科層制視角下的國有企業(yè)專業(yè)化分工及層級管理

李秋實

(廣西大學(xué)，廣西 南寧 530004)

一、科層制視角下的國有企業(yè)專業(yè)化分工及層級管理

馬克斯·韋伯提出的科層制一般管理原理在歷史發(fā)展的進(jìn)程中，雖然產(chǎn)生得較早，但對于正處在轉(zhuǎn)型時期的中國來說它卻起著極其重要的作用，尤為突出的是目前我國正處在新舊管理體制交替的轉(zhuǎn)折時期，而它的存在為這個時期的平穩(wěn)發(fā)展奠定了良好的理論基礎(chǔ)[1]。其中馬克斯·韋伯還在科層制的結(jié)構(gòu)特征分析過程中，關(guān)于科層制提出了理想類型(ideal-type)觀點。

根據(jù)組織目標(biāo)進(jìn)行勞動分工并實現(xiàn)專業(yè)化，把日常工作的正常運轉(zhuǎn)正式分配到每個員工及每個員工所在的工作崗位，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必須過程[2]。對勞動的專業(yè)化的明確分工，需要根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)定相應(yīng)的工作崗位。員工需要具備相應(yīng)的技能，才能夠完全勝任崗位工作，從而保證自己工作的順利完成，并同時獲得崗位技能的提升、技能拓展，成為專家級的專業(yè)人員。科層制將工作任務(wù)分成各種專業(yè)化的崗位后，沒有受過專業(yè)化培訓(xùn)的人就無法勝任崗位工作。

科層制有可能會限制一個天才做高級工作的能力,但它也會減少不符合要求的人犯重大錯誤的機(jī)會,使“傻瓜”也能為社會做貢獻(xiàn)。所以一個技術(shù)并不是很高明的員工只要我們對他進(jìn)行專項技能的最少量反復(fù)訓(xùn)練，在短時間內(nèi)就能嫻熟地駕馭此項技能。這是工業(yè)發(fā)展的秘密[3]。

與此同時，科層制的層級管理就像金字塔一樣，它賦予每一層都有它的權(quán)利和使命。只要遵循等級制度原則，所有崗位的組織人員都必然會受到來自高一級職員的控制與監(jiān)督[4]。科層制的層級管理不僅確定了每一個階層的管理，還確定了每一個層級員工的權(quán)利和責(zé)任，將個體的能量最大化，通過科層制的層級管理將這些個體結(jié)合起來，發(fā)揮個人之專長，為共同的目的而努力，從而保障企業(yè)的健康發(fā)展。

二、國有企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀

湖南省ZZ市某國有企業(yè)，主要從事某機(jī)械裝備重要部件的生產(chǎn)。該企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，逐漸形成了適應(yīng)自身發(fā)展的用人、選人機(jī)制，以管理人員、技術(shù)人員、技能人員為三類，形成了一套全面而完整的專業(yè)化的員工晉升方案，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，產(chǎn)生了較好的生產(chǎn)效益。

專業(yè)化的晉升渠道能夠保證企業(yè)每一個體系的健康發(fā)展，但也存在一些問題。例如，管理人員缺乏相應(yīng)的實際技能、技術(shù)，不能夠進(jìn)行全面的管理和制定切實可行的管理方案，出現(xiàn)了管理上的不協(xié)調(diào)。另一方面，專業(yè)化的人員晉升渠道，僅滿足了專業(yè)化方面的管理，不能合理地提高員工的全面化能力。

三、科層制視角下的國有企業(yè)專業(yè)化分工及層級管理存在的問題

科層制的管理模式中專業(yè)化的提出，在以技術(shù)、技能為專業(yè)的企業(yè)中具有良好的應(yīng)用，但也存在一些問題。

1.過于專業(yè)化的發(fā)展具有一定的局限性

專業(yè)化的劃分在一定程度上可以加快人才的培養(yǎng)，更有效率地建成一個新崗位。隨著時間的推移，員工的專業(yè)化能力也越來越強(qiáng)，根據(jù)公司制定的員工晉升渠道，就會形成不同層次等級的人才梯隊。但過于專業(yè)的技術(shù)發(fā)展，在一定程度上會限制員工的發(fā)展。隨著專業(yè)職稱的提升，不僅需要能夠在本專業(yè)的技能方面有所發(fā)展，還要在別的專業(yè)領(lǐng)域也有所發(fā)展。而過于專業(yè)化的技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致員工很難在專業(yè)技術(shù)方面有所突破，形成了一種專業(yè)技術(shù)的突破瓶頸，限制了專業(yè)化能力的深層次發(fā)展。

