鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)部控制體系研究

鐘浩波

[摘 要]預(yù)算管理是鐵路貨車企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，對內(nèi)部控制有一定的駕馭作用。然而，對預(yù)算管理內(nèi)部控制的認識與認可程度等方面還存在一些問題，因而要建立組織保障和培訓(xùn)體系，做好風險識別與監(jiān)控，強化管理業(yè)務(wù)流程制定，加強信息化建設(shè)等，進一步完善鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)部控制體系。

[關(guān)鍵詞]鐵路貨車企業(yè)；預(yù)算管理；內(nèi)部控制體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.41.058

鐵路作為物流的五種基本運輸方式中最重要的一種，在社會經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著中國高速公路突飛猛進的崛起，鐵路企業(yè)在貨運市場中受到前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，鐵路貨車企業(yè)必須想方設(shè)法提高服務(wù)效率和效益，以保證有實力參與更為激烈的市場競爭。目前我國軌道交通貨運裝備行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有鐵路貨車生產(chǎn)廠家14家，中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示：2015年6月中國鐵路貨車產(chǎn)量為4155輛，同比下降10.43%。截至2015年1—6月，全年累計中國鐵路貨車產(chǎn)量11792輛，同比下降27.25%。行業(yè)產(chǎn)能總體過剩，國內(nèi)市場仍是買方市場。2006—2014年中國鐵路貨車產(chǎn)量及增長率如表1所示。

鐵路貨車企業(yè)經(jīng)營形勢的不斷變化動搖了傳統(tǒng)預(yù)算管理運行的基石，傳統(tǒng)的預(yù)算管理開始面臨挑戰(zhàn)。我國許多鐵路貨車企業(yè)還未形成一套完整、科學的預(yù)算管理內(nèi)部控制體系，傳統(tǒng)預(yù)算管理逐漸進入一個新的發(fā)展的與外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部控制環(huán)境不相適應(yīng)的一個階段，因而，對預(yù)算管理制度進行有效的改革，探討鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)部控制體系，對于鐵路貨車企業(yè)的健康發(fā)展及提高市場競爭力意義重大。

1 預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系的關(guān)系

1.1 預(yù)算管理是鐵路貨車企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

第一，預(yù)算是風險評估的依據(jù)。進行鐵路貨車企業(yè)的風險評估時，合理、科學、全面的預(yù)算管理是鐵路貨車企業(yè)管理當局進行風險評估的主要依據(jù)。第二，評估和檢查離不開預(yù)算。鐵路貨車企業(yè)應(yīng)制定科學、全面、準確的預(yù)算管理指標，沒有預(yù)算，將很難對經(jīng)營管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題及經(jīng)營管理責任有效地進行準確的鑒定。第三，鐵路貨車企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提倡一種良好的氛圍。預(yù)算作為一種控制環(huán)境的手段，使檢查員工在編制、執(zhí)行預(yù)算的過程中能夠真正做到認真負責，行為規(guī)范，遵規(guī)守紀。第四，預(yù)算體系為鐵路貨車企業(yè)內(nèi)部控制活動構(gòu)建綜合框架。預(yù)算控制的目的是為鐵路貨車企業(yè)制定的各項政策、規(guī)定和程序提供合理的保障。第五，預(yù)算是最高效的信息情報傳遞平臺。信息傳遞是將財務(wù)或非財務(wù)信息進行占有、識別，進而分門別類，有序、及時地傳遞給相關(guān)的職責履行者和需要的管理當局決策者。

1.2 預(yù)算管理保證內(nèi)部控制措施的落實

內(nèi)部控制的具體措施包括授權(quán)批準控制、實物安全控制、組織規(guī)劃控制、職工素質(zhì)控制、文件記錄控制、預(yù)算控制、內(nèi)部審計、業(yè)績報告控制八個方面。八個方面相互協(xié)調(diào)、相互配合，充分發(fā)揮其功效，形成鐵路貨車企業(yè)管理的一個綜合控制程序，保證預(yù)算的落實。如果以職能為線索，則具體措施包括預(yù)測、預(yù)算、控制、計劃、決策、評價與激勵幾個緊密聯(lián)系的過程。預(yù)算是內(nèi)部控制的一項重要內(nèi)容，也是內(nèi)部控制的具體措施得以實現(xiàn)的堅實依靠。內(nèi)部控制與預(yù)算在基本流程上存在共性。它們互相督促、互相補充。

