虛擬對話：“事業(yè)合伙人與核心經(jīng)理的關(guān)系”

A：德魯克先生，我們已經(jīng)討論了事業(yè)合伙人和總部的關(guān)系、與客戶以及分包伙伴的關(guān)系?，F(xiàn)在讓我們把目光轉(zhuǎn)移到和事業(yè)合伙人一起工作的人，他們以前被稱為事業(yè)部總經(jīng)理的“下屬”，現(xiàn)在當事業(yè)合伙人面對這些在核心崗位上擁有知識和經(jīng)驗的團隊成員，你應(yīng)該怎么做？這是否和“知識產(chǎn)業(yè)”、“知識工作”和“知識工作者”這些名詞有關(guān)？我們知道，這些名詞最初是在1960年左右，分別由不同的人同時創(chuàng)造出來。第一個名詞是由普林斯頓大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家弗里茨.馬克盧普（Fritz Machlup）提出的，另外兩個名詞則是您首創(chuàng)的。在您看來，事業(yè)合伙人應(yīng)該如何面對自己團隊中的“知識工作者”、這些知識工作者和組織是什么關(guān)系呢？

德：在未來幾十年中，勞動力中新出現(xiàn)的核心群體――知識工作者（knowledge worker）和服務(wù)工作者（service worker）――的生產(chǎn)率問題，將會成為發(fā)達國家公司管理者所要面對的最大、最嚴峻的挑戰(zhàn)。

知識工作者，目前普遍用來指擁有理論知識和學(xué)問的人，例如醫(yī)師、律師、教師、會計師、化學(xué)工程師等，但成長最驚人的將是“知識技術(shù)人員”：電腦技術(shù)員、軟件設(shè)計者、臨床實驗室分析人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、律師助理等。這些人既是體力勞動者，也是知識工作者。實際上，他們從事體力工作的時間往往比他們腦力工作的時間多，只是他們的體力工作依靠大量的理論知識為基礎(chǔ)，這種知識只能通過正規(guī)教育獲得，而不能通過學(xué)徒形式獲得。

知識工作者將成為主要勞動力，它具有下列3種主要特質(zhì)：

沒有疆界，因為知識的傳播甚至比資金流通還容易。

向上流動，每個受過正規(guī)教育的人，都有力爭上游的機會。

成功和失敗的幾率均等，任何人都可能獲得“生產(chǎn)工具”，也就是取得工作所需的知識，但不是每個人都能成功。

A：正如總部賦予事業(yè)合伙人巨大權(quán)力與責(zé)任一樣，事業(yè)合伙人面對自己的核心經(jīng)理，是否應(yīng)該繼續(xù)“分權(quán)”或者進一步裂變出下一個層次的“聯(lián)邦制組織”？在查爾斯.漢迪看來，聯(lián)邦制（federalism）與分權(quán)（decentralization）并不是一回事，他認為“分權(quán)意味著中央保持總體控制，同時把某些任務(wù)或職責(zé)交給外圍部分。中央的職責(zé)是分派、發(fā)起和指導(dǎo)。組織越是對運營進行分權(quán)，進出中央的信息量就越大。聯(lián)邦制則不同。聯(lián)邦制國家的各個州就是其最初的創(chuàng)始人，它們走到一起是因為有些事聯(lián)合起來比單獨行動能夠做得更好（例如國防）。中央的權(quán)力是由各個部分賦予的，可算是某種逆向授權(quán)。因此中央的工作不是指導(dǎo)或控制，而是協(xié)調(diào)、忠告、影響和建議。這些都是跨國公司總部耳熟能詳?shù)脑~語?？鐕窘?jīng)常被迫實行聯(lián)邦制，因為子公司有地方優(yōu)先權(quán)。聯(lián)邦制并不是組織自覺自愿的選擇。歷史上沒有任何一個國家是自愿把權(quán)力從中央劃歸地方的。那么聯(lián)邦制是如何進入組織的呢？在非連續(xù)性因素的作用下，縮小后的組織核心無法應(yīng)對分散運作所產(chǎn)生的大量信息流，最后組織不得不停止對信息的要求，不再靠中央來運轉(zhuǎn)一切，而必須開始放手，于是分權(quán)就轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)邦制。”您的看法呢？

