互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理模式研究

謝青　方輝　張雪

摘 要：在信息化的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以一種高歌猛進(jìn)的姿態(tài)發(fā)展。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)三大巨頭BAT，到各個(gè)規(guī)?；虼蠡蛐〉幕ヂ?lián)網(wǎng)公司不勝枚舉?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)以其較低的準(zhǔn)入門檻，吸引了大批的創(chuàng)業(yè)者、投資者。然而，從信息的獲取、傳輸，到交易的實(shí)現(xiàn)，各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施都依賴于人力的作用發(fā)揮。以人人公司為例，從企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)理論和培訓(xùn)體系四個(gè)方面探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理模式。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；員工激勵(lì)；企業(yè)管理

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2015）10-0087-02

1 引言

2014年6月底，人人公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展事務(wù)的副總裁杜悅的一封內(nèi)部郵件在互聯(lián)網(wǎng)界引起巨大爭論。這封發(fā)給總裁陳一舟的郵件，還抄送了其他高管。隨后，又有消息曝出校園拓展業(yè)務(wù)的總監(jiān)楊幕涵與陳一舟在網(wǎng)絡(luò)上互相指責(zé)、人人多位高管離職等。

2011年5月人人網(wǎng)以轟轟烈烈的姿態(tài)在在美國納斯達(dá)克上市，一度被喻為“中國的Facebook”，發(fā)展?jié)摿莶豢蓳酢５哪陼r(shí)間過去，人人網(wǎng)一直以不慍不火的姿態(tài)發(fā)展，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一路下滑，人事地震頻發(fā)，對(duì)企業(yè)造成巨大沖擊。這家曾風(fēng)光入駐資本主義市場的中國社交巨頭早已光輝不再?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)其技術(shù)密集型的特征以及特有的盈利模式，決定了其相對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)應(yīng)構(gòu)建一套自己獨(dú)立的管理模式。

2 現(xiàn)階段條件下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在的管理問題分析

2.1 企業(yè)文化建設(shè)不足

企業(yè)的成功或失敗經(jīng)常究其根本原因會(huì)歸于企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化，是被企業(yè)成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱。一個(gè)公司如果不能成功塑造一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的文化，來對(duì)員工日常的工作行為和工作態(tài)度進(jìn)行潛移默化的營銷，那么很難成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。互聯(lián)網(wǎng)以其快速的傳播速度和傳播效率著稱，然而伴隨產(chǎn)生的也往往是不夠健全的“快餐文化”，沒有足夠把握公司的核心目標(biāo)和長期發(fā)展，產(chǎn)生一個(gè)良性的思維影響，由此可能引發(fā)員工對(duì)公司的忠誠度不高，做事不積極，離職率高等問題。人人公司在社交領(lǐng)域快速擴(kuò)張的同時(shí)，沒有進(jìn)一步完善自身的企業(yè)文化建設(shè)，形成具有公司特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為方式和思維方式，最終導(dǎo)致高管紛紛出走，校園大使成為員工“子弟兵”。

2.2 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)，在管理學(xué)中通常是和動(dòng)機(jī)連在一起的，是針對(duì)不同人的特有的行為動(dòng)機(jī)和心理預(yù)期而開展進(jìn)行的工作。優(yōu)秀的管理者必須清楚的知道用什么樣的方式來有效調(diào)動(dòng)下屬的積極性，從而成功達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。激勵(lì)水平越高，則員工積極性越高，工作完成的目標(biāo)契合度也就越高；相反，激勵(lì)水平越低，則，企業(yè)目標(biāo)完成效率也就越低。然而，對(duì)“利潤最大化”的追求讓很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將注意力更少的放在績效上，缺乏長期的激勵(lì)機(jī)制，使員工得不到安全感和渠道上升機(jī)制的刺激，更容易出現(xiàn)員工為尋求更好發(fā)展而辭職的現(xiàn)象。其問題主要包括以下兩個(gè)方面。

2.2.1 員工績效考核不合理

馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個(gè)層次，其中首要的也是最重要的就是“生理的需要”，即滿足人類最基本的需要：衣食住行等?？梢哉f無論在什么行業(yè)，薪資都是員工最關(guān)心的報(bào)酬之一。如果一個(gè)企業(yè)在員工薪酬方面過于苛責(zé)，激勵(lì)僅僅停留在基本薪資，那么是很難留住人才的。“商人”陳一舟。這是人人公司很多員工對(duì)老總的印象，員工離開人人的另一個(gè)原因是公司對(duì)待員工“太摳了”，績效太少，多名高管在人人的工資均不理想。商業(yè)利益固然重要，但作為一個(gè)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，僅僅是薪酬的激勵(lì)不是留住人才的一個(gè)好方法。

