“互聯(lián)網(wǎng)+”，傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)開啟

1、大的市場環(huán)境面前，傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，形勢嚴(yán)峻。

2012年以來，面臨經(jīng)濟(jì)滑坡與電商崛起的雙重擠壓，傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，一方面以淘寶為代表的電商至少搶占了至少30%的市場，另一方面是商業(yè)地產(chǎn)租金的逐年提升，其結(jié)果是利潤的逐漸走低，客流不斷被線上分流，作為曾經(jīng)的市場亮點的黃金賣場，全國出現(xiàn)了20%以上的店面虧損。于是乎，向電商企業(yè)轉(zhuǎn)型似乎成為零售企業(yè)的救命稻草。例如：

南京新百創(chuàng)建商圈網(wǎng)，宏圖三胞收購拉手網(wǎng)，樂天瑪特從沈陽店開始試水電商營銷，蘇寧重金打造蘇寧云商等等，都成為業(yè)內(nèi)頗具轟動效應(yīng)的典范，但是，喧囂之后結(jié)果如何，一直是大家諱莫如深的話題。

2、厘清誤區(qū)----傳統(tǒng)企業(yè)接觸電商的幾個誤區(qū)。

AMT總結(jié)業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)型案例，不難發(fā)現(xiàn)，需要厘清的傳統(tǒng)零售企業(yè)的“觸電”誤區(qū)：

（1）過多關(guān)注電商大趨勢，如移動電商及大數(shù)據(jù)＼云計算等 。

移動電商也好、大數(shù)據(jù)也好，沒有盈利模式、海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支持，只能算是一種概念，距離實際運營很有二萬五千里的路要走，基礎(chǔ)不牢，談何大廈。

（2）過多關(guān)注與自己無關(guān)的電商事件，如騰訊與阿里上市等，和您一毛錢的關(guān)系都沒有。

微信朋友圈很好地開通了信息傳播的路徑，如果一天到晚滿屏的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)消息，很容易使人們產(chǎn)生自己也置身其中的錯覺，其實，關(guān)注和行動還是差距很大的。

（3）過多關(guān)注個別，學(xué)習(xí)不可復(fù)制案例，如西少爺案例、皇太吉等。

通過制造極致的產(chǎn)品吸引眼球，不可思議的價格引爆消費欲望，盡管還不完美的，但是已經(jīng)獲得了融資，今后再慢慢改，這是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)案例的常態(tài)。但是，別人并不能代表自己，某黃金零售企業(yè)請出劉亦菲代言，其形象與企業(yè)產(chǎn)品定位、市場定位差距甚大，并未達(dá)到效果。

（4）過多關(guān)注電商平臺包裝，資源耗盡后自然消亡。

曾經(jīng)有企業(yè)獲得1億美金風(fēng)投以后，大面積的廣告刷墻，進(jìn)軍小區(qū)O2O電商，半年后燒完VC悄然倒下?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，最大的成本是推廣，而本身業(yè)務(wù)模式不是很清晰的情況下，倉促上馬后果可想而知。

3、定位思維并不過時—傳統(tǒng)企業(yè)做電商前需要做好自身的定位。

那么，如何少走彎路，正確認(rèn)清面前的電商之路呢，首先要回答一下問題：

（1）為什么自己要做電商？

電商的本質(zhì)是產(chǎn)品和用戶的零距離互動，清除一切中間環(huán)節(jié)，網(wǎng)上完成交易。但自己的產(chǎn)品是否適合純線上交易，是否可以避開線下實體門店的租金、人員、運營成本？

（2）自己做電商的市場定位是什么？

并不是所有的產(chǎn)品都適合放到線上去賣，定位在低端產(chǎn)品，交易量大，但同質(zhì)化依然很嚴(yán)重，客戶首先考慮的還是價格。高端產(chǎn)品，沒有線下的實體店展示，依然無法讓高端客戶信服，產(chǎn)品針對的是哪一類客戶群，他們的消費習(xí)性是什么？

（3）有什么業(yè)務(wù)模式能使自己在電商的競爭中保持領(lǐng)先。

同樣是電商京東和淘寶、蘇寧的模式是不一樣的：淘寶的支付寶信用保證，京東的自建物流準(zhǔn)時交貨，蘇寧的電器產(chǎn)品，各有讓客戶放心并形成習(xí)慣的業(yè)務(wù)模式，從不同角度抓住了用戶的痛點。

（4）如何規(guī)避目前線下的業(yè)務(wù)和線上業(yè)務(wù)的沖突。

傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)，不可回避的是線上線下的沖突，價格如何協(xié)調(diào)，品類如何協(xié)調(diào)，產(chǎn)品上市時間如何協(xié)調(diào)

