中小學(xué)校長輪崗制存在的問題及其規(guī)避

劉園園

摘 ? 要?中小學(xué)校長輪崗制的實施牽涉到諸多利益主體，其中包括校長本身、學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者、學(xué)校外部利益相關(guān)者等。該項政策的有效推行需要借鑒利益相關(guān)者理論的觀點，來保障各利益主體的利益。本文就擬從利益相關(guān)者理論視角出發(fā)，對輪崗制實施過程中所涉及的不同利益主體存在的問題進行分析，并提出規(guī)避策略。

關(guān)鍵詞?利益相關(guān)者 ?校長輪崗 ?問題

2014年8月15日，教育部、財政部、人力資源社會保障部聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于推進縣（區(qū)）域內(nèi)義務(wù)教育學(xué)校校長教師交流輪崗的意見》（教師[2014]4號），對加快推進縣（區(qū)）域內(nèi)義務(wù)教育學(xué)校校長教師交流輪崗工作進行了全面部署，在這一文件中，對輪崗時間、輪崗范圍、輪崗方法、輪崗保障機制等都作出了相應(yīng)的闡述，在很大程度上推動了校長輪崗制的有序開展。然而，校長的輪崗不是在封閉狀態(tài)下單向的流動，校長作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，其變動會涉及到一些個人或者組織的利益，這些利益的協(xié)調(diào)，不是政策的出臺可以解決的，而是需要在實踐中不斷地探索，理論聯(lián)系實際，才可促進校長輪崗制的可持續(xù)發(fā)展。

一、從利益相關(guān)者視角審視學(xué)校組織構(gòu)成要素

利益相關(guān)者管理理論最早是由弗里曼提出來的，該理論主要是企業(yè)的經(jīng)營管理者為綜合平衡各個利益相關(guān)者的利益要求而進行的管理活動[1]。相比較傳統(tǒng)的股東至上主義來講，該理論更注重各利益相關(guān)者的投入與參與，追求企業(yè)的整體利益而不僅僅是某些個體的利益。這一理論提出之初，只是被作為企業(yè)經(jīng)營與決策的參考依據(jù)，在其后的發(fā)展中慢慢地被廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，主要通過分析不同利益主體的利益特征來協(xié)調(diào)組織的矛盾，以達到組織整體利益的最優(yōu)化。

學(xué)校作為非營利性的組織，其管理經(jīng)營不同于一般的經(jīng)濟組織、政治組織，學(xué)校是以維護公共利益為目的的服務(wù)性組織，單純的個人或者是某一群體的利益是不能夠?qū)φ麄€學(xué)校的運行產(chǎn)生影響的，因此，學(xué)校只有在利益相關(guān)者共同管理下，才能夠保證決策的民主性、科學(xué)性。對于學(xué)校這一復(fù)雜的組織機構(gòu)來講，其利益相關(guān)者主要來自于學(xué)校內(nèi)部和學(xué)校外部。首先，學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者主要有學(xué)校管理者、教師、學(xué)生三大利益主體。學(xué)校管理者主要是學(xué)校的行政管理人員，包括校長和其他中層管理者;教師是學(xué)校運行的主要力量，是連接管理者與學(xué)生的重要紐帶，是學(xué)校十分重要的內(nèi)部利益相關(guān)者;學(xué)生是學(xué)校存在的根本利益因素，是最重要也是容易被忽視的利益群體。同時，學(xué)校作為服務(wù)性的組織，其正常的運行往往還依靠一些外界的支持，由此學(xué)校也在接受著潛在外部利益相關(guān)者的檢驗，這部分利益相關(guān)者往往是以公共利益的實現(xiàn)與否來評判學(xué)校成效，這部分利益主體主要是指社會相關(guān)管理單位，其次還有家長。也就是說，學(xué)校不應(yīng)該把其利益相關(guān)者只界定為在學(xué)校中擁有權(quán)益的群體，還應(yīng)該將那些自以為也就是潛在的擁有權(quán)益的群體視為利益相關(guān)者，只有認(rèn)識到不同利益群體的存在，并將不同的利益相關(guān)者的利益進行協(xié)調(diào)，才能實現(xiàn)學(xué)校利益的最優(yōu)化。