德：首先，如果說“資本家”就是生產(chǎn)資料的所有者，從整體而言，知識工作者是新生的資本家。知識已經(jīng)變成關(guān)鍵且唯一稀缺的資源，這表明知識工作者都是擁有生產(chǎn)工具的。但作為一個群體，知識工作者也符合傳統(tǒng)定義下的資本家：在美國，他們通過退休基金和共同基金擁有上市公司的股份，他們已經(jīng)成為知識社會中許多大企業(yè)的主要股東和所有者。這是一個“員工社會”的帶來。恰恰是通過其作為“資本主義”經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代經(jīng)濟已經(jīng)淘汰了“資本家”。

另一方面，有效的知識必須是專業(yè)化的，這表示知識工作者必須進行組織――因為組織可以把各種知識工作者集合起來，使其應(yīng)用各自的專業(yè)追求共同成果。因此，知識工作者把自己看成是“專業(yè)人士”，而不是“雇員”，與那些聘請他們服務(wù)的人平起平坐。

他們感到困惑，因為他們的處境混亂且令人迷惑。他們是唯一現(xiàn)在的資本家，唯一的“所有者”；然而，他們的所有權(quán)卻沒有附帶權(quán)力。他們是唯一現(xiàn)存的“專家”，是操控性知識的唯一擁有者；然而，他們的知識卻沒有附帶責(zé)任，他們的職能也沒有附帶地位。

對處在員工社會中的管理層來說，一個重大挑戰(zhàn)是要把員工的生產(chǎn)資料所有權(quán)轉(zhuǎn)化為管理層合法性的堅實基礎(chǔ)。管理層面臨的另一個重大挑戰(zhàn)，是要把員工的知識轉(zhuǎn)化為他在企業(yè)內(nèi)部以及工作崗位上的責(zé)任。這是一條亞里士多德時代的格言：“責(zé)任追隨知識”。

A：漢迪認為聯(lián)邦制組織的基本特征之一是“權(quán)力補貼”（subsidiarity，是羅馬天主教會傳統(tǒng)教義的一部分，1941 年“教皇通諭”里有這樣的說法：“較高層的神職機構(gòu)不應(yīng)把理當屬于較低層神職機構(gòu)的職責(zé)攬到自己身上。”“偷取他人的決定權(quán)是不對的?！保?，它的意思是：權(quán)力應(yīng)該盡可能賦予組織里最低的一層。他這樣闡述，“權(quán)力補貼意味著交出權(quán)力，組織里沒有人情愿這樣做，但是處于中央的人不僅必須放棄一些權(quán)力，而且還要放棄得心甘情愿，處于中央的人必須相信這從根本上是件好事，要成為一個卓有成效的組織，就要有積極的意愿，愿意信任人，給他們表現(xiàn)的機會”，您的看法呢？

德：實實在在地賦予員工責(zé)任，讓他們對群體事務(wù)的處理、工作目標的設(shè)定以及自身績效的持續(xù)改善負責(zé)，這會不可限量地強化管理。他獲得了新的認識維度、新的視野以及要為組織整體的生存和績效負責(zé)的責(zé)任感――這也正是管理者與下屬、公民與臣民的差別所在。工資將必須基于生產(chǎn)力、基于經(jīng)濟現(xiàn)實而不是“討價還價的能力”。

知識社會是由初學(xué)者和資深者組成的社會，而不是老板和下屬構(gòu)成的社會。很多人在談?wù)撘謴?fù)知識工作者對雇主的忠誠度，但這樣的努力終究還是徒勞無功。知識工作者可能會依附于某個組織，并對此感到很愜意，但他們效忠的主要對象很可能是自己的專業(yè)知識領(lǐng)域。