（5）預(yù)算如何做，盈利點在哪里 ？

線下為線上做宣傳，似乎是合理，但是就是因為線下市場不行才該做的線上，似乎又是悖論，無論怎樣，電商的推廣成本占運營的絕大部分，如何在引流充分的基礎(chǔ)上實現(xiàn)盈利？

不同的零售行業(yè)不同的OTO，兩種思維模式的碰撞——O2O的兩種狀態(tài)

1、純線上與O2O。

蘇寧云商、京東、酒仙網(wǎng)、我買網(wǎng)、銀泰百貨走的是純線上交易的模式，按照這種邏輯，似乎沒有線下門店、渠道的空間了，實際上，有一條不可回避的現(xiàn)實是：他們的品類全是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，也就是無需可慮消費者的個性化需求，賣到那里都是一樣的！而O2O的巨大線下資源恰恰是他的優(yōu)勢，即消費者可以當(dāng)面體驗后，選擇線上線下購買兩種方式。

2、但O2O對于零售行業(yè)來說，又存在細(xì)分的差異。

強(qiáng)線下模式：線上為線下導(dǎo)流，前者的典范是優(yōu)衣庫。強(qiáng)線上模式，少數(shù)線下展示，交易在線上，后者的典范是斯特拉。

3、黃金首飾、家具服裝類商品電商如何做。

這類商品線下的銷量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線上的銷量的，這是需要試戴、試穿、搭配、擺放類的商品，由于其需要放在群體中才能體現(xiàn)出價值，所以很難完成線上的逆襲，此類商品的線上宣傳成分更大，此類是強(qiáng)線下模式的天下。

3、超市、百貨如何做。

王府井、 南京新百等傳統(tǒng)百貨、樂天瑪特等傳統(tǒng)超市都在試水線上，但效果并不明顯，相反被1號店搶盡了風(fēng)頭，此類百貨類的優(yōu)勢其實在于其老的品牌信譽度上，那么線下可以引入食品現(xiàn)場細(xì)作，服裝現(xiàn)場定制等粘度高的服務(wù)，而將商品全面上線并輔以上門送貨職能，未來此類一定是強(qiáng)線上模式的天下。

轉(zhuǎn)型的階段如何把握漸進(jìn)“節(jié)點”

1、整體規(guī)劃，傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商規(guī)劃就三件事。

（1）找個合適的電商規(guī)劃負(fù)責(zé)人，放權(quán)，先做好天貓、京東等 。

傳統(tǒng)零售企業(yè)觸網(wǎng)切記巨大的地推投入，沒有資本支撐的情況下會很快燒光本錢，不可否認(rèn)的是必須用好天貓、京東等電商平臺，這是省成本的好辦法，盡管兩家對于商家的管理嚴(yán)格（比如不能出現(xiàn)官網(wǎng)的地址、聯(lián)系方式）并基本上控制了你的發(fā)展空間。

（2）布局官網(wǎng)，連接線下。

但是長久的在天貓，京東打價格戰(zhàn)并不是長久之計，很多產(chǎn)品設(shè)計與用戶體驗需要官網(wǎng)來實現(xiàn)，并且官網(wǎng)需要與線下拉通會員體系。

（3）關(guān)注微信電商，移動電商。

作為IM工具，微商的朋友圈能量不可小視，但APP應(yīng)用必不可少，本步驟與第一步可以并行。

2、小、中、大，傳統(tǒng)企業(yè)電商小做是做渠道，中做是做產(chǎn)品，大做是新電商模式，見表1 。

3、電商節(jié)奏---占比是衡量電商轉(zhuǎn)型的“節(jié)點” 。

第一個1%：訂單轉(zhuǎn)化率達(dá)到1%的基礎(chǔ)目標(biāo)，可以開始推廣；

第二個10%：線上銷量占整體銷量的10%，即可認(rèn)為電商起步；

第三個10%：移動電商占電商10%，就可以跟得上未來。

目標(biāo)：電商擴(kuò)大線上知名度的同時，線下銷售額也增加10%，才是全面健康的電商目標(biāo)。

4、與之對應(yīng)的電商架構(gòu)“節(jié)點”。

第一步：電子商務(wù)渠道部 。

在公司統(tǒng)一規(guī)劃下（如產(chǎn)品＼品牌宣傳＼客戶定位），線上渠道與線下渠道結(jié)合，共同滿足目標(biāo)客戶需求。

第二步：電商事業(yè)部。

雖擁有一定的定制產(chǎn)品，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)銷售（渠道管理，市場管理）相關(guān)業(yè)務(wù)，但更多業(yè)務(wù)由公司支持部門輔助完成 。