另外，員工要了解零件的整個加工過程，而不僅僅是本崗位的單一工序。要能從工藝角度、管理角度、檢驗角度等不同方面進(jìn)行全面了解。除了按照工藝要求完成零件的生產(chǎn)外，多方面的了解便于對零件的生產(chǎn)進(jìn)行全方面的掌控，保證零件生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流暢。目前，過于專業(yè)化的劃分，使得員工過于各司其職，不能全面掌握零件的生產(chǎn)過程，在出現(xiàn)產(chǎn)品問題時，會影響到正常的生產(chǎn)。

2.新設(shè)備的引用，加大了加工難度

企業(yè)的發(fā)展離不開先進(jìn)技術(shù)的運用，先進(jìn)技術(shù)的運用包含著先進(jìn)設(shè)備的引進(jìn)。隨著技術(shù)的發(fā)展，為了生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，在研發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)舊產(chǎn)品的過程中，就要不斷更新生產(chǎn)工藝，就要引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備以滿足工藝要求。相較于傳統(tǒng)的舊設(shè)備，新設(shè)備更具有智能化，而專業(yè)化的知識儲備，不能滿足新設(shè)備的加工要求。

3.管理的全面性要求與專業(yè)化崗位的沖突

專業(yè)化的崗位能夠更好地完成相應(yīng)專業(yè)的工作。但是，科學(xué)的管理除了必要的專業(yè)知識外，還需全面的知識儲備。例如，專業(yè)技能人員，在技術(shù)上達(dá)到專家級別，在完成技能培訓(xùn)時，會出現(xiàn)管理教育不足的問題，無法完全勝任相應(yīng)的管理崗位；專業(yè)管理人員，對技術(shù)、技能不了解，制定的管理文件無法滿足實際的生產(chǎn)需要，阻礙了企業(yè)正常的生產(chǎn)流程，制約企業(yè)的順利發(fā)展。

企業(yè)崗位的制定，滿足了企業(yè)正常的生產(chǎn)任務(wù)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，過于專業(yè)化的劃分，使得人人更專業(yè)，卻又不能人人懂管理，反而不利于企業(yè)的發(fā)展。

4.專業(yè)化的崗位，增加了生產(chǎn)流程，加大了生產(chǎn)難度

專業(yè)化的崗位對應(yīng)專業(yè)的工作。但每一個專業(yè)崗位的增加，都讓生產(chǎn)流程變復(fù)雜，在一定程度上，會影響生產(chǎn)的順利完成。例如，產(chǎn)品的生產(chǎn)正常流程有設(shè)計、工藝、原料采購、加工、檢驗、測試等。而僅檢驗一項，一個零件就需要多方面的檢驗，而單一檢驗崗，又無疑增加了生產(chǎn)流程。

在批量生產(chǎn)零件且零件很少產(chǎn)生問題時，專業(yè)化的崗位設(shè)置，雖然增加了生產(chǎn)流程，也是沒有過多影響的。但是對于新研制、開發(fā)的零件，專業(yè)崗位的設(shè)置所帶來的流程增加，增加了新零件的研發(fā)環(huán)節(jié)，讓研發(fā)問題的解決更耗費時間、人力等。

四、改進(jìn)國有企業(yè)專業(yè)化分工及層級管理的對策建議

科層制的專業(yè)化劃分，在企業(yè)的生產(chǎn)中，既有其有利的一面，滿足生產(chǎn)需要；也存在一些不足，制約企業(yè)發(fā)展。企業(yè)員工職能劃分，應(yīng)根據(jù)實際的生產(chǎn)需要，制定全面、合理的方案。既要保證一定的專業(yè)化，又要有全面化，才能夠應(yīng)對不斷出現(xiàn)的生產(chǎn)問題。

1.針對不同崗位，制定全面化培養(yǎng)方案

由各部門、車間的主要負(fù)責(zé)人，根據(jù)車間的生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)規(guī)劃、生產(chǎn)能力，對崗位進(jìn)行合理評估，將崗位合理劃分為普通一般性崗位、特別關(guān)鍵崗位。根據(jù)不同性質(zhì)的崗位，制定不同的崗位專業(yè)化、全面化的標(biāo)準(zhǔn)，并針對特別關(guān)鍵崗位制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃。

在特別關(guān)鍵崗的培訓(xùn)方面，要注重員工全面化的培養(yǎng)，既要培養(yǎng)崗位的一般能力，還要培養(yǎng)處理關(guān)鍵問題的能力。