二、中小學(xué)校長輪崗的現(xiàn)狀及存在問題

學(xué)校辦學(xué)的根本目的是培養(yǎng)全面發(fā)展的人，但是由于不同的學(xué)校往往是在不同的社會經(jīng)濟條件和政治環(huán)境下形成的，為達到這一目的，各個學(xué)校有其特定的一套管理運行模式，這樣在學(xué)校內(nèi)外也就形成了特定的利益結(jié)構(gòu)，達到了相對的利益均衡。然而，校長輪崗制的實施，必然在一定程度上打破這種利益均衡狀態(tài)，使得利益必須重組，才能達到新的平衡。近年來，一些省市在部分試點地區(qū)推行校長輪崗制，在試行的過程中也面臨著不同利益群體的博弈，通過整合不同利益群體，輪崗制也發(fā)揮出了其應(yīng)有的益處，比如有利于增強學(xué)校的辦學(xué)活力，有利于減少教育腐敗，有利于實現(xiàn)學(xué)校的均衡發(fā)展等。但是事物的兩面性也預(yù)示了中小學(xué)校長輪崗制的實施必然遭受爭議，比如影響了辦學(xué)特色;追求短期效益，忽視長遠利益;增加了教育投入等等?？梢?，面對不同的利益群體，校長輪崗制實施的可行性也是頗受爭議的。

1.輪崗校長本身利益層面

一般來講，利益只有被表達出來才能被充分地重視，所有利益相關(guān)者的共同愿望莫過于自身利益的充分表達[2]。而校長作為輪崗制的利益主體來講，其作用并沒有受到應(yīng)有的重視。首先，就目前來講，校長的輪換往往是校長被動地接受“調(diào)令”，很少有自主選擇權(quán)，從知曉調(diào)動到上任常常在一月之內(nèi)完成，自身的利益就很難得到保障。這也使得校長對所到的新環(huán)境缺乏必要的了解，無形中就延長了適應(yīng)期，使校長不能及時有效地對學(xué)校進行領(lǐng)導(dǎo)管理，甚至出現(xiàn)管理斷層，辦學(xué)理念中斷的現(xiàn)象。其次，從輪崗的方式上講，校長輪崗類型主要有從薄弱學(xué)校到名校、從名校到名校、從名校到薄弱學(xué)校、從薄弱學(xué)校到薄弱學(xué)校四種類型。最優(yōu)的流動方式應(yīng)該是雙向流動，但是從校長自身利益來講，即便是教育政策有向薄弱學(xué)校傾斜的傾向，跨學(xué)校級別的輪崗仍然不多，多數(shù)校長去名校的意愿比較強烈，薄弱學(xué)校實現(xiàn)教育均衡還是很難得到保障。在一份對廣州市192所公辦中小學(xué)的調(diào)查問卷中顯示，部分學(xué)校級別、在所屬區(qū)域進行全方位輪崗的僅占被調(diào)查學(xué)校的13.7%，同一城鄉(xiāng)區(qū)域輪崗的為25.6%[3]。在人事關(guān)系掛靠上，部分校長擔(dān)心交流到條件較差的學(xué)校，影響自身未來發(fā)展，也希望將自身人事關(guān)系放在上級主管的教育部門。在對江蘇省部分中小學(xué)進修班參加培訓(xùn)的330位校長進行的問卷中，有57.9%的校長認(rèn)為人事關(guān)系應(yīng)該放在上級主管部門，僅有19.8%認(rèn)為應(yīng)轉(zhuǎn)進新學(xué)校[4]。最后，新任校長到崗后往往存在著角色認(rèn)同偏差。一校之長扮演者多重角色，包括組織管理者、教改推動者、師生服務(wù)者、經(jīng)費籌集者、教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者等等。新任校長打破了學(xué)校原有的利益平衡，在入校之初，校長常常忙于人際關(guān)系的處理，重新調(diào)整組織管理模式，為學(xué)?；I集經(jīng)費，只注重了短期的平衡，而往往不顧及教育的根本目的，忽視對教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)。