1.3 預(yù)算管理對內(nèi)部控制有一定的駕馭作用

預(yù)算管理統(tǒng)馭著內(nèi)部控制的目標建設(shè)，其目標本質(zhì)上就是整個鐵路貨車企業(yè)財務(wù)管理建設(shè)的目標，因此預(yù)算管理目標即為鐵路貨車企業(yè)總體目標。COSO提出的內(nèi)部控制整體框架，雖然是目前公認的權(quán)威的內(nèi)部控制模式，依然不能擺脫舊的會計控制模式，仍然延續(xù)舊的目標，比較側(cè)重保證年度財務(wù)會計目標的合理實現(xiàn)。新時代的預(yù)算管理體系要求鐵路貨車企業(yè)將管理會計目標和傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標統(tǒng)一起來。因此，從目標建立及實現(xiàn)的角度看，預(yù)算管理對鐵路貨車企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)有一定的統(tǒng)籌駕馭作用。

1.4 預(yù)算管理流程與內(nèi)部控制流程

內(nèi)部控制的流程包括：業(yè)績評價、組織規(guī)劃控制、文件記錄、實物安全控制、職工素質(zhì)控制、授權(quán)批準、內(nèi)部審計、預(yù)算控制等，以上難以形成一套嚴謹?shù)墓芾砹鞒?。預(yù)算管理的流程包括：目標確定流程、審核流程、編制流程、匯總流程、執(zhí)行流程、分析流程、監(jiān)控流程、考核流程、調(diào)整流程、評價流程。這是個十分順暢的流程，不單可以用于內(nèi)部控制，而且可以用于管理當局的各項經(jīng)營管理活動中，以實現(xiàn)鐵路貨車企業(yè)的最終目標。但是，內(nèi)部控制的流程不能完全適用于預(yù)算管理，然而理論所述的預(yù)算管理的流程可以用于內(nèi)部控制。

2 鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)部控制體系存在的問題

2.1 對預(yù)算管理內(nèi)部控制的認識與認可程度

大部分基層管理人員認為鐵路貨車企業(yè)需要實行全面預(yù)算并對其加強內(nèi)部控制，但對于如何按照內(nèi)部控制的要求，有效實施全面預(yù)算管理，可能很多管理人員了解甚少，也很少參加相關(guān)的培訓(xùn)，因此，鐵路貨車企業(yè)應(yīng)重視對基層管理人員預(yù)算管理以及內(nèi)部控制相關(guān)知識的培訓(xùn)，使他們都能夠真正理解預(yù)算及內(nèi)部控制的重要性。

2.2 預(yù)算編制流程不夠完善

鐵路貨車企業(yè)預(yù)算編制時，由各生產(chǎn)單位逐級上報，逐級過濾、匯總，這種多層過濾和傳遞的預(yù)算編制流程是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標直接體現(xiàn)在預(yù)算中。但是，這種編制預(yù)算流程使計劃財務(wù)部最終對基層信息的掌握是有限度的，有些基層管理工作者甚至沒有提供過預(yù)算編制的相關(guān)數(shù)據(jù)，因而導(dǎo)致鐵路貨車企業(yè)預(yù)算編制基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)的可靠性存在質(zhì)疑。預(yù)算數(shù)據(jù)與實際工作量產(chǎn)生較大偏差，信息不對稱，進而也有悖于預(yù)算編制需要進行充分溝通的本意。

鐵路貨車企業(yè)董事會對預(yù)算管理委員會上報的全面預(yù)算草案進行審核時，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況，考慮其內(nèi)、外部環(huán)境，進行審核調(diào)整，但是對于草案的可行性和科學性關(guān)注不夠，從而影響到鐵路貨車企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。

2.3 預(yù)算管理的執(zhí)行力不強

鐵路貨車企業(yè)一般都是大型國有企業(yè)，分廠和制造車間多達20余個，加之科室管理單位有五六十個之多。管理層組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，預(yù)算管理的流程不夠清晰，權(quán)利與義務(wù)無法匹配，不同的預(yù)算執(zhí)行單位，存在扯皮現(xiàn)象，因而降低了預(yù)算應(yīng)有的嚴肅性，制約了其運行效率。各單位、部門對預(yù)算的執(zhí)行未從根本上重視。預(yù)算方案一經(jīng)批準下達，各預(yù)算執(zhí)行單位并未及時將預(yù)算指標層層分解，對定額的執(zhí)行等方面并未從根本上認識，以各種新增項目為由，偏差較大。對重大資金收付的預(yù)算項目，沒有對其實施進度和完成情況進行嚴格監(jiān)控，專項資金流向存在風險。

