醫(yī)聯(lián)體模式對(duì)提升優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源可及性的研究*

姚品，謝娟，劉學(xué)勇，郭啟勇

(中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院，沈陽(yáng)市110004)

1 研究背景

優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源是指在整個(gè)醫(yī)療服務(wù)體系中質(zhì)量較高的資源，包括高水平的醫(yī)療人才和技術(shù)、先進(jìn)的儀器設(shè)備、高品質(zhì)的服務(wù)設(shè)施、良好的醫(yī)學(xué)教育體系以及先進(jìn)的醫(yī)療信息系統(tǒng)，根據(jù)醫(yī)療資源的形態(tài)，可分為:人力資源、物力資源、財(cái)力資源、技術(shù)資源、信息資源五類［1］。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)區(qū)域優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源過(guò)度集中于城市大醫(yī)院，基層醫(yī)療資源配置水平低下，區(qū)域醫(yī)療服務(wù)供給存在結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，由此引發(fā)的“看病難、看病貴”問(wèn)題已成為當(dāng)今主要的社會(huì)矛盾和民生問(wèn)題之一，新一輪區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源優(yōu)化配置迫在眉睫［2］。遼寧省是我國(guó)城市化率較高的省份之一，但農(nóng)村人口仍占總?cè)丝诘?3.55%，擁有1473萬(wàn)農(nóng)業(yè)人口［3］，70%的貧困人口集中在遼西北地區(qū)。遼寧省內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生資源總量較豐富，但城鄉(xiāng)差別較大，存在資源配置不合理和優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源不足的問(wèn)題，絕大多數(shù)醫(yī)療資源集中在城市，縣及縣以下醫(yī)療機(jī)構(gòu)技術(shù)力量相對(duì)薄弱，其作用沒(méi)有得到有效發(fā)揮，難以滿足農(nóng)村居民基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需要。在新醫(yī)改形勢(shì)下，如何通過(guò)加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的縱向整合，將城市優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，重建基層首診、分級(jí)醫(yī)療、雙向轉(zhuǎn)診、急慢病分治的梯度就醫(yī)模式，提高百姓對(duì)于優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)利用的可及性，真正實(shí)現(xiàn)“小病不出鄉(xiāng)，大病不出縣”的目標(biāo)，具有重大的理論與實(shí)踐意義［4］。本研究通過(guò)對(duì)比“盛京醫(yī)療聯(lián)盟”與“盛京醫(yī)院集團(tuán)”在組織架構(gòu)、管理模式、運(yùn)行方式等方面的不同，研究?jī)煞N模式對(duì)于優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源可及性的影響，歸納出兩種組織形式在提升優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源可及性方面的效果和特點(diǎn)，為衛(wèi)生管理部門的未來(lái)決策提供重要的參考依據(jù)。

2 合作模式介紹

2009年6月，原遼寧省衛(wèi)生廳組織制定了《推進(jìn)遼寧省醫(yī)療資源縱向整合工作指導(dǎo)意見》(以下簡(jiǎn)稱《意見》)。《意見》指出，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可根據(jù)各自需求，探索各種形式的醫(yī)療資源縱向整合，倡導(dǎo)和鼓勵(lì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間積極探索緊密型的醫(yī)療資源整合模式。其核心是以城市大醫(yī)院為依托，以扶持縣及縣以下醫(yī)療機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)，以技術(shù)、管理等要素為紐帶，將優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源向基層前移，使農(nóng)村群眾得到優(yōu)質(zhì)、便捷、價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)。

盛京醫(yī)院作為東北地區(qū)最大的公立醫(yī)院和區(qū)域醫(yī)療中心，積極響應(yīng)衛(wèi)生行政部門的號(hào)召，在推動(dòng)公立醫(yī)院改革和區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源縱向整合中作出有益的嘗試，探索出“盛京醫(yī)療聯(lián)盟”和“盛京醫(yī)院集團(tuán)”兩種合作模式。