2.學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者層面

校長不僅僅是學(xué)校的教育者，更是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。校長的職務(wù)可以任命、調(diào)配，但是領(lǐng)導(dǎo)能力卻無力借助行政命令自然生成。從理論上說，領(lǐng)導(dǎo)者之所以是領(lǐng)導(dǎo)者，是因為有被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是由被領(lǐng)導(dǎo)者選舉出來的[5]。教師、中級管理者作為學(xué)校的內(nèi)部利益主體，接受著校長的領(lǐng)導(dǎo)，然而在校長輪崗制實施過程中，這部分利益主體扮演的往往只是觀眾的角色。首先，教師作為學(xué)校組織的一線參與者，根本沒有權(quán)利表達對理想校長的設(shè)想，更不要說影響到校長的去留。教師作為學(xué)校團隊的一員，需要團隊的愿景支撐其為團隊貢獻自己力量，而校長的變換容易使前任校長勾勒的前景中斷，再接受新的愿景需要花費很大的精力，沒有歸屬感，這樣使得教師對自己的前程及學(xué)校的未來產(chǎn)生質(zhì)疑，這種質(zhì)疑常常使教師覺得自己的利益得不到應(yīng)有的保障，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，甚至從某些方面抵制新校長政策的推行，維持原有的利益平衡。另外，同樣作為學(xué)校管理者的中層管理人員對校長輪崗制的實施也頗有顧慮。原學(xué)校中層干部一般都是由前任校長任命的，由于摸不清楚新任校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從自身利益角度考慮，領(lǐng)導(dǎo)者的變更會使這部分管理者對新校長保持戒心，將校長當(dāng)作是臨時的“外來人”，對校長的一些新的改革措施往往持觀望態(tài)度，為避免“一朝天子一朝臣”情況的出現(xiàn)，常常不求無功，但求無過，選擇回避、退縮的策略。

3.學(xué)校外部利益相關(guān)者層面

校長輪崗制是教育行政部門為了在一定程度上解決教育資源分配不均，緩解“擇校熱”而采取的一項措施。然而教育主管部門作為學(xué)校最重要的外部利益相關(guān)者在實施這項政策時，一般本著穩(wěn)定為主、小幅推行的原則，緩慢推進，為的就是不從根本上破壞原有的教育利益均衡狀態(tài)。流動模式也大都采取保守的“橫向流動”方式，極力保障名校的質(zhì)量，使名校長“名”，保證政績?yōu)橹鱗6]。另外，在輪崗校長面臨學(xué)校管理失效境遇時，教育行政部門認(rèn)為新校長在磨合期出現(xiàn)問題是正常的現(xiàn)象，當(dāng)管理真正失效時，教育行政部門解決問題的最常用方法就是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，即更為頻繁地?fù)Q校長[7]。其次，同樣作為學(xué)校外部利益相關(guān)者的學(xué)生家長對輪崗制的實施，大多數(shù)采取旁觀的態(tài)度。在我國目前來講，雖然部分地區(qū)為實現(xiàn)家校合作成立了學(xué)生家長委員會，但是委員會相應(yīng)的組織機構(gòu)尚不健全，2010年在對三所公立學(xué)校的268名學(xué)生家長的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，至少有73.1%的家長從未參加過學(xué)?；顒樱?6.8%的家長根本不清楚學(xué)校家長委員會的存在[8]?？梢?，家長參與學(xué)校事務(wù)缺乏相應(yīng)的途徑，現(xiàn)存的家校合作組織也大都流于形式，家長參與學(xué)校教育的積極性不夠，更不要說參與學(xué)校管理活動。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，一方面可能是家長認(rèn)識不到自身是學(xué)校的利益相關(guān)主體，認(rèn)為家校是分離的;另一方面家長即便是意識到自身的作用，但是沒有權(quán)力參與到學(xué)校的管理中來，即提出相應(yīng)的意見，也往往受不到應(yīng)有的重視。

三、校長輪崗制問題的規(guī)避策略

1.實現(xiàn)校長輪崗的民主化、公開化、透明化

校長的輪崗不是校長一人的變動，其流動涉及到諸多個人與組織的利益。首先，做好輪崗的前期調(diào)研工作。教育行政部門應(yīng)該對輪崗范圍內(nèi)的學(xué)校進行有效的調(diào)研，有選擇地對那些長期處于僵化狀態(tài)的學(xué)校實行校長輪崗;另外要重視作為學(xué)校民主管理主體的教師的心聲，給予教師發(fā)表意見的機會，改變?nèi)蚊降男ｉL輪崗。其次，合理確定輪崗的范圍與比例。根據(jù)日韓兩國輪崗制實施經(jīng)驗并結(jié)合我國實際來講，現(xiàn)行的輪崗大都在同區(qū)（縣）內(nèi)進行，熟悉教育環(huán)境有利于新任校長開展工作。同時，輪崗的比例也應(yīng)根據(jù)本地實際考慮，一般不超過校長總數(shù)的1/3最佳。最后，實行區(qū)域內(nèi)的校務(wù)公開制度，定期組織輪崗范圍內(nèi)校長對本?，F(xiàn)狀進行研討，便于各校長對區(qū)域內(nèi)學(xué)校運行有大致的了解，不至于輪崗時對學(xué)校一無所知，對管理工作無從下手。