第三步：電商公司。

擁有垂直＼獨立＼和完整的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品研發(fā)，快速供應(yīng)，物流，分銷與結(jié)算 。

某黃金珠寶行業(yè)電商實戰(zhàn)手記

某黃金珠寶企業(yè)曾經(jīng)靠投資金條逆襲黃金市場，年銷售額做到500億，排名緊跟周大福，這幾年因為整體環(huán)境原因遭遇市場滑坡，迫使其必須啟用顛覆的手段保持增長。筆者從宏觀與微觀上對某珠寶企業(yè)目前電商業(yè)務(wù)做出了基本判斷，見圖1。面對下滑的投資金條與穩(wěn)定的金飾市場，企業(yè)向金飾轉(zhuǎn)型是明確的戰(zhàn)略，見圖2。

企業(yè)根據(jù)黃金營銷的線下、線上市場狀態(tài)進(jìn)行細(xì)分，并明確選擇了金飾市場方向突破，將引爆點定位為實時金飾，突破的手段首選互聯(lián)網(wǎng)。同時使用互聯(lián)網(wǎng)思維，針對不同年齡段用戶黃金珠寶首飾的商業(yè)模式進(jìn)行分析，見圖3。

在業(yè)務(wù)方向明確以后，該企業(yè)可以利用多品牌戰(zhàn)略，針對適合大媽、女士、女孩的中、青年用戶定位差異化品牌，見圖4。

這樣在排除投資金后，我們對競爭對手進(jìn)行了分析，包括老鳳祥、周生生、周大福、老廟、六福珠寶的電商平臺經(jīng)營重點對比，見圖5。

在選定互聯(lián)網(wǎng)工具作為突破口后，還需要確定互聯(lián)網(wǎng)能給企業(yè)帶來什么，互聯(lián)網(wǎng)的定位不僅是品牌傳播的工具，作為實現(xiàn)金飾戰(zhàn)略突破的重要手段，互聯(lián)網(wǎng)可以最大限度的拉近用戶、擴(kuò)大直銷渠道。 但金飾珠寶行業(yè)的特征要求必須讓顧客能在實體店體驗，因此，O2O線上線下結(jié)合的方式可以使珠寶企業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀騰飛，見圖6。

其中，宜家模式為：線上導(dǎo)流給線下門店的OTO模式，適合非標(biāo)商品，重視現(xiàn)場體驗；VERO MODA模式為：線上、線下互為渠道的OTO模式，用戶可以通過官網(wǎng)LBS定位找到附近門店，也可在在門店通過官網(wǎng)查尋其他品類；蘋果模式為：線上銷售、線下展示的OTO模式，適合標(biāo)準(zhǔn)商品。

根據(jù)幾種模式的分析，該企業(yè)決定實行三步走戰(zhàn)略：分流線下、云商互動、線上直銷（時段上會有重疊），見圖8。

根據(jù)企業(yè)不同時期的業(yè)務(wù)模式，我們?yōu)樵擖S金珠寶企業(yè)設(shè)計了不同時期的系統(tǒng)邏輯：1、走自己的路，讓別人無路可走——短期內(nèi)宜家模式O2O，見圖9；2、線上線下渠道互動——中期VERO MODA模式O2O，見圖10。3、市場地位通過線上實現(xiàn)——長期蘋果模式O2O，見圖11。

針對電商“燒錢”比較集中的渠道推廣，我們還為企業(yè)設(shè)計了幾種營銷手段：

電商營銷手段：病毒式傳播，“小金豆”紅包 ，病毒式傳播是以較低的成本（每克黃金為100個金豆）獲得會員的營銷利器；

電商營銷手段：P2P設(shè)計師網(wǎng)站，P2P設(shè)計師平臺是最為符合屌絲受眾參與的眾籌平臺，能夠最大限度地提高發(fā)燒友類用戶的粘度，并迅速在80、90后中擴(kuò)大某珠寶企業(yè)的品牌知名度；

電商營銷手段：粉絲營銷 ，通過名人龐大的粉絲群關(guān)注特色金飾鑲嵌、珠寶產(chǎn)品，可以迅速獲得用戶流量，并分流到官網(wǎng)/天貓店。

最后，根據(jù)某企業(yè)黃金珠寶的金融屬性，還可以開展網(wǎng)上托管的業(yè)務(wù)，通過將線下的黃金托管移植到線上，用戶能夠24小時跨地域的選擇某珠寶企業(yè)的產(chǎn)品，而中金可以獲得低成本的融資。