關(guān)于集團(tuán)公司的資金管理模式之我見(jiàn)

【摘要】進(jìn)入新時(shí)期以來(lái)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，當(dāng)前我國(guó)的集團(tuán)公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日漸加劇，為了有效提升其的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理成為較為有效的途徑。因此，文章將基于筆者多年的集團(tuán)公司資金管理的實(shí)踐上，對(duì)集團(tuán)公司的概念及其資金管理的主要模式展開(kāi)論述，并據(jù)此對(duì)集團(tuán)公司資金管理模式的選擇進(jìn)行建議，以此促使集團(tuán)公司得以根據(jù)自身實(shí)際情況更好地選擇適合的資金管理模式。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；資金管理；管理模式

一、集團(tuán)公司的概念

集團(tuán)公司是不同于企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理方式，在日常生活中兩者時(shí)常被人們所混淆使用。集團(tuán)公司簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是在集團(tuán)公司中各經(jīng)濟(jì)體之間主要以資本作為連接的紐帶，形成母子公司的經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系，并且個(gè)子公司均按照母公司所制定的規(guī)章制度指導(dǎo)自身的經(jīng)營(yíng)管理行為。而企業(yè)集團(tuán)相比于集團(tuán)公司，雖然其在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)數(shù)量上比集團(tuán)公司更廣，但是企業(yè)集團(tuán)一般并不具備獨(dú)立的法人資格，其實(shí)質(zhì)上只是通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)、業(yè)務(wù)等連接而成的聯(lián)合體。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理的主要模式

通過(guò)上述對(duì)集團(tuán)公司的論述，我們可以得知資金作為集團(tuán)公司中母子公司聯(lián)系的關(guān)鍵，不同的資金管理模式會(huì)使得母子公司在各自的經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生極大的不同。因此，集團(tuán)公司必須謹(jǐn)慎選擇將要使用的資金管理模式。當(dāng)前主要的資金管理模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的不同可以分為；結(jié)算中心、內(nèi)部銀行以及財(cái)務(wù)公司等模式。

（一）結(jié)算中心

結(jié)算中心是集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況以及運(yùn)行狀況并參照銀行相關(guān)業(yè)務(wù)的處理流程與方法而設(shè)置的財(cái)務(wù)部的分支機(jī)構(gòu)，其工作流程主要有：先由結(jié)算中心開(kāi)設(shè)一級(jí)賬戶，集團(tuán)分公司或子公司在此基礎(chǔ)上開(kāi)設(shè)二級(jí)賬戶，各個(gè)分公司一級(jí)子公司所得的收入嚴(yán)禁私自挪用，都需存入一級(jí)賬戶中。主要是為集團(tuán)總公司、分公司、子公司或者企業(yè)其他成員提供融資、資金往來(lái)結(jié)算、資金管理（包括計(jì)算公式的現(xiàn)金凈流入、利息的收入或成本、公司庫(kù)存現(xiàn)金等）以及外匯買賣等服務(wù)。

在集團(tuán)公司中，結(jié)算中心根據(jù)公司不同的開(kāi)戶方式可以分類為：緊密型結(jié)算中心以及松散型結(jié)算中心。緊密型結(jié)算中心是指集團(tuán)各個(gè)公司只能統(tǒng)一在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶，并由結(jié)算中心到銀行開(kāi)立賬戶；松散型結(jié)算中心是指集團(tuán)各個(gè)公司可以選擇在外部銀行開(kāi)立賬戶或是在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶。緊密型結(jié)算中心主要適用于分布較為集中的集團(tuán)公司；松散型結(jié)算中心主要適用于地理分布比較分散的集團(tuán)公司。

（二）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是以社會(huì)銀行部分內(nèi)部功能作為指導(dǎo)思想，將社會(huì)銀行的管理模式以及基本職能作為工作指導(dǎo)的集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)管理集團(tuán)公司的資金籌集、運(yùn)作、調(diào)撥、日常資金結(jié)算等工作內(nèi)容。其具體工作內(nèi)容主要有：①為集團(tuán)各個(gè)內(nèi)部公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶；②發(fā)放集團(tuán)內(nèi)部貸款；③負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部貨幣或者支票的發(fā)放；④建立集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算制度，確保資金運(yùn)作的規(guī)范性與合理性。⑤負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金籌集工作以及資金調(diào)度工作。⑥對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行銀行化管理。⑦建立信息反饋系統(tǒng)。

（三）財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司往往是由較大規(guī)模的集團(tuán)公司出資建立的，具有獨(dú)立法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容主要有聯(lián)合貸款、抵押不動(dòng)產(chǎn)、包銷債券、外匯、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。除此之外，集團(tuán)公司的理財(cái)工作也是由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行負(fù)責(zé)。其可以利用經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的便利為企業(yè)開(kāi)拓更多優(yōu)質(zhì)的合作伙伴或者優(yōu)質(zhì)的客戶，為集團(tuán)公司增加更多的投資機(jī)會(huì)；此外，財(cái)務(wù)公司還能有助于擴(kuò)寬集團(tuán)公司的融資范圍，增加公司的融資渠道，以確保集團(tuán)公司資金來(lái)源的穩(wěn)定。財(cái)務(wù)公司的設(shè)立，有助于將銀行與企業(yè)間的關(guān)系或是企業(yè)與企業(yè)間的關(guān)系有效地引入到集團(tuán)公司的資金管理當(dāng)中，并且使得集團(tuán)各個(gè)公司都具有獨(dú)立的資金決策權(quán)，可以根據(jù)自身實(shí)際情況自行進(jìn)行資金支配。而于此同時(shí)，財(cái)務(wù)公司也有著對(duì)集團(tuán)各個(gè)公司的約束權(quán)力。