2.1 醫(yī)療聯(lián)盟模式

2009年11月，盛京醫(yī)院聯(lián)合遼沈地區(qū)18家縣級(jí)醫(yī)院，共同組建“盛京醫(yī)療聯(lián)盟”。其服務(wù)理念和特點(diǎn)是自愿聯(lián)合，構(gòu)建非營(yíng)利性醫(yī)療合作的聯(lián)盟性組織，通過(guò)現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)資源整合聯(lián)盟內(nèi)部的需求達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、服務(wù)百姓和共同發(fā)展。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟單位間的數(shù)據(jù)傳遞，通過(guò)數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一配置完成聯(lián)盟單位間掛號(hào)預(yù)約、醫(yī)技預(yù)約、患者互轉(zhuǎn)、遠(yuǎn)程會(huì)診等功能。在沈陽(yáng)和五個(gè)周邊城市設(shè)立了中心培訓(xùn)基地和區(qū)域性培訓(xùn)基地，加強(qiáng)各類人員培訓(xùn)。聯(lián)盟成員單位醫(yī)護(hù)人員可來(lái)盛京醫(yī)院免費(fèi)進(jìn)修和學(xué)習(xí)。遠(yuǎn)期將建立盛京醫(yī)療聯(lián)盟網(wǎng)站，在此基礎(chǔ)上逐步實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育、遠(yuǎn)程病理會(huì)診、遠(yuǎn)程手術(shù)指導(dǎo)、手術(shù)觀摩、遠(yuǎn)程手術(shù)點(diǎn)播等醫(yī)學(xué)研究和教學(xué)功能，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)疑難病人遠(yuǎn)程會(huì)診、醫(yī)學(xué)影像會(huì)診，利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)鏈路將所屬聯(lián)盟醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)形成一個(gè)統(tǒng)一的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，打破物理距離的限制，更好地統(tǒng)一聯(lián)盟醫(yī)院信息系統(tǒng)、實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)、圖像存儲(chǔ)與傳輸系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等。

2.2 醫(yī)院集團(tuán)模式

2013年6月，盛京醫(yī)院集團(tuán)正式成立，當(dāng)天首批簽約8家醫(yī)院，分別為中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)遼東灣醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)大連金州婦兒醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)東戴河醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)撫順醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)蓋州醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)雍森醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)興隆堡康復(fù)醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)老年病醫(yī)院。盛京醫(yī)院集團(tuán)屬國(guó)有制，在集團(tuán)架構(gòu)下可以兼并醫(yī)院和接管醫(yī)院，可以不改變其機(jī)構(gòu)屬性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)多種體制存在，探討不同體制和人員屬性的管理體制;在管理架構(gòu)方面將設(shè)置董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，包括盛京醫(yī)院、醫(yī)院管理集團(tuán)、盛京醫(yī)院集團(tuán)醫(yī)院三個(gè)組成部分。集團(tuán)可以與民營(yíng)資本、股份資本、外資及其他社會(huì)資本合作，提升醫(yī)療、健康服務(wù)能力和滿足不同階層醫(yī)療和健康需求。目前，醫(yī)院集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)完全兼并、托管醫(yī)院、醫(yī)療合作、資源合作4種模式，投入的是盛京醫(yī)院的管理思維與管理模式，實(shí)行醫(yī)療技術(shù)支持、科教與培訓(xùn)、制藥與器械研發(fā)、非醫(yī)療領(lǐng)域開發(fā)，以及統(tǒng)一的物流管理、藥品采購(gòu)、院感管理等。此外，醫(yī)院定期外派優(yōu)秀專家到集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)院坐診、對(duì)弱勢(shì)學(xué)科進(jìn)行幫扶指導(dǎo)、醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)一體化管理等，充分發(fā)揮盛京醫(yī)院在醫(yī)院管理上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)支持、人才培養(yǎng)和科研研發(fā)等方面的輻射帶動(dòng)作用。

3 模式比較

無(wú)論是醫(yī)療聯(lián)盟模式還是醫(yī)院集團(tuán)模式，都是遼寧省衛(wèi)生行政部門積極倡導(dǎo)和鼓勵(lì)的資源整合方式，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系，實(shí)際運(yùn)行效果也有差距。

3.1 聯(lián)系

3.1.1 目的和作用一致。兩者的成立均是為了落實(shí)醫(yī)改的目標(biāo)和要求，提高優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的可及性，緩解群眾“看病難、看病貴”問(wèn)題。實(shí)際運(yùn)行進(jìn)一步推進(jìn)了遼寧省醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進(jìn)程，使優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源惠及更多的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和百姓，彰顯了盛京醫(yī)院在醫(yī)改中的帶動(dòng)作用，有利于醫(yī)院品牌價(jià)值理念的傳播和推廣。

3.1.2 成立基礎(chǔ)一致。成員選擇加入盛京醫(yī)療聯(lián)盟和盛京醫(yī)院集團(tuán)均是本著自愿的原則;兩種組織的運(yùn)行均源于強(qiáng)大的信息化平臺(tái)支持，前者通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)預(yù)約掛號(hào)、遠(yuǎn)程會(huì)診等功能，后者則通過(guò)信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和管理的統(tǒng)一。