經(jīng)過幾輪的培訓(xùn)，逐步完成從專業(yè)化到全面化的崗位轉(zhuǎn)變。例如，先從某車間某類別的崗位開始，結(jié)合原有的員工晉升方案，對其進(jìn)行相應(yīng)的改變，進(jìn)行試點性操作。根據(jù)試點情況，將信息進(jìn)行收集、整理，再逐步改進(jìn)、完善，形成新的崗位培養(yǎng)方案及企業(yè)員工晉升辦法。

2.根據(jù)設(shè)備采購計劃，做好人才培養(yǎng)應(yīng)對

新設(shè)備的引用所帶來的問題，在專業(yè)化劃分的崗位中具有較突出的表現(xiàn)。鑒于新設(shè)備的先進(jìn)性，可根據(jù)企業(yè)的年度設(shè)備采購計劃，提前制定培訓(xùn)計劃。企業(yè)將各個車間、部門優(yōu)秀的設(shè)備操作、維修員工進(jìn)行選拔，成立設(shè)備特別服務(wù)組，讓他們參與到新設(shè)備的選型、采購、調(diào)試的全過程，使其作為該設(shè)備的第一代使用者，全面性地培養(yǎng)。隨著對設(shè)備的不斷深入了解，編制相應(yīng)的實用性更強(qiáng)的使用手冊、維修保養(yǎng)手冊等。通過對設(shè)備特別服務(wù)組人員的培養(yǎng)，慢慢培養(yǎng)出設(shè)備方面的專家，既使得員工得到全面化發(fā)展，也有利于提高設(shè)備的使用效率。

隨著企業(yè)設(shè)備特別服務(wù)組人員的能力不斷提升，企業(yè)再制定相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，讓設(shè)備特別服務(wù)組人員最終成長為獨擋一面的設(shè)備專家，能夠針對該設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的人才培養(yǎng)，使其技術(shù)得到良好傳承，保證新設(shè)備成為一臺人人可懂、人人會用、人人會修的設(shè)備，而不是一臺需要廠家持續(xù)提供技術(shù)支持的設(shè)備。

3.對員工實施多崗位性鍛煉，促進(jìn)員工全面發(fā)展

企業(yè)根據(jù)原有的晉升評估制度，合理地篩選部分優(yōu)秀員工，提供多崗位的鍛煉機(jī)會，保證其在專業(yè)化能力突出的條件下，能更進(jìn)一步全面發(fā)展。

加強(qiáng)優(yōu)秀員工的多崗位性的綜合鍛煉。在這個過程中，要制定嚴(yán)格的考核管理辦法，保證能在限定的時間內(nèi)，順利完成全面的培養(yǎng)。在制度逐漸固化后，將專業(yè)化、全面化作為新的晉升考核辦法，督促員工在日常工作中，形成全面化發(fā)展的意識。定期地針對某些專業(yè)性的能力開展人才選調(diào)工作。每年制定明確的人才選拔計劃，督促員工多種能力的培養(yǎng)。營造公平、公正的人才選拔氛圍，強(qiáng)化員工的全面發(fā)展的能力。

4.合理調(diào)整專業(yè)化崗位，優(yōu)化生產(chǎn)流程。

根據(jù)崗位性質(zhì)、崗位工作內(nèi)容，進(jìn)行合理的崗位分析、評估，明確指出每個崗位所需的能力，將其作為崗位管理制度進(jìn)行討論，最終確定。在明確崗位的能力需求后，適當(dāng)將部分職能相近或者性質(zhì)相近的崗位，進(jìn)行合并，以達(dá)到精簡崗位的目的。減少生產(chǎn)流程，增強(qiáng)員工差錯處理能力，為生產(chǎn)提供便捷的通道。在崗位優(yōu)化的過程中，將原有的崗位員工逐步進(jìn)行培訓(xùn)，使其具備全面的崗位能力。在今后的崗位人員調(diào)整時，將專業(yè)化、全面化作為崗位能力選取原則，避免過于專業(yè)化而導(dǎo)致的生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)的繁雜。

參考文獻(xiàn)：

[1]王春娟.科層制的涵義及結(jié)構(gòu)特征分析——兼評韋伯的科層制理論[J].學(xué)術(shù)交流,2006(5):57.

[2]韋伯作品集——支配社會學(xué)[M].廣西師范大學(xué)出版社,2004:22.

[3]王春娟.科層制的涵義及結(jié)構(gòu)特征分析—兼評韋伯的科層制理論[J].學(xué)術(shù)交流,2006(5):57.

[4]韋伯作品集——支配社會學(xué)[M].廣西師范大學(xué)出版社,2004:25.