二、集團(tuán)公司資金管理模式的選擇建議

對(duì)于集團(tuán)公司會(huì)采取何種資金管理模式，其核心就是在于資金的管理是母公司集權(quán)管理還是由各子公司各自分權(quán)管理，兩種資金管理模式優(yōu)缺點(diǎn)各異。首先，在集權(quán)的資金管理模式下，集團(tuán)公司的資金控制、決策均由母公司負(fù)責(zé)。該資金管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于不但能夠有效地對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理，從而保障資金的使用，并且也有助于集團(tuán)公司能夠集中力量辦大事。但其缺點(diǎn)則在于由于母公司不負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)，只是基于財(cái)務(wù)管理角度對(duì)子公司涉及資金需求的行為進(jìn)行審核，由此往往造成子公司某些業(yè)務(wù)的資金需求不予以批準(zhǔn)或者減少資金支持力度，進(jìn)而對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)造成十分不利的影響。其次，分權(quán)資金管理模式中，資金的各子公司自行控制決策，母公司則只對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行審批。該模式的優(yōu)點(diǎn)在于有助于子公司積極開(kāi)展業(yè)務(wù)，提升其競(jìng)爭(zhēng)活力，但缺點(diǎn)則是母公司難以對(duì)資金進(jìn)行有效的控制，容易存在資金使用監(jiān)管上的漏洞，造成集團(tuán)公司資金的流失。由此可見(jiàn)，集權(quán)與分權(quán)的資金管理模式都是利弊相結(jié)合的，因此集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格依據(jù)自身所處階段實(shí)際情況進(jìn)行選擇，從而在實(shí)現(xiàn)資金使用效率最大化的前提下保障集團(tuán)公司的良好發(fā)展。

（一）集團(tuán)公司初期的資金管理模式建議

企業(yè)在剛剛成立時(shí)，業(yè)務(wù)能力與財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為薄弱，常常會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問(wèn)題，使得企業(yè)運(yùn)作受阻，并面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，集團(tuán)公司可以利用資金管理模式高度集權(quán)的特點(diǎn)，將內(nèi)部有限的資金進(jìn)行有效歸集與調(diào)配，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，將集團(tuán)資金用在“刀刃”上。通過(guò)企業(yè)成立初期的歷練，集團(tuán)公司有了一定的資金管理經(jīng)驗(yàn)。但在此過(guò)程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，資金管理模式尚存在著一定的缺陷，尤其是集團(tuán)各個(gè)公司對(duì)此積極性表現(xiàn)明顯不足。如若達(dá)不到成立財(cái)務(wù)公司的條件，或者采用分權(quán)的管理方式，集團(tuán)公司可以選擇結(jié)算中心模式。

（二）集團(tuán)公司發(fā)展期資金管理模式的建議

經(jīng)過(guò)了成立初期，集團(tuán)各個(gè)公司都得到一定的發(fā)展與完善并具備了籌集資金的能力。高度集權(quán)的管理方式已跟不上企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)的資金管理模式也應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求做出相應(yīng)的調(diào)整。集團(tuán)公司可以適當(dāng)分權(quán)給子公司進(jìn)行資金管理。在進(jìn)行資金籌集時(shí)，可以先讓子公司進(jìn)行籌資，子公司無(wú)法籌集的部分再由集團(tuán)公司進(jìn)行解決，以此來(lái)充分調(diào)動(dòng)子公司的自主能動(dòng)性。在進(jìn)行資金投資時(shí)，集團(tuán)公司要起到管理與監(jiān)督的作用，盡可能地避免子公司資金投資決策的失誤。由于企業(yè)在發(fā)展時(shí)期需要較大的資金作為支撐，企業(yè)可以積極采用外部籌資與內(nèi)部籌資的方式，為企業(yè)拓寬資金來(lái)源的渠道，以根本解決企業(yè)的資金需求。

（三）集團(tuán)公司穩(wěn)定期的資金管理模式建議

當(dāng)集團(tuán)公司的發(fā)展較為穩(wěn)定時(shí)，集團(tuán)公司的市場(chǎng)業(yè)務(wù)、資金情況都處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)。在該時(shí)期，集團(tuán)公司可以適度地采取分權(quán)資金管理模式，如此一來(lái)可以不僅有助于各子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)上的拓展，同時(shí)也有助于子公司自主進(jìn)行一定程度的投資行為，而該時(shí)期母公司的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的監(jiān)管以及審批上。因此，集團(tuán)公司穩(wěn)定期的資金管理模式建議采取相對(duì)分權(quán)的財(cái)務(wù)公司管理模式。

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作者簡(jiǎn)介：邱平（1981-），女，株洲金城投資控股集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)，研究方向：資金管理、財(cái)務(wù)管理。