3.1.3 核心優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源一致。兩者的建立都是以中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院為核心，都是以中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源為核心資源。

3.1.4 醫(yī)院根本屬性不變化。無(wú)論加入盛京醫(yī)療聯(lián)盟還是盛京醫(yī)院集團(tuán)，成員單位原有的公有或私有的屬性均不發(fā)生變化。

3.2 區(qū)別

3.2.1 合作重點(diǎn)不同。盛京醫(yī)療聯(lián)盟注重區(qū)域協(xié)同醫(yī)療，即醫(yī)療合作與培訓(xùn)，盛京醫(yī)院并不干預(yù)成員單位的管理;盛京醫(yī)院集團(tuán)側(cè)重管理輸出，在集團(tuán)成員醫(yī)院復(fù)制盛京醫(yī)院的管理模式，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化管理。

3.2.2 組織架構(gòu)不同。醫(yī)療聯(lián)盟是一種契約型松散型組織，醫(yī)院原有的管理架構(gòu)并不發(fā)生變化;醫(yī)院集團(tuán)是緊密型組織，成員單位接受盛京醫(yī)院的管理，醫(yī)院原有的管理架構(gòu)將發(fā)生轉(zhuǎn)變。

3.2.3 管理權(quán)限不同。醫(yī)療聯(lián)盟單位的人、財(cái)、物管理權(quán)不發(fā)生變化，盛京醫(yī)院不向其收取任何費(fèi)用;集團(tuán)總院對(duì)旗下醫(yī)院的人、才、物具有管理權(quán)，并按照雙方約定的比例，收取管理費(fèi)。

3.2.4 資源輸出不同(見表1)。盛京醫(yī)院為聯(lián)盟單位提供專家會(huì)診、雙向轉(zhuǎn)診、接受醫(yī)務(wù)人員進(jìn)修培訓(xùn)等服務(wù);相比聯(lián)盟，對(duì)集團(tuán)醫(yī)院輸出的資源較為全面，理順管理架構(gòu)，找出醫(yī)院管理中存在的問(wèn)題并持續(xù)改進(jìn)，對(duì)管理人員和醫(yī)務(wù)人員同時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，派專家坐診、會(huì)診、義診、查房、手術(shù)等，派駐管理人員參與醫(yī)院管理。

表1 盛京醫(yī)療聯(lián)盟與盛京醫(yī)院集團(tuán)資源輸出對(duì)比

4 合作成效

4.1 醫(yī)療聯(lián)盟取得的成效

醫(yī)療聯(lián)盟是通過(guò)將優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源下沉基層，給予基層協(xié)作醫(yī)院醫(yī)療、技能、設(shè)備、人才等方面的大力扶植，協(xié)作醫(yī)院的患者們將能享受到三甲醫(yī)院優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，得到資深專家的親自會(huì)診、遠(yuǎn)程會(huì)診，在家門口享受到便捷的醫(yī)療服務(wù)。自2009年11月盛京醫(yī)療聯(lián)盟平臺(tái)正式運(yùn)行至今，組織影響力不斷擴(kuò)大，每年均有新會(huì)員簽約加入(詳見表2)，如今聯(lián)盟會(huì)員已擴(kuò)展至10省份共111家，其中遼寧省內(nèi)83家，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟醫(yī)院間預(yù)約掛號(hào)及遠(yuǎn)程會(huì)診5000余例。2015年初，在盛京醫(yī)療聯(lián)盟下，還成立了盛京產(chǎn)科醫(yī)療聯(lián)盟和盛京傳染病醫(yī)療聯(lián)盟，兩個(gè)?？坡?lián)盟以科室的層面進(jìn)行學(xué)術(shù)活動(dòng)和交流，部分專科聯(lián)盟科室所在醫(yī)院同時(shí)也可以加入盛京醫(yī)療聯(lián)盟。首批加入產(chǎn)科醫(yī)療聯(lián)盟的有21家醫(yī)院，加入傳染病醫(yī)療聯(lián)盟的有12家醫(yī)院，均來(lái)自遼寧省內(nèi)。2009年至2014年，盛京醫(yī)院專家外出至聯(lián)盟醫(yī)院會(huì)診次數(shù)逐年增長(zhǎng)(詳見表3)，反映出基層醫(yī)院接收疑難疾病的患者數(shù)量在增加。在盛京醫(yī)院的幫扶下，各聯(lián)盟醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況，還建立健全了規(guī)章制度，規(guī)范了操作規(guī)程，完善了管理措施，使聯(lián)盟醫(yī)院面貌發(fā)生很大變化，并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。以首批簽約的14家醫(yī)院為例，醫(yī)院的運(yùn)行指標(biāo)均呈逐年遞增的趨勢(shì)(詳見表4)。