知識社會是第一個可以讓人毫無限制地向上發(fā)展的社會。知識和其他生產(chǎn)工具最大的不同，就是不能繼承或遺留給后代。要獲得知識，每個人都必須從頭學(xué)起，每個人生來都是同樣的無知。在這一點上，人人生而平等。知識社會將任何妨礙上進的東西，都視為一種歧視。1958年，約翰加爾布雷思（John Kenneth Gabraith）在其著作里第一次談到”富裕社會”，這是個并非有更多富人，也不是富者更富，而是讓大多數(shù)人能在財務(wù)上感到安全的社會.

A：由于優(yōu)秀人才總是稀缺的，一些事業(yè)合伙人有了新的創(chuàng)業(yè)空間后，開始抱怨難以找到符合心意的優(yōu)秀的核心經(jīng)理，您對他們的建議是什么？漢迪認為“權(quán)力補貼“就是打破組織中第22 條軍規(guī)的有效辦法，第22 條軍規(guī)喻指邏輯死循環(huán)：“如果某人沒有承擔(dān)責(zé)任的能力，就無法把責(zé)任委托給他”。漢迪認為，“如果你從來沒有把責(zé)任委托給他，又怎么能夠證明他沒有能力承擔(dān)責(zé)任呢？信任是爭取來的，但是要取得信任，先要有人給予信任。如果想知道能否放心讓孩子自己去上學(xué)，首先要相信孩子能夠找到去學(xué)校的路。換言之，實行權(quán)力補貼自然會吸引到組織需要的那種人，而這又讓權(quán)力補貼能夠卓有成效。出于迅速決策的需要，我們必須信任處于事件現(xiàn)場的人，此時就需要權(quán)力補貼?！保目捶?？

德：將會有越來越多的人把職位看做是鍛煉特殊技能（尤其是高技術(shù)能力）的地方，也會有越來越多的人把雇主（不管是大學(xué)、醫(yī)院還是企業(yè)）看做是一種“便利條件”。他們將“忠誠于”他們的技術(shù)、工具、學(xué)科和方法，而不是“效忠于”一家企業(yè)、一所大學(xué)、一個團體。

管理知識工作者更應(yīng)基于這樣的前提，即公司對他們的需要遠遠高于他們對公司的需要.這些人想要知道的第一件事就是公司的目標是什么？打算向什么方向發(fā)展？其次，他們對個人成就和個人責(zé)任更感興趣，公司必須把他們放在適合的位置上。最重要的，他們希望得到尊敬，倒不是尊敬他們本人，而是尊敬他們的專業(yè)領(lǐng)域。知識工作者希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)，自己做決策。

我們要了解不同員工的優(yōu)點，尤其是那些有可靠業(yè)績記錄的員工。管理者有責(zé)任每隔6個月或9個月就問問組織中的任何一個人（首先是自己、然后是上司、再然后是同事，最后是自己的下屬：“在這個組織里，我們所做的以及我所做的哪些事情有助于你完成自己的本職工作？又有哪些事情會妨礙你？”干活的人要比任何別的人都更了解什么讓自己更有成果，什么有幫助或者沒幫助。

A：有人認為，對于“知識工作者”的工作績效管理，關(guān)鍵績效指標是沒有用的，只能通過要么找到最優(yōu)秀的人、要么對這些人倡導(dǎo)“把工作做到極致”，您認為應(yīng)該如何提高核心經(jīng)理的工作效果？

德：經(jīng)濟學(xué)家或技術(shù)專家都不認為“工作智慧”（working smarter）是生產(chǎn)率劇增的關(guān)鍵。經(jīng)濟學(xué)家認為資本很重要，而技術(shù)學(xué)家認為技術(shù)很重要。但是“工作智慧”，或者成為科學(xué)管理、工作工程、人際關(guān)系、效率管理、任務(wù)分析（這是泰勒非常喜歡的一個用語），已經(jīng)成為推動生產(chǎn)率暴增的主要力量。在服務(wù)和知識領(lǐng)域，“工作智慧”是提高生產(chǎn)率的唯一的關(guān)鍵要素。