預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度執(zhí)行力不強。各生產(chǎn)單位雖然定期召開經(jīng)濟活動分析會，對預(yù)算執(zhí)行情況分析做報告，提出預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，討論出現(xiàn)該問題的原因及解決的辦法，但是許多問題并未從根本上得到解決，只是流于形式，甚至于以后持續(xù)發(fā)生，這也大大降低了預(yù)算的執(zhí)行力，影響到預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性。

預(yù)算管理工作機構(gòu)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通不暢，無法及時了解相關(guān)信息，對預(yù)算無法及時作出調(diào)整，反應(yīng)滯后，不能適應(yīng)環(huán)境變化需要。

2.4 預(yù)算的考核機制不夠完善

鐵路貨車企業(yè)有著大型國有企業(yè)慣有的弊端，約束機制與激勵機制均不健全，進而影響預(yù)算執(zhí)行的推進進程。預(yù)算管理委員會只是單純相信預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算執(zhí)行情況報告，并不將此與實際開支情況核對，從而使考核只是流于形式；另外，考核體系缺乏科學的業(yè)績評價機制，且執(zhí)行力度不夠，從而影響預(yù)算管理工作的進一步開展和執(zhí)行。在進行預(yù)算執(zhí)行情況考核時，硬性規(guī)定增減的幅度在某一范圍之內(nèi)，對于非生產(chǎn)費用實行剛性控制，但是對于生產(chǎn)費用只要超出增減幅度，一律進行扣罰，并未了解節(jié)超幅度的真正原因，且節(jié)約與超支同樣受罰，缺乏人性化管理。

預(yù)算的考核目標人員與預(yù)算編制人員分離，有些未提供過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的員工被作為考核對象，容易與預(yù)算目標脫鉤，且削減員工積極性。

3 完善鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)部控制體系的對策建議

3.1 建立組織保障和培訓(xùn)體系

鐵路貨車企業(yè)組建內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組及內(nèi)部控制工作小組：明確企業(yè)內(nèi)部控制體系運行各責任部門的職責及權(quán)限；企業(yè)內(nèi)部控制工作小組成員要保持相對穩(wěn)定性，且能勝任該項工作；監(jiān)察審計室設(shè)立專崗，負責企業(yè)內(nèi)部控制體系的日常維護，相關(guān)信息資料的收集、整理、分析及建立企業(yè)內(nèi)部控制體系運行信息庫等工作。逐步建立貫穿企業(yè)各個層級的內(nèi)部控制體系文件、相關(guān)知識及其運用技能的培訓(xùn)體系。

鐵路貨車企業(yè)首先應(yīng)從思想上重視全面預(yù)算，其次要關(guān)注全面預(yù)算在基層單位的執(zhí)行情況，加大對鐵路貨車企業(yè)預(yù)算考核的獎懲力度。鐵路貨車企業(yè)內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組要適時監(jiān)督、檢查企業(yè)內(nèi)部控制體系總體運行情況對運行中，特別是內(nèi)部控制管理、業(yè)務(wù)流程運行中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計及運行缺陷，及時做出調(diào)整，提出修改意見。

3.2 做好風險識別與監(jiān)控

鐵路貨車企業(yè)應(yīng)按照目前的主要管理及業(yè)務(wù)活動，圍繞戰(zhàn)略目標過程中面臨的內(nèi)外部的主要風險識別企業(yè)層面的主要風險。企業(yè)內(nèi)部控制工作小組要根據(jù)已確定的企業(yè)層面的主要風險，在分析各部門、單位承擔的主要管理、業(yè)務(wù)活動職責基礎(chǔ)上，形成企業(yè)主要風險整體框架。在確定企業(yè)主要風險總體框架后，企業(yè)各部門、單位應(yīng)按照木部門、單位從事的主要管理、業(yè)務(wù)活動，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標分解出的本部門、單位所承擔的目標，識別本部門/單位在實現(xiàn)這些目標時面臨的主要風險。

