娃哈哈的頹勢與救局

楊江濤

2014年娃哈哈史無前例的出現(xiàn)負增長，整體銷售額下降7%，這對于家大業(yè)大的娃哈哈來說不算啥。不獨娃哈哈出現(xiàn)負增長，據(jù)說整個快消品行業(yè)的大佬都出現(xiàn)了不同程度的負增長。從首富更迭的規(guī)律來看，也印證著這個規(guī)律，先是快消品首富的宗慶后，后來是商業(yè)地產(chǎn)的王健林，到電商大鱷的馬云，似乎昭示著行業(yè)更迭的規(guī)律。先是做產(chǎn)品搞通路的能發(fā)財，后來是地產(chǎn)收租的能賺錢，最后一錘定音，贏家是搞電商的。

該攆走中間商了

互聯(lián)網(wǎng)時代，信奉的邏輯是“羊毛出在狗身上”，是讓自己所處生態(tài)鏈之外的人埋單，電商就是讓中間商和商鋪埋單。那些被“繞開者”就是埋單者。被排除在了生態(tài)鏈之外。前些年很多企業(yè)通過渠道扁平化，讓更多中間商去埋單?，F(xiàn)在更狠了，很多廠商直接與終端連鎖機構(gòu)進行 ERP系統(tǒng)對接，對中間商進行滅絕性的打擊。我要說的是未來的主流一定是廠商與消費者個體的直接對接，現(xiàn)在甚至很多廠商都直接讓消費者參與到商品構(gòu)思設(shè)計上了，這樣下去，連終端都得倒大霉。在非互聯(lián)網(wǎng)時代，廠商面對這高昂的交易成本，不可能跟每一個消費者進行交易，而是讓中間商承擔了分銷工作，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種一對多或者一對更多的交易根本就不是問題了。分銷工作被互聯(lián)網(wǎng)取代了，人如果跟機器比賽肯定是要輸?shù)摹?/p>

傳統(tǒng)商業(yè)兩個最主要的成本——中間商與商鋪，成了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的“埋單者”。多個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的成功者都是讓這兩個冤大頭埋單的。我們再看看娃哈哈，其重要資源就在于這兩塊，結(jié)構(gòu)森嚴的層級經(jīng)銷商，和無所不至的鋪貨，在過去那個時代，娃哈哈正是憑借著自己的通路優(yōu)勢，秒殺了許多同行，無論是農(nóng)夫的水溶C100，還是秋林的格瓦斯，娃哈哈財大氣粗，人多勢眾，人家創(chuàng)新的產(chǎn)品，娃哈哈只需要復制、鋪貨，再砸廣告，就足矣讓原創(chuàng)者變成“山寨者”的角色，翻手為云覆手為雨。

我們知道快消品的盈利不是靠單筆毛利，而是靠更高的商品流轉(zhuǎn)率，可是過剩的時代，本來我一天喝一瓶，你也不可能讓我喝兩瓶，這是這個行業(yè)的天花板。在相對固定的儲量前提下，也是以犧牲同行銷量為代價的，很明顯的這個行業(yè)已經(jīng)進入紅海。

資本來到世間就是為了賺錢，并且要增長著賺錢，如果這個行業(yè)無法再繼續(xù)“開疆拓土”，只能同類相食才能擴張，那么必然進行以效率化為名的內(nèi)部肅整，例如渠道扁平化，廠商進行垂直管理，把本來屬于大經(jīng)銷商的利益拿回企業(yè)。或者干脆一步到位引進ERP直通終端，直接把所有中間商全部剔除。

而現(xiàn)在娃哈哈要切除自己曾經(jīng)賴以生存的重要資源。娃哈哈或許需要直供，無論直供的對象是售貨機或者是商超ERP。自己體系內(nèi)的中間商又變成了埋單者。

背叛就要徹底

飲料這東西跟其他商品有一個最重要的差別，就是“即時購買”，而其他商品可以“延時購買”，所謂的“即時購買”就是當時渴了就得馬上買，即興的。而別的東西都可以推后一下用電商來解決。飲料的這種特性決定了是“即時購買”的，必須是到地面到處鋪貨撒網(wǎng)才行，從而不受電商影響，盡管中國的電商什么都賣，但很難賣飲料。因為飲料的“即時購買”特性，飲料可能會成為唯一的一種仰賴地面商業(yè)的商品。這也就決定了娃哈哈這些飲料企業(yè)，難以象其他企業(yè)一樣在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型。

這個行業(yè)已經(jīng)飽和了，不可能像過去一樣開疆拓土了，銷售額的增長是以競品的負增長為前提的零和博弈，增量的大盤幾乎已經(jīng)變成定量了，企業(yè)更多地只有在盈利率上做文章，也就是說要砍掉不必要的成本，要砍掉中間成本，最直接的就是兩點，第一：直接向曾經(jīng)患難與共的經(jīng)銷商兄弟開刀；第二：向零散的不計其數(shù)的終端開刀。

