對團隊的團結(jié)有不利影響，正是由于凝聚者的團隊角色扮演成功避免了這些沖突與矛盾的擴大，無形中避免了很多損失。

（四） 在特殊時期崗位分析中的應(yīng)用 ?，F(xiàn)代市場競爭日益激烈，企業(yè)的發(fā)展中很容易遇到瓶頸期，在這個時刻，企業(yè)首先需要有一個很強的企業(yè)向心力，而企業(yè)向心力的實現(xiàn)離不開各個團隊的向心力，團隊角色的融合能夠使團隊成員心往一處想、勁往一處使；其次，在這個時刻，智多星的作用開始突出，他們能為團隊帶來創(chuàng)新，帶來新的發(fā)展思路，再通過專家這種團隊角色的努力，運用自己的知識和技能，結(jié)合智多星的新想法設(shè)計出新產(chǎn)品，從而在市場上再次具備核心競爭力。 （作者單位：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學城市經(jīng)濟與公共管理學院）

參考文獻：

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