虛擬對話：“事業(yè)合伙人與客戶的關(guān)系”

A：我們已經(jīng)談到了事業(yè)合伙人與總部的關(guān)系，事業(yè)合伙人一旦獲得新的自主和激勵后，是否應(yīng)該把自己看作一個真正的利潤中心來趕緊投入工作？

德：在我的職業(yè)生涯中，我自己犯過的最大的錯誤之一，就是在1945年左右發(fā)明了“利潤中心”這個名詞。其實，企業(yè)內(nèi)部只有“成本中心”，唯一的利潤中心是顧客，還得“支票沒有被銀行退票的顧客”

A：支票還沒有被退票？就是說“客戶的錢已經(jīng)真正裝到企業(yè)口袋里了”的意思了，呵呵，這一路真是需要小心呵護(hù)，否則看似可轉(zhuǎn)化的“正的利潤”隨時中間會被“反轉(zhuǎn)”成“負(fù)的成本中心”了。

德：從現(xiàn)在起，企業(yè)將越來越清楚地認(rèn)識到，它們所謂的“利潤”實際上只是成本。一個企業(yè)、一個分支機(jī)構(gòu)、一個市場、一個產(chǎn)品線都必須收回其資金成本，否則最終將被關(guān)掉或放棄。

任何新行業(yè)的新公司都必須承諾：你必須掙回你所花出去的每一分錢。

A：對于事業(yè)合伙人來說，真的是很有緊迫感，成本已經(jīng)發(fā)生，從客戶那里獲得收入真成了頭等大事。在您這么多年的經(jīng)驗中，對正在創(chuàng)業(yè)途中的事業(yè)合伙人，有哪些創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)要提示嗎？

德：有四點是新創(chuàng)企業(yè)常犯的錯誤，我將這些錯誤歸結(jié)為“創(chuàng)業(yè)的四大陷阱”，其實這四個錯誤都是可以預(yù)見、可以避免的。

第一個問題是，新企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)自己的新產(chǎn)品或服務(wù)并沒有在自己想象的地方獲得成功，而是在完全不同的市場中獲得成功時，就必須接受現(xiàn)實。很多企業(yè)之所以最后破產(chǎn)，是因為企業(yè)創(chuàng)辦人固執(zhí)地認(rèn)為自己比市場還了解市場。

第二個陷阱是，創(chuàng)業(yè)者容易認(rèn)為，在新企業(yè)中，利潤是最重要的，但其實，利潤是第二重要的事情，現(xiàn)金流量才是最重要。現(xiàn)在就應(yīng)該為下一次籌資做準(zhǔn)備。

第三個陷阱，迅速成長會對企業(yè)造成巨大的壓力，他會超過你的生產(chǎn)能力和管理能力。一開始，創(chuàng)辦人凡事都親力親為，雖然他有助手，但是沒有同事，沒有建立好一個管理團(tuán)隊。

第四個陷阱最難避免，它通常發(fā)生在企業(yè)已經(jīng)很成功，創(chuàng)業(yè)者開始把自己看得比企業(yè)還重要的時候。當(dāng)他自問“我想要做什么、我的角色是什么”，這些都是錯誤的問題，而是應(yīng)該問“企業(yè)這個階段需要什么，我具備這些能力嗎”，創(chuàng)業(yè)者必須開始尋找什么才是企業(yè)最需要的，這時企業(yè)外面的人可以提供很大的幫助。

A：目前中國正重視“互聯(lián)網(wǎng)+”，也有很多傳統(tǒng)行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)模式所顛覆的成功故事（如出租車領(lǐng)域的“滴滴打車”、物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的“彩生活”、美甲生活服務(wù)領(lǐng)域的“河貍家”等等）。以前人們談IT只是企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)、或者是很復(fù)雜深奧的決策支持系統(tǒng)，現(xiàn)在IT和互聯(lián)網(wǎng)走入我們?nèi)粘Ｉ畹囊率匙⌒?。對于用IT和互聯(lián)網(wǎng)來重塑與客戶的關(guān)系，甚至顛覆傳統(tǒng)企業(yè)，您怎么看？

