海爾集團：共享模式先行

秦長城

Haier： SSCIs Leading

對于中國制造業(yè)來說，過去的幾年，顯然不是好時光，在這種情況下，優(yōu)秀的資金管理手段愈顯重要。

早在1980年，海爾集團就意識到了現(xiàn)金利潤對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要性。“為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財務管理體系。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長，2007年在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提?！焙柤瘓F全球財務共享服務中心總經(jīng)理邵新智在“2014年營運資金高峰論壇暨混合所有制與資本管理高峰論壇”上表示，相比一些國有企業(yè)，海爾財務的共享服務有著自己的不同之處，即在資金共享板塊里包含了資金的集中管理。

機制共贏

邵新智坦言，在2007年之前，海爾財務部是被抱怨最多、其他部門最為憎恨的一個部門?！笆紫仁瞧髽I(yè)管理層不滿意，認為財務部門在提供決策支持上并沒有發(fā)揮出戰(zhàn)略伙伴作用；對于業(yè)務部門來說，他們認為財務部是一個只會說‘不的部門，提供不了財務價值；企業(yè)客戶也不滿意，他們覺得海爾結(jié)算等財務流程太過繁瑣，并沒有很好為客戶著想。甚至是在財務部內(nèi)部，也是頗多意見。財務人員一度因為整天只會填寫各種表格，而自嘲為‘表哥、‘表姐?！?/p>

“在這種情況下，海爾財務部處在了一種不得不進行轉(zhuǎn)型的狀態(tài)?！鄙坌轮潜硎?，在2007年，海爾財務部配合集團的流程再造，開始了財務轉(zhuǎn)型之路，并把財務共享服務介入財務轉(zhuǎn)型。在財務共享服務模式之下，海爾把財務人員分為三類角色：一是專業(yè)財務，這部分人員主要負責企業(yè)集團戰(zhàn)略的選擇和推進，范圍涵蓋風險管控、集團財務方向、路徑和政策選擇等；二是共享財務，通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規(guī)的會計服務，實現(xiàn)交易處理規(guī)?；I(yè)務流程標準化；三是業(yè)務財務，即把這些人員分散到業(yè)務終端去，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，通過自查、資源配置等，來實現(xiàn)業(yè)務單元的整體落地。

據(jù)邵新智介紹，目前，在海爾財務共享模型中，目前實施共享的領(lǐng)域，主要包括12大板塊：即費用稽核、總賬報表、往來清賬、質(zhì)量管理、稅務申報、資產(chǎn)核算、稅票服務、收付服務、海外會計、融資平臺、金融風險、資金運營，為旗下600多家法人公司提供財務共享服務。

在確定了公司戰(zhàn)略目標之后，海爾集團也在一直思考如何通過共享模式來實現(xiàn)財務目標的落地。在經(jīng)過深入的探索，同時對標了一些企業(yè)的先進模式之后，海爾發(fā)現(xiàn)核算和資金管理可以作為集團集中管理最高的兩個板塊。在戰(zhàn)略管理上，集中的更多是共性，分散的更多是差異化流程，而在風險管控上，同樣如此，集中的是標準，分散的是執(zhí)行過程，以此來確保整個業(yè)務單元的個性化需求。

在上述12大板塊中，融資平臺、金融風險、資金運營是海爾資金集中管理的具體內(nèi)涵，所起作用尤為突出。邵新智坦言，在營運資金集中管理方面，海爾共遵循如下幾個原則：

一個預算：整個集團具有統(tǒng)一的預算流程、標準和政策，以此來確保事前預算的風險可控，能夠承接集團的戰(zhàn)略目標。

一個賬戶：在海爾集團，所有的賬戶都集中統(tǒng)一管理。任何一個賬戶的拆借標準和流程都通過統(tǒng)一的平臺進行管理。

一個入口和出口：這是海爾收支的兩條線。一個入口是指所有的業(yè)務單元匯款都要回流到集團現(xiàn)金池里，通過現(xiàn)金池每日的歸集來確保資金效率的最大化；一個出口是指所有的資金支付都基于預算為前提，以此來確保支付是合理有效的。