內(nèi)部控制工作小組要根據(jù)鐵路貨車企業(yè)內(nèi)外部風險因素的變化，及時識別企業(yè)層面運營管理中出現(xiàn)的新的重大風險因素，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。企業(yè)各部門/單位要根據(jù)內(nèi)部控制流程的運行情況，結(jié)合本部門、單位內(nèi)外風險因素的變化，及時調(diào)整、修訂、完善內(nèi)部控制流程中己識別出的風險因素。如遇重大風險信息，要及時向內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組匯報，內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組要根據(jù)企業(yè)的實際情況，及時采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。監(jiān)察審計室應(yīng)定期更新企業(yè)風險事項及應(yīng)對措施，逐步建立、完善企業(yè)風險信息庫。將企業(yè)的內(nèi)部控制管理活動，逐步納入企業(yè)考核管理體系中。

3.3 強化管理業(yè)務(wù)流程制定

鐵路貨車企業(yè)的流程制定是通過對運輸經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)活動的分析，以部門職責為基礎(chǔ)進行編制，確保企業(yè)各部門、單位管理業(yè)務(wù)流程的風險控制活動不斷優(yōu)化和更新。

流程制定要以管理業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，通過對企業(yè)層面主要管理、業(yè)務(wù)活動的分析，確定企業(yè)層面的主要業(yè)務(wù)流程，明確企業(yè)層面流程的責任主體，同時確定各部門、單位的管理、業(yè)務(wù)流程，最終形成從企業(yè)一部門一崗位完整的內(nèi)部控制流程體系。

流程制定要統(tǒng)一標準，包括清晰的風險管理職責劃分、圖形語言的簡潔明了、控制點及風險點的準確識別、程序描述邏輯清晰、操作便利、控制證據(jù)有制度可循、控制頻率選擇適當。

流程制定要統(tǒng)一標準，包括清晰的風險管理職責劃分、圖形語言的簡潔明了、控制點及風險點的準確識別、程序描述邏輯清晰、操作便利、控制證據(jù)有制度可循、控制頻率選擇適當。

根據(jù)以上原則，建立鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)部控制流程，對具體的預(yù)算編制的機構(gòu)職責、流程步驟進行規(guī)范降低預(yù)算差額率，提高預(yù)算準確性的風險管理和檢查評估。

3.4 加強信息化建設(shè)

鐵路貨車企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范信息化建設(shè)，為各類信息及時、準確、安全、有效傳遞搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺?？萍夹畔⒉控撠熃M織信息化建設(shè)及整體系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定運行。

信息化建設(shè)要求各部門、單位收集本部門、單位的相關(guān)原始信息并定期輸入信息系統(tǒng)，保證上報信息的完整性、準確性和及時性。同時，各部門、單位應(yīng)根據(jù)企業(yè)統(tǒng)一的規(guī)劃和應(yīng)用標準，建立、完善和維護本部門、單位的信息系統(tǒng)，保障其系統(tǒng)運行的有效性。

建立合理的信息系統(tǒng)包括外部環(huán)境信息模塊、知識共享模塊、監(jiān)督管理模塊等。外部環(huán)境信息模塊包含外部環(huán)境的相關(guān)信息反饋，例如國家及鐵路貨車企業(yè)所在區(qū)域的宏觀經(jīng)濟情況變化、競爭對手狀況和核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場動態(tài)、國家相關(guān)政策制度改變等，及時把握外部環(huán)境的變化動態(tài)，進而了解國家政策制度的大環(huán)境變化，從而掌握競爭對手的經(jīng)營狀況；知識共享模塊包含一系列由于企業(yè)內(nèi)部運作而產(chǎn)生的各種經(jīng)驗積累，例如項目規(guī)劃設(shè)計資料、策劃方案、內(nèi)部控制知識庫、外部考察學習資料等，從而進一步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)之間的經(jīng)驗交流和共享；監(jiān)管信息模塊匯總了企業(yè)各單位部門的相關(guān)管理機制，以實現(xiàn)對人力資源監(jiān)管、實時跟蹤、運輸生產(chǎn)、戰(zhàn)略監(jiān)管、重點項目建設(shè)、運營監(jiān)管、財務(wù)會計監(jiān)管、行政事務(wù)監(jiān)管、內(nèi)部控制審計監(jiān)管等內(nèi)容的監(jiān)督。

參考文獻：

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