德：信息革命的真正革命性影響才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是“信息”，不是“人工智能”，也不是計算機(jī)和數(shù)據(jù)處理對決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用，而是電子商務(wù)，即互聯(lián)網(wǎng)作為營銷渠道的出現(xiàn)。其爆炸性的出現(xiàn)出人意料，這是10年前或15年前人們根本無法預(yù)測的。它正在深刻地改變著經(jīng)濟(jì)、市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變著消費者細(xì)分化、消費者價值和消費者行為，改變著工作職位和勞動力市場。

A：如果是非營利機(jī)構(gòu)呢，一些非營利機(jī)構(gòu)也在嘗試“事業(yè)合伙人”的實踐，他們是否也應(yīng)該借助互聯(lián)網(wǎng)來更好地與捐款人和救助對象互動，并更好地實現(xiàn)他們各種公益的社會效益目標(biāo)？

德：互聯(lián)網(wǎng)對非盈利機(jī)構(gòu)的影響會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對營利機(jī)構(gòu)的影響，特別是對高等教育的影響尤為重大。我在“創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)新”（1996）一文中提示說，“非營利機(jī)構(gòu)需要更多而不是更少的管理，因為這些機(jī)構(gòu)并沒有盈虧平衡點來衡量其績效。非營利機(jī)構(gòu)的使命和“產(chǎn)品”必須清晰地定義出來，并需要持續(xù)不斷地進(jìn)行績效評估。”

A：您在“電子商務(wù)是最重大的挑戰(zhàn)”一文預(yù)見到，“在電子商務(wù)中，送貨會成為和別人產(chǎn)生差異的地方，變成重要的‘核心競爭力’。送貨的速度、質(zhì)量和反應(yīng)能力成為企業(yè)生存的決定性因素，即使對那些聞名遐邇的大品牌也是如此。可是現(xiàn)有的跨國公司還沒有一家是根據(jù)這種需要來構(gòu)建企業(yè)的，整體而言，根據(jù)這種需求來構(gòu)建企業(yè)的也是寥寥無幾，甚至很少有人想到這一點”。這讓我們聯(lián)想到中國的京東正是這樣做的，他把自建庫存和物流做成了自己作為電商企業(yè)的競爭力。

德：“電子商務(wù)”實現(xiàn)了兩個分開，一個是“把銷售和購買分開”，一個是“把制造和銷售”分開。對于第一個“分開”，以前，企業(yè)把貨賣給經(jīng)銷商，收到訂單和貨款后，銷售就算結(jié)束了，而現(xiàn)在，只要將產(chǎn)品送到（往往是最終）的買方手中，而且直到買方滿意之后，購買才算結(jié)束。因此，從事電子商務(wù)必須實行中央集權(quán)制，但送貨這部分卻需要地方分權(quán)。送貨必須徹底地方化，而且要注意細(xì)節(jié)和精準(zhǔn)性。接下來，第二個“分開”，在電子商務(wù)中，我們熟悉的“生產(chǎn)”會變成采購，任何從事電子商務(wù)的機(jī)構(gòu)都絕對沒有理由畫地為牢，只銷售和傳播一家廠商的產(chǎn)品或品牌，未來電子商務(wù)公司會銷售“所有能夠送貨的東西”。

A：“互聯(lián)網(wǎng)思維”強(qiáng)調(diào)不斷的迭代，即不斷聽取客戶的反饋，并迅速地改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，這和以前大企業(yè)中一個產(chǎn)品的生命周期從研發(fā)到上市再到退市要歷經(jīng)數(shù)月甚至幾年，有了很大的變化。您的看法呢？

德：市場的需求和發(fā)明者的想象幾乎是完全不同的。當(dāng)初發(fā)明拉鏈，是為了在港口將裝重物的袋子，比如裝谷物的袋子，給封裝起來。沒有人想到要用在衣服上。 克里斯滕森《創(chuàng)新者的窘境》一書中所談到的創(chuàng)造性破壞，他強(qiáng)調(diào)這種過程必須是持續(xù)不斷的，且必須很有組織性。他列舉了一家和他合作過的某公司的例子，這家公司每隔3個月就有一群人，一群比較年輕的資歷淺的人，但絕對不是同一批人，他們會坐下來研究公司一部分的產(chǎn)品、服務(wù)、流程或政策，然后提出這樣一個問題：如果我們先前沒有這樣做，我們現(xiàn)在還會這樣做嗎？如果答案是否定的，問題就變成：我們現(xiàn)在應(yīng)該怎么做。每隔四五年，這家公司就有系統(tǒng)地放棄或修改其產(chǎn)品和流程，尤其是修改公司的服務(wù)。