實際上這又是一回事兒，因為經(jīng)銷商是跟這樣零碎龐雜的終端是一體的。企業(yè)是通過這些經(jīng)銷商才能達到龐雜零碎的終端的，切除了中間商這些終端也就沒了商品，從而陷入癱瘓狀態(tài)，要割袍斷義就要徹底，連同經(jīng)銷商與終端一窩端。我是真真切切地見過企業(yè)與經(jīng)銷商分手時的尷尬，曾經(jīng)患難與共兄弟義氣，而今分道揚鑣。沒有辦法，中間商在互聯(lián)網(wǎng)時代注定是個結(jié)構(gòu)性失業(yè)的組織。不合適了，盡管有無盡的情感牽絆，但是該分手的時間還得殘酷地分別，這種感覺跟女朋友依依不舍地分手的很相似。

說得輕巧，都切除了還不是找死？用什么來接肢？企業(yè)那么多貨都囤積著不賣了？當初ERP系統(tǒng)推行時，很多人極力反對，因為機器又一次準備讓大批人沒事干，但是在人與機器的斗爭中，最后都是機器贏了。富士康的機械手臂最終一定會戰(zhàn)勝那些無數(shù)的時代熱血青年。連鎖終端的普及，也為ERP系統(tǒng)的推廣提供了平臺。

自動售貨機的時代

飲料要推行什么先進玩意兒？其實也沒啥先進的，就是我們司空見慣的自動售貨機，在我們的印象里，自動售貨機是個很愚蠢的玩意兒，不知道咋用的，還經(jīng)常斷貨，收錢還挺挑，簡直愚蠢之極。哪里有冷飲攤販的阿姨通情達理?。∈堑?，最早的火槍哪里干得過大刀長矛？自動售貨機在過去的時代，頂多算個稀罕玩意兒，讓大家新鮮新鮮還行，論賣東西實在不堪大任。但是這一切并不影響自動售貨機在下一個時代大展拳腳，甚至能改變整個飲料行業(yè)的業(yè)態(tài)。

如果廠家在所有的終端建設(shè)售貨機，那么廠家就可以直接跳過了所有的中間商，也就砍掉了所有中間成本，雖然不能像電商一樣，由廠商直達消費者手里那么直接，但是作為飲料這種即時性購買的商品，廠商能直接鋪貨到顧客眼前已經(jīng)是夠短平快了。并且這些自動售貨機，除了可以貫穿ERP系統(tǒng)，還支持多種支付方式。包括手機支付。自動售貨機不但承擔著鋪貨和交易功能，還承擔著數(shù)據(jù)采集等功能，大大降低管理運營成本，不同的是與原來的經(jīng)銷商系統(tǒng)相對應(yīng)，企業(yè)要成立一個配送系統(tǒng)。當然這個配送系統(tǒng)就可以邀請原來的部分經(jīng)銷商來輔助管理。但是有一點是肯定的，這些中間商轉(zhuǎn)身變成了廠商的打工仔，收益會明顯下降?；蛘吒揪蜎]有經(jīng)銷商愿意這樣的“華麗轉(zhuǎn)身”。

接下來我要說說自動售貨機與傳統(tǒng)飲料終端的差別和關(guān)系，替補關(guān)系和取代關(guān)系， 取代關(guān)系就是直接取代部分冷飲攤，替補就是像超市、士多店，替補冰柜區(qū)，而對成箱購買并不形成影響。我現(xiàn)在還不敢說未來這些超市或連鎖店會消失，至少在短時間內(nèi)不會消失，但假若未來電商甚至微商一再擴張，這些地面商業(yè)入不敷出，就會關(guān)張大吉。因為超市、士多賣的大多數(shù)商品都可以電商解決。假設(shè)這些地面商品未來泥菩薩過河，樹倒猢猻散后這些飲料就沒有了存身之處，而自動售貨機就能與提前上了一份保險，仍能讓這些飲料隨時隨地在顧客面前。

手把手教你一把

至于怎么做，這個事就如同娃哈哈當初招募代理商一樣，現(xiàn)在要招募的是自動售貨機加盟者，廠商甚至可以通過眾籌方式達成，那些有地面的商鋪，不但是超市、士多店，甚至象理發(fā)店、診所等地面商業(yè)都可以加盟，他們無需負責自動售貨機的運營，他們只需負責自動售貨機的安全，不被破壞，就可以享受每年的與廠商的分紅。特別是在三四線市場，人口素質(zhì)問題很容易造成人為地破壞，而這種眾籌加盟制度可以很好地保障廠商在三四線市場一樣通暢無阻地賣貨。而對于像娃哈哈這樣在二三線市場更有影響力的品牌來說一定尤為重要?；蛘哒f這種自動售貨機的眾籌加盟更像是為娃哈哈這樣的飲料企業(yè)貼身定制。

從國外的飲料終端來看，自動售貨機基本占據(jù)了整個鋪貨的主導地位，因為最終機器的平均成本遠遠低于人的成本。無論是娃哈哈還是康師傅、農(nóng)夫、統(tǒng)一，誰優(yōu)先布局就占據(jù)了主動權(quán)?；蛘哒f在未來，這些飲料巨頭的座次排序就是由自動售貨機的滲透率決定的。

可是，以我的判斷，娃哈哈可能是行動最慢的那個，因為娃哈哈的起家就是靠聯(lián)合眾多的經(jīng)銷商達成的，他們既然從里面獲利最大，就更容易形成依賴，多年與經(jīng)銷商如膠似漆的攪合，他們的肌膚甚至已經(jīng)粘連在一起了。若想讓娃哈哈揮刀劈斬這種關(guān)系，似乎是非常非常困難的。