表2 2009—2014年盛京醫(yī)療聯(lián)盟成員數(shù)量統(tǒng)計(jì)表

表3 2009—2014年盛京醫(yī)院專家至聯(lián)盟醫(yī)院會(huì)診統(tǒng)計(jì)表

4.2 醫(yī)院集團(tuán)取得的成效

通過(guò)組建醫(yī)院集團(tuán)的方式對(duì)醫(yī)療資源進(jìn)行整合后，各單位門急診量、業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)較加入集團(tuán)前一年同期均有不同程度增長(zhǎng)(詳見表5、表6，其中撫順醫(yī)院2013年托管，大連醫(yī)院2014年托管)，服務(wù)效率也在逐漸提升。蓋州醫(yī)院2014年1—9月門急診總量約為44 145人次，總收入為3080萬(wàn)元，與2013年同期對(duì)比，去除醫(yī)保違規(guī)因素外，門診量同比增長(zhǎng)5.81%，收入增長(zhǎng)13%。遼東灣分院于2013年末開診，暫未進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比。其他醫(yī)院尚在建設(shè)中，也不在比較之列。2014年，盛京醫(yī)院集團(tuán)實(shí)際總門診量達(dá)421萬(wàn)人次。

盛京醫(yī)院向集團(tuán)內(nèi)各單位輸出管理人才和管理理念，推廣管理模式和管理手段，傳播盛京文化，以外派優(yōu)秀醫(yī)療專家坐診、會(huì)診、義診、查房、手術(shù)等多種形式對(duì)各醫(yī)院進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，吸引病源，解決占總病例90%左右的常見病、多發(fā)病，讓老百姓在家門口就能享受到大醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。建立醫(yī)院集團(tuán)后，至少有兩大好處在顯現(xiàn):一是花錢少了，患者在大醫(yī)院確診后回當(dāng)?shù)蒯t(yī)院治療，能享受相對(duì)高的報(bào)銷比例。患者從成員單位轉(zhuǎn)診至盛京醫(yī)院，在當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的檢查結(jié)果依舊有效，節(jié)省重復(fù)檢查的費(fèi)用，大大減輕患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。二是就近診療，看病更方便。大醫(yī)院確診后，可以到社區(qū)醫(yī)院掛點(diǎn)滴，不用繼續(xù)在大醫(yī)院挨擠，也免去舟車勞頓之苦。

表4 首批簽約的14家聯(lián)盟醫(yī)院2013—2014年醫(yī)療運(yùn)行數(shù)據(jù)對(duì)比

表5 盛京醫(yī)院集團(tuán)撫順醫(yī)院近3年醫(yī)療運(yùn)行數(shù)據(jù)對(duì)比

表6 盛京醫(yī)院集團(tuán)大連醫(yī)院近3年醫(yī)療運(yùn)行數(shù)據(jù)對(duì)比

盛京醫(yī)院是醫(yī)院集團(tuán)的核心醫(yī)院，擁有百年積淀的醫(yī)院文化、先進(jìn)的醫(yī)院管理理念、優(yōu)秀的醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)、高超的醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療專家團(tuán)隊(duì)、一流的設(shè)備設(shè)施與信息化系統(tǒng)，這些一并構(gòu)成了盛京醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源。同時(shí)，醫(yī)院擁有較高的知名度，作為國(guó)內(nèi)第一家獲批“中國(guó)馳名商標(biāo)”的醫(yī)院，“盛京醫(yī)院”具有良好的品牌效應(yīng)。這些對(duì)集團(tuán)成員醫(yī)院的品牌提升具有較好的拉動(dòng)作用，于無(wú)形中提高成員單位的經(jīng)營(yíng)效益。

5 討論與結(jié)論

5.1 影響因素分析

通過(guò)對(duì)盛京醫(yī)院縱向整合醫(yī)療資源的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)分析，歸納出影響優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源惠及基層醫(yī)院的因素如下:

5.1.1 內(nèi)部因素。(1)盛京醫(yī)療聯(lián)盟成員單位發(fā)展意識(shí)和管理水平與核心醫(yī)院——盛京醫(yī)院的差距是否很大;(2)盛京醫(yī)療聯(lián)盟成員單位信息化建設(shè)水平和溝通能力，以及受之影響的對(duì)于核心醫(yī)院資源利用的程度高低;(3)盛京醫(yī)院集團(tuán)托管單位的所有制形式;(4)盛京醫(yī)院集團(tuán)成員單位托管前的管理水平、人員素質(zhì)、運(yùn)營(yíng)狀況、硬件設(shè)施情況;(5)盛京醫(yī)院集團(tuán)成員單位托管后內(nèi)部人員的配合程度、資金投入情況。

5.1.2 外部因素。(1)盛京醫(yī)療聯(lián)盟、盛京醫(yī)院集團(tuán)成員單位所處的地域位置，人口覆蓋情況;(2)政府政策對(duì)于轄區(qū)醫(yī)院被盛京醫(yī)院托管的支持情況，醫(yī)保政策對(duì)二次住院的限制和異地醫(yī)保結(jié)算的限制，使雙向轉(zhuǎn)診工作面臨一定的阻力，缺乏規(guī)范的分工協(xié)作機(jī)制［5］。

5.2 討論

5.2.1 公立醫(yī)院對(duì)民營(yíng)醫(yī)院托管合作的局限性和潛在風(fēng)險(xiǎn)。2014年11月蓋州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院因自身原因解除與盛京醫(yī)院的托管關(guān)系。民營(yíng)醫(yī)院與公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)有著本質(zhì)的區(qū)別，公立醫(yī)院以社會(huì)責(zé)任為首位，而民營(yíng)醫(yī)院以逐利為本。出于逐利思想和資金周轉(zhuǎn)的需要，民營(yíng)醫(yī)院的所有者往往會(huì)不斷插手醫(yī)院內(nèi)部管理，造成托管關(guān)系失去信任，管理者失去實(shí)際權(quán)力。在所有權(quán)與管理權(quán)沒(méi)有切實(shí)分開的前提下，管理者很多管理行為和措施得不到更好的貫徹。

5.2.2 新規(guī)劃區(qū)域建院不宜操之過(guò)急。醫(yī)院建設(shè)速度要與新區(qū)開發(fā)速度相適應(yīng)。遼東灣分院是首批簽約盛京醫(yī)院集團(tuán)成員，坐落在政府規(guī)劃的開發(fā)新區(qū)——盤錦遼東灣地區(qū)，醫(yī)院設(shè)計(jì)床位2000張，一期工程床位200張，于2013年12月31日正式開診。然而，遼東灣新區(qū)的其他開發(fā)沒(méi)有跟上，周圍人口數(shù)量和密度相對(duì)較低。醫(yī)院位置距離盤錦市市區(qū)40公里，而與營(yíng)口市中心的距離較盤錦市的距離近很多，營(yíng)口市的醫(yī)保又無(wú)法直接使用，使醫(yī)院的患者群體受到限制。2014年，醫(yī)院門診量?jī)H22 115人次，出院量?jī)H490人次，造成了醫(yī)療資源的浪費(fèi)。

5.3 結(jié)論

盛京醫(yī)院集團(tuán)和盛京醫(yī)療聯(lián)盟同為能夠提升醫(yī)療資源可及性的兩種模式。兩者相比而言，醫(yī)院集團(tuán)對(duì)提升可及性的效果較為顯著，但操作復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較大，覆蓋面低;醫(yī)療聯(lián)盟對(duì)提升可及性的效果較弱，但操作簡(jiǎn)單，風(fēng)險(xiǎn)較低，覆蓋面廣。

6 建議

醫(yī)療資源縱向整合沒(méi)有現(xiàn)成的模式，也不存在普適模式。各大醫(yī)院在探索適合自身模式的同時(shí)，應(yīng)不斷總結(jié)改進(jìn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，把自身的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，帶動(dòng)基層醫(yī)院共同成長(zhǎng)，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源惠及更多的人群。