2.完善輪崗校長的管理培訓(xùn)機制

加強對輪崗校長隊伍的培訓(xùn)，使校長樹立職業(yè)觀，改變對校長是一種“職務(wù)”的單一認(rèn)識。一方面，根據(jù)中小學(xué)校長成長的規(guī)律，對不同發(fā)展階段實行相應(yīng)的培訓(xùn)，也就是所謂的“三層次”培訓(xùn)，即任職資格培訓(xùn)、提高培訓(xùn)和高級研修培訓(xùn)[9]。針對不同發(fā)展階段對校長培訓(xùn)設(shè)置不同的課程體系及課程目標(biāo)，不同階段之間是相互連接、相互滲透、相互遞進的關(guān)系。另一方面，實行校校合作，即實行大學(xué)與小學(xué)合作的形式。高等師范院校有著大批擁有豐富的教育管理理論知識的專家學(xué)者，卻沒有實踐場所與實踐經(jīng)驗;中小學(xué)卻是苦于有豐富的實踐而沒有先進理論的支撐，雙方合作正好可以互補。高校的教育管理專家可以定期與中小學(xué)校長對學(xué)校管理事務(wù)進行交流，并將實習(xí)生作為管理助理，實現(xiàn)理論與實踐的有效契合。

3.完善輪崗校長的績效考評機制

為了促進校長的專業(yè)化發(fā)展和校長素質(zhì)的提高，必須對輪崗校長進行有效的績效考評，而對輪崗校長的評估主要是輪崗過程和輪崗結(jié)果兩個方面的評價。其中，輪崗過程主要是校長的管理能力、專業(yè)能力、人際交往能力、創(chuàng)新能力等綜合素質(zhì)進行的評價，輪崗的結(jié)果評價主要是對輪崗期間校長所取得的成績的評價。首先，由于教育管理的成效具有滯后性，因此，教育行政部門每年應(yīng)對學(xué)校進行綜合性的評估，而不僅僅是以最終成績的考評結(jié)果來評判校長任期內(nèi)學(xué)校發(fā)展的優(yōu)劣，實行發(fā)展式評價模式。另外，對不同輪換類型的校長的考評標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)應(yīng)該有所不同，比如對薄弱學(xué)校的考評標(biāo)準(zhǔn)可以略低于名校，使校長在薄弱學(xué)校更容易作出成績，以此來幫助解決“橫向流動”“順向流動”的單一流動模式。

4.實現(xiàn)校長領(lǐng)導(dǎo)模式向分布式領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變

分布式領(lǐng)導(dǎo)將領(lǐng)導(dǎo)職能定義為組織所有人的責(zé)任，不單單是領(lǐng)導(dǎo)者個人的行為。學(xué)校是由多種不同的組織構(gòu)成的，各個組織都具有自己特有的專業(yè)組織形式，校長工作的改進離不開各個部門的協(xié)同合作，比如教師領(lǐng)域內(nèi)學(xué)科帶頭人。實行分布式領(lǐng)導(dǎo)能夠有效地改變學(xué)校員工傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力觀念，提升他們參與學(xué)校管理的能力，增加各利益主體的主人翁意識，形成相互信任的教育共同體，在輪崗校長開展新一輪的管理工作時，不至于事無巨細(xì)地從頭做起，縮短新環(huán)境的適應(yīng)期。

實行校長輪崗制，不僅要看到校長輪崗帶來的益處，更要看到不同利益相關(guān)者主體從自身角度出發(fā)所產(chǎn)生的一系列的問題。積極地將校長輪崗制放到教育實踐中，讓其接受各利益群體的檢驗，在不斷實踐的過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取多項措施解決問題，最終達到預(yù)想的目的，實現(xiàn)整體利益的最優(yōu)化，保證學(xué)校管理事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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