一個平臺：指以集團的財務公司作為內(nèi)部銀行平臺，來進行整個集團資金效益的統(tǒng)籌管理，以此確保資金規(guī)模的有效利用。財務公司作為海爾資金管理的平臺，具備集約化管理和供應鏈延伸兩大功能。為支持產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，海爾財務公司以“供產(chǎn)銷”的供應鏈為紐帶，開展對供應商、經(jīng)銷商的營運資金管理和金融服務。在海爾供應商中，有很多為中小企業(yè)，因為融資困難，普遍存在營運資金短缺的情況，為解決此問題，海爾財務公司以對供應商的應付賬款做質(zhì)押，為供應商提供融資服務，使產(chǎn)業(yè)鏈的各利益相關(guān)主體在營運資金管理方面實現(xiàn)了資源互補和共贏。

結(jié)算效率提升

在海爾營運資金管理中，如何提高資金的結(jié)算效率，是海爾資金管理中關(guān)注的另一個焦點。據(jù)邵新智介紹，海爾有42個區(qū)域中心，在以前，每個區(qū)域中心在結(jié)算方面需要配備一到兩名出納，來負責整個客戶的收款、保證款項的及時入賬?！坝捎谫Y金屬性等原因，很可能在北京的出納人員，在業(yè)務量較大之時，并不能保證客戶資金及時有效入賬，而在此時，很可能在另一個地方的區(qū)域中心業(yè)務量較低，出納較為空閑。很顯然，類似情況的出現(xiàn)，不僅造成了財務資源的浪費，同時還造成了客戶滿意度的降低?！?/p>

為了解決資金結(jié)算效率低下的問題，海爾財務部經(jīng)過不斷探索，創(chuàng)新推出了云搶單機制：即通過云平臺建立訂單池，所有的員工都可以通過云平臺查看訂單池信息，然后各區(qū)域中心的每個員工都可以通過搶單來確?？蛻艨铐椀娜胭~。為了保證員工搶單的積極性，搶單機制會和績效、流程掛鉤。據(jù)邵新智介紹，原先海爾總共有62個出納參與顧客事項，而在云搶單機制推出后，只需3人即可。這大大提高了資金的結(jié)算效率，節(jié)省了人力和操作成本，同時提升了員工的滿意度。

在資金效率方面，海爾內(nèi)部還建立了清算超市，以實現(xiàn)資金的自動清算：業(yè)務單元事前具有明確的標準和預算，事后通過共享中心實現(xiàn)資金的清算，既保證了內(nèi)部資金效率、效益的完成，同時也確保了財務內(nèi)部報表的合規(guī)性以及報表經(jīng)營績效的真實體現(xiàn)，做到了整個服務費用和收入的同步入賬和結(jié)算。

在提速增效的同時，為了規(guī)避資金風險，所有境內(nèi)銀行賬戶會組成境內(nèi)在岸資金池。而在境外，由于涉及外部管制和跨國業(yè)務的經(jīng)營等問題，海爾在境外建立了多個跨國離岸資金池。通過國外離岸現(xiàn)金池和國內(nèi)在岸資金池的聯(lián)動，來實現(xiàn)外匯風險的對沖，確保整個資金池效率得到最大化利用。

通過營運資金的集中管理，海爾把營運資金運用于公司理財，或者作用于業(yè)務單元，不僅使得整個集團實現(xiàn)內(nèi)部資金成本的最低化，資金效率、效益的雙提升，同時也規(guī)避了外匯、利率風險損失。據(jù)邵新智介紹，從2007年開始，海爾集團利潤已從2007年的18.3億元增長到2013年的108億元，增長幅度近4.9倍；而財務公司資產(chǎn)則更多體現(xiàn)在現(xiàn)金池規(guī)模效益上，從2006年61.1億元，達到2013年612億元，預計2014年將達到800多億元；營運資金周轉(zhuǎn)效率從30天變?yōu)?0天，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從64天變?yōu)?天，海外應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)則從120天縮減到了70天。