當泰勒通過分析鏟沙開始研究后來被稱之為“科學(xué)管理”的一套理論時，他永遠都不會問，“工作任務(wù)是什么？為什么要做它？”他只會問“怎么完成它？”但是，在知識和服務(wù)領(lǐng)域中，提升生產(chǎn)率的首要問題就是“任務(wù)是什么？我們要達到什么目標？為什么要這么做？”在提升生產(chǎn)率方面，最簡單但也是最重要的方法是重新界定工作，特別是撤掉那些不必要的工作。

在企業(yè)（大多數(shù)知識工作者與服務(wù)工作者的工作場所）中，出現(xiàn)了越來越多“一人身兼數(shù)職”（splintering）的現(xiàn)象。企業(yè)中職位非常高的人，有時可以做到專注，雖然這也很少見。但是那些在組織中實際從事大量知識工作與服務(wù)工作的人員（一般而言包括工程師、教師、銷售員、護士、中層管理者等），承擔(dān)的工作卻越來越多，他們越來越忙，而這些新添加的工作對企業(yè)的貢獻很少，甚至沒有貢獻，與這些人的專業(yè)也沒多少關(guān)系，甚至毫無關(guān)系。

這不是工作內(nèi)容變豐富了，而是工作的惡化。它破壞了生產(chǎn)率，打擊了員工的積極性和士氣。每一份員工態(tài)度調(diào)查都表明，護士們對不能做自己愿意從事的和學(xué)習(xí)過的護理工作（在病床邊照顧病人），感到極度氣憤?？梢岳斫獾氖牵齻兏械綄嶋H待遇遠遠低于自己的能力。同樣，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)認為，她們實際在從事不需要任何技術(shù)的文職工作，付給她們的工資已經(jīng)太高了。

在大多數(shù)情況下，這個問題不難解決。部分醫(yī)院已經(jīng)把護士的文書工作轉(zhuǎn)交給樓層服務(wù)員，她們專門負責(zé)接聽病人的朋友和親屬的電話，并將他們的鮮花送到病人手里。于是突然之間，這些醫(yī)院的護士就過剩了。護士對病人的護理水平與護理時間也有了大幅度的提升。然后，醫(yī)院把護士數(shù)量減少了1/4或1/3，這樣，就可以做到在不增加薪酬總額的情況下提高護士們的薪酬。

為了做到這一點，對于知識和服務(wù)工作，我們就要問這樣的問題：“我們支付薪水是為了得到什么？這項工作能增加何種價值？”

知識工作和服務(wù)工作的生產(chǎn)率提高，要求按照具體工作所屬的績效類別來進行。只有這樣，我們才知道我們應(yīng)該著重做什么。知識工作和服務(wù)工作必須劃分為幾個不同的類別――可能是三類，每一類都有不同的分解和組織方式。第一類，對于某些知識工作和服務(wù)工作，績效等同于質(zhì)量。例子之一就是研發(fā)實驗室，與質(zhì)量相比，數(shù)量（成果的件數(shù)）只能是第二位的。第二類，大量的知識工作與服務(wù)工作是質(zhì)量和數(shù)量并重，他們共同構(gòu)成了工作績效。百貨公司的銷售員的績效就是一個例子。一個“滿意的顧客”反應(yīng)了質(zhì)量，但實際上很難界定。同樣重要的是銷售額或銷售量。最后第三類，還有很多種工作，例如，整理檔案、處理人壽保險的死亡賠付、醫(yī)院病床管理等，其績效類似于制造業(yè)與運輸業(yè)的績效，質(zhì)量只是條件和約束。