2.2.2 職業(yè)晉升渠道閉塞

員工激勵(lì)除了薪酬方面，最重要的就是職位晉升。在人力資源管理中，最為關(guān)鍵的就是能夠招聘到優(yōu)秀的員工并能留住有能力的管理人才，通常公司會(huì)通過內(nèi)部晉升和外部招聘這兩個(gè)渠道來填補(bǔ)管理崗位的空缺。毫無疑問，內(nèi)部提升制度給每位員工都帶來希望和機(jī)會(huì)，且優(yōu)秀的員工會(huì)帶來良好的示范效應(yīng)，鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。同時(shí)能夠更好地維持員工對(duì)組織的忠誠，鼓勵(lì)那些有潛力的員工更加積極的工作，促進(jìn)公司發(fā)展的同時(shí)也為自己創(chuàng)造更多的升職機(jī)會(huì)。第二種方式就是外部招聘。這種方式能夠給企業(yè)輸送新鮮血液，一定程度上緩解公司內(nèi)部緊張的競爭關(guān)系，但更多的是打壓了內(nèi)部員工的積極性，影響員工士氣。人人公司多次空降高管，新人只要背景好，不看能力就直接放在很高的位置。并把新老員工放在相似的位置，引起競爭關(guān)系。這在員工中怨言頗深，公司換人頻繁。

2.3 缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)管理

管理的職能就是對(duì)組織的資源進(jìn)行合理的配置，而領(lǐng)導(dǎo)就是擔(dān)任讓組織運(yùn)作起來的重要角色。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人必須既具有法定性權(quán)利，又有感召性權(quán)利，引起人們的認(rèn)同和贊賞而資源地服從和追隨他。有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)公司處在不同階段和面對(duì)不同員工來改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。人人公司存在所謂的“大公司病”，過于冗長的管理層級(jí)不能起到有效管理和領(lǐng)導(dǎo)，間接性導(dǎo)致員工的忠誠度不高。

2.4 缺乏健全的員工培訓(xùn)體系

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)崗位的特殊性，資金短期收益明顯。企業(yè)一方面顧慮于培訓(xùn)成本和資源占用，另一方面工作繁多，壓力比較大，因此員工的培訓(xùn)不健全，不能構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的管理培訓(xùn)體系。這使得員工對(duì)崗位的適應(yīng)度不高，缺乏穩(wěn)定性和歸屬感，不能很好地融入到企業(yè)氛圍之中，因此離職率高。

2.5 缺乏有效的溝通

回顧人人公司的高管離職風(fēng)波，最突出的就是網(wǎng)絡(luò)上總裁和各位高管之間針鋒相對(duì)的對(duì)話了。盡管后期陳一舟在面對(duì)媒體時(shí)回應(yīng)到確實(shí)不該把這些放于網(wǎng)絡(luò)之中，但通過這件事，不難看出企業(yè)管理層之間缺乏有效的溝通，不能及時(shí)解決各自對(duì)于對(duì)方的疑慮和不認(rèn)同。溝通的目的是通過相互間的理解和認(rèn)同來使得個(gè)人或群體間的認(rèn)知及行為上的相互適應(yīng)，沒有一個(gè)有效的溝通不僅會(huì)導(dǎo)致個(gè)人關(guān)系的僵化，也會(huì)影響整個(gè)公司的發(fā)展。

3 關(guān)于優(yōu)化我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理模式的意見建議

3.1 匹配與公司發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化

企業(yè)文化作為一個(gè)思想意識(shí)形態(tài)，在一個(gè)公司的發(fā)展過程中有著舉足輕重的地位，它決定著這個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和未來幾十年的發(fā)展規(guī)劃。創(chuàng)建一個(gè)適合公司發(fā)展的企業(yè)文化在經(jīng)營建設(shè)中尤為重要。一個(gè)好的企業(yè)文化，有時(shí)候甚至比物質(zhì)刺激更加能夠發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，員工在日常工作中潛移默化地向公司目標(biāo)靠攏。因此企業(yè)在發(fā)展過程中要注重人本管理，將員工的創(chuàng)造性作用融入到企業(yè)的?？赏ㄟ^建立文化建設(shè)責(zé)任體系，將業(yè)務(wù)模式與融入到企業(yè)文化之中，以及對(duì)先進(jìn)人物進(jìn)行重點(diǎn)宣傳等方式來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。人人公司在制定戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，要融入人本主義，將員工考慮到企業(yè)的投入產(chǎn)出之中?！扒橄等巳恕辈粌H要作為用戶的一個(gè)體驗(yàn)口號(hào)，也要讓員工產(chǎn)生企業(yè)歸屬感和安全感。