6.1 做好醫(yī)療資源整合

有四條紐帶不能丟:一是行政紐帶，醫(yī)聯(lián)體在某種程度上是國(guó)家的行政干預(yù)，應(yīng)密切關(guān)注國(guó)家政策的變化，尤其是跨地區(qū)醫(yī)保結(jié)算的改革，讓不同地區(qū)享受醫(yī)保的患者能夠?qū)崿F(xiàn)跨地區(qū)醫(yī)保結(jié)算，不僅看得好病，更看得起病;二是技術(shù)紐帶，讓先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)能夠覆蓋到基層，通過(guò)培訓(xùn)、會(huì)診、技術(shù)幫扶等各種途徑提高基層單位的技術(shù)水平，讓老百姓敢于并愿意選擇小醫(yī)院;三是信息紐帶，信息化的紐帶不可或缺，大醫(yī)院醫(yī)生都很忙，經(jīng)常下到基層醫(yī)院不現(xiàn)實(shí)，憑借信息化手段實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程醫(yī)療、手術(shù)指導(dǎo)等可以減少不必要的時(shí)間浪費(fèi);四是利益紐帶，包括社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，如果沒(méi)有利益紐帶作支撐或動(dòng)力，醫(yī)院集團(tuán)和醫(yī)療聯(lián)盟都無(wú)法存在，只有做到互惠共贏，才能建設(shè)好醫(yī)聯(lián)體。

6.2 健全醫(yī)聯(lián)體相關(guān)的管理政策

衛(wèi)生行政部門應(yīng)明確成立醫(yī)聯(lián)體核心醫(yī)院的準(zhǔn)入條件以及撤出機(jī)制;明確加入醫(yī)聯(lián)體成員單位的基本要求、條件，加入醫(yī)聯(lián)體的標(biāo)準(zhǔn)工作流程;積極推進(jìn)人事制度改革和多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，完善醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部人員聘任和職稱評(píng)定制度;建立并完善醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部信息共享和管理制度;規(guī)范對(duì)于醫(yī)聯(lián)體管理者及其內(nèi)部各職能部門負(fù)責(zé)人的培訓(xùn);建立醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部跨區(qū)域管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行同質(zhì)化管理。

6.3 建立健全醫(yī)聯(lián)體考評(píng)體系

無(wú)論是衛(wèi)生行政部門對(duì)醫(yī)聯(lián)體核心醫(yī)院的考核，還是核心醫(yī)院對(duì)成員單位的考評(píng)，尚無(wú)統(tǒng)一的考評(píng)指標(biāo)，很難形成對(duì)于醫(yī)聯(lián)體工作質(zhì)量和效果的評(píng)價(jià)。因此，衛(wèi)生行政部門需要加強(qiáng)對(duì)醫(yī)聯(lián)體的信息監(jiān)管，建立定期考核與隨機(jī)巡視相結(jié)合的財(cái)務(wù)、運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制。對(duì)于沒(méi)有達(dá)到要求的醫(yī)聯(lián)體核心單位及時(shí)撤銷其核心位置，直至解散醫(yī)聯(lián)體。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部也要建立對(duì)成員單位的全面考評(píng)機(jī)制，建立良好的準(zhǔn)入和撤出機(jī)制，形成成員單位積極進(jìn)步、科學(xué)管理、合理利用優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的良好氛圍。

6.4 嘗試建立省級(jí)橫向、縱向優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源整合平臺(tái)

盛京醫(yī)療集團(tuán)和盛京醫(yī)療聯(lián)盟的核心資源都是中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院，一個(gè)醫(yī)院的醫(yī)療資源是有限的，而且醫(yī)院的全部學(xué)科不可能都是省內(nèi)頂尖的優(yōu)勢(shì)學(xué)科。如果能夠?qū)⑹?nèi)各醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)學(xué)科資源進(jìn)行整合，建立省級(jí)醫(yī)療合作平臺(tái)，通過(guò)聯(lián)盟和集團(tuán)模式建立橫向(三級(jí)醫(yī)院之間)和縱向(不同級(jí)別醫(yī)院之間)網(wǎng)格化的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源整合網(wǎng)絡(luò)，憑借國(guó)家“多點(diǎn)執(zhí)業(yè)”的政策，全省的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源將得到進(jìn)一步放大和最有效的利用。

［1］ 安艷芳.我國(guó)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源分布特點(diǎn)與改善策略［J］.中國(guó)衛(wèi)生質(zhì)量管理，2011，18(5):110 －113.

［2］ 任苒，許曉光，劉明浩，等.遼寧省醫(yī)療資源縱向整合模式特征及效果分析［J］.中國(guó)醫(yī)院管理，2012，32(2):1.

［3］ 中華人民共和國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局.2014年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒［M］.北京:中國(guó)統(tǒng)計(jì)出版社，2014.

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［5］ 張巖.遼寧省公立醫(yī)院集團(tuán)化現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展探討［J］.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013，11(4):15.