A：那么，是否應(yīng)該和核心成員一起，發(fā)揮出他的主觀能動性，來改善他的工作績效？

德：提高知識與服務(wù)工作的生產(chǎn)率，僅僅界定工作任務(wù)、專注于任務(wù)和界定績效是不夠的。知識工人對于自己從事的工作有著很深的理解，包括它的邏輯和流程、工具、質(zhì)量等等。向他們詢問是提高生產(chǎn)率和質(zhì)量的第一步。知識工人的工作知識是提高生產(chǎn)率、質(zhì)量和績效的出發(fā)點。在知識工作和服務(wù)工作中，與負責(zé)人的工作合作是唯一選擇，其他方法都不會起到作用。

同時，只是進行工作的重新設(shè)計以及將新的工作方法傳遞給工人（這正是泰勒的做法）是不夠的。這只是學(xué)習(xí)的開始，但學(xué)習(xí)是沒有盡頭的。最近幾年的新發(fā)現(xiàn)是，當知識工作者與服務(wù)工作者教授別人時，他們能夠?qū)W到最多的東西。在信息時代中，每家企業(yè)都要成為一個學(xué)習(xí)型組織。同樣重要的是，它也要成為一個傳授知識的組織。

A：您如何理解“企業(yè)文化”？事業(yè)合伙人應(yīng)該如何建立團隊的文化？

德：很多組織確實有必要改變其根深蒂固的習(xí)慣。但是，“文化變革”并不會實現(xiàn)上述目標。不管你如何定義，文化都是延續(xù)性的。如果你必須要改變行為習(xí)慣，那么不要去改變文化，只需要改變習(xí)慣本身。第一步，是對成果進行界定。比如，在醫(yī)院的急救室，病人在被送到后的一分鐘之內(nèi)，必須得到相關(guān)能力的醫(yī)務(wù)人員（如急救室護士）的照料。第二步――也是最重要的步驟，并不是“培訓(xùn)”或者管理人員開會，更不是大老板訓(xùn)話，而是搞清楚，“在我們的體系內(nèi)，哪個部分正在做這件事”？芝加哥的一家高檔百貨公司，三四個CEO都試圖改變公司的文化――但無功而返。后來接任的一位CEO問員工：“我們必須怎樣做才能擺脫困境？“這公司所有的經(jīng)理都清楚答案：“我們必須提高顧客每次購物的總金額。”新任CEO接著問：“我們的商鋪中有做到這一點的嗎？”在該公司大約30家的商鋪中，只有三四家做到了這一點?！澳銈兡芊窀嬖V大家，”他問這幾個商鋪經(jīng)理，“你們的員工是如何做的，從而最終獲得了理想的結(jié)果？”在每一個這樣的案例中，取得優(yōu)異績效的關(guān)鍵并不是做一些與眾不同的事情，而是系統(tǒng)地去做一些眾所周知、公司手冊中已經(jīng)指明、企業(yè)不斷宣揚的事情――但是，只有少數(shù)人真正地這樣去做了。第三步，就是高管層要確保基于企業(yè)文化的有效組織行為能夠在公司中得到切實執(zhí)行。最后，改變行為習(xí)慣要求我們改變?nèi)魏魏酮剟畹姆绞健?/p>

A：如果請您提煉一下，知識型企業(yè)要獲得領(lǐng)先優(yōu)勢的唯一方法，會是什么？

德：知識工作者不是“勞工”，而是資本。而決定資本績效高低的因素，是資本的生產(chǎn)力。知識型企業(yè)要獲得領(lǐng)先優(yōu)勢的唯一方法，即管理者必須花時間跟有前途的知識專才在一起工作，了解他們，也讓他們了解你；同時還要培養(yǎng)他們、傾聽他們、質(zhì)疑和鼓勵他們。這一切使得人際關(guān)系的重要性變得更為突出。如果將雇用關(guān)系外包，那么管理者就必須跟外包公司的管理者密切合作，處理好知識員工的職業(yè)發(fā)展、激勵、滿意度和生產(chǎn)力這一系列問題。這個基本假設(shè)就是，雇員也許是我們最大負債，但人卻是我們最大機會所在。