3.2 建立長期的多元化激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面，具體可采取以下四個(gè)措施。

3.2.1 建立彈性的薪酬福利體系

激勵(lì)的首要方式就是薪酬激勵(lì)，員工的基本薪資是對(duì)員工勞動(dòng)成果的回報(bào)，與此同時(shí)企業(yè)也要考慮到員工工作的實(shí)際情況來構(gòu)建合理彈性的薪酬體系?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在制度員工薪酬體系時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作效率、工作成果、加班情況以及為公司帶來的效益，制定合理的，有激勵(lì)性的薪資體系。

3.2.2 完善科學(xué)的績效體系

員工的績效往往涉及很多方面，不合理的績效體系容易引發(fā)不公平的情況發(fā)生，不僅會(huì)可能打擊員工的工作積極性，更可能適得其反，導(dǎo)致人心不穩(wěn)、離職率高等情形出現(xiàn)。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在員工績效薪酬方面要充分考慮各種細(xì)節(jié)問題，制定一個(gè)合理的績效制度，讓員工的每一份努力都能收獲合理的回報(bào)。

3.2.3 規(guī)劃通暢的晉升渠道

員工的激勵(lì)不僅包括物質(zhì)上的，還應(yīng)考慮到長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因此企業(yè)在人才選拔制度上必須構(gòu)建一個(gè)合理的晉升渠道，同時(shí)要保證晉升的公平性和公正性，讓員工用績效和實(shí)力說話，來達(dá)到自己想要的崗位。暢通的晉升渠道不僅有利于企業(yè)自身選取優(yōu)秀的管理人才，同時(shí)能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，對(duì)工作量和質(zhì)量度都能有一個(gè)很好地把握和提高。

3.2.4 適當(dāng)?shù)目陬^表揚(yáng)等

馬斯洛的需求層次理論第四層“尊重的需要”，指出，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己更加充滿信心，對(duì)工作滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)?shù)目陬^表揚(yáng)、語言贊美能夠讓員工感受到自己的能力得到肯定，工作更加充滿激情?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可通過會(huì)議公開表揚(yáng)，私下電話溝通，企業(yè)雜志網(wǎng)站帶頭宣傳等方式來激發(fā)員工的工作熱情和工作信心。

3.3 構(gòu)建有效的人力資源管理體系

公司在選拔管理類人才時(shí)要充分衡量內(nèi)部晉升和外部選聘的利弊，結(jié)合公司的實(shí)際情況，綜合考慮崗位的匹配度、人員的穩(wěn)定性以及業(yè)務(wù)的熟悉度等方面，實(shí)事求是地進(jìn)行中高層管理者的任命。建立以能力為導(dǎo)向，綜合考慮崗位適應(yīng)度的人員選拔制度，保證員工的歸屬感和安全感，員工離職率降到最小。

3.4 完善公司的人員培訓(xùn)體系

互聯(lián)網(wǎng)公司是以技術(shù)起家，各個(gè)職能部門相互協(xié)作來達(dá)到利益最大化。因此，企業(yè)在日常追求短時(shí)期高回報(bào)率的同時(shí)，要逐步建立一個(gè)完善的員工培訓(xùn)體系。加強(qiáng)員工的技術(shù)專業(yè)性、激發(fā)創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，同時(shí)規(guī)范職業(yè)化。只有這樣，才能保證公司以源源不竭的動(dòng)力走在互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展的前頭。

4 新戰(zhàn)略、新方向

2015年3月底人人公司搬到了新的辦公樓，提的口號(hào)叫“RE-START”，繞道五年之后，人人網(wǎng)終于又回到原點(diǎn)。戰(zhàn)略方向重新洗牌，管理方向依舊在改進(jìn)。作為大時(shí)代背景的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，必須重新審視自己的企業(yè)管理模式，注重人本管理。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，員工不僅是其運(yùn)作的一顆螺絲釘，更是企業(yè)成長的見證，是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新源源不竭的動(dòng)力。只有注重企業(yè)管理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能在時(shí)代的大潮中不被淹沒。

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