不僅是“顧客”，還有“非顧客”。如果你看看過去40年內(nèi)重要的產(chǎn)業(yè)變化，就會發(fā)現(xiàn)所有變化都是在現(xiàn)有市場、產(chǎn)品或科技之外發(fā)生的。舉例而言，如果你占有30%的市場，你就算是產(chǎn)業(yè)巨人了，但這同時也證明，70%的顧問并不購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，而我們對他們一無所知。

A：但是如果客戶非?！皶r尚”，不斷追求最新最炫的產(chǎn)品和體驗，那么作為事業(yè)合伙人，就得要求自己的團(tuán)隊追求最前沿的技術(shù)，這樣是否是非常昂貴的做法？

德：“適合”的技術(shù)不在于是最重大的還是最微不足道的。所謂“適合的”技術(shù)，是可以讓現(xiàn)有的資源變得最富有成果并且也可以創(chuàng)造出最多就業(yè)機(jī)會的技術(shù)。導(dǎo)致人們抵制科技或結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的是恐懼：對未知事物的恐懼，對被人忽視、被人拋棄和孤獨寂寞的恐懼。

A：當(dāng)事業(yè)合伙人面對客戶開展各種營銷、銷售時，你有哪些提示嗎？

德：我在“營銷四課”一文中提煉了四個經(jīng)驗和教訓(xùn)：

收買顧客是沒有用的，反而會害了自己。一輪又一輪的特別優(yōu)惠攻勢（折扣、現(xiàn)金獎勵、低息或無息汽車貸款），雖然每次促銷都能帶來銷量的增加，但促銷活動一結(jié)束，銷量立刻下降，甚至降到比促銷前更低的水平。這些促銷沒有吸引到什么新的買主；那些已經(jīng)決定要購買的顧客會選擇等待，等待下次促銷的帶來。由于沒有利潤，公司沒有錢去做服務(wù)、代理體系或提升產(chǎn)品自身性能。

只能對市場上存在的產(chǎn)品進(jìn)行市場調(diào)研。一個實例是關(guān)于傳真機(jī)，傳真機(jī)的發(fā)明、技術(shù)、設(shè)計和開發(fā)都是美國人完成的，卻不是由美國人投入市場。因為美國人在市場調(diào)研時提問“你愿意花1500美元買一個電話附屬設(shè)備嗎？你可以用它來傳遞信件，1美元一頁，同樣的信件在郵局寄大概要花25美分”?？上攵鸢缚隙ㄊ恰安恍枰?。日本人則是去分析市場而不是做市場調(diào)研。他們知道，在信息產(chǎn)品和通信產(chǎn)品市場，經(jīng)濟(jì)學(xué)不能很好地發(fā)揮指導(dǎo)作用。日本人不問“這個機(jī)器的市場是什么？”而是問，“它的功能有什么市場”？當(dāng)他們看到快遞業(yè)務(wù)的高速成長，他們立體意識到傳真機(jī)的市場已經(jīng)形成了。

市場由顧客而不是廠商確定，潛在顧客是一個值得關(guān)注的重要群體。

充分利用社會變化，視之為機(jī)遇，而人口結(jié)構(gòu)變化是最重要的――同時也是風(fēng)險最小的――機(jī)遇。

A：作為事業(yè)合伙人，給總部、自身和團(tuán)隊創(chuàng)造業(yè)績增長是很重要的，怎樣能做到不斷的增長呢？

德：在動蕩時期，有條理地拋棄過去，系統(tǒng)地把資源集中，這兩點是任何增長戰(zhàn)略的基本要求。一家企業(yè)必須區(qū)分錯誤的增長和正確的增長，區(qū)分肌肉、脂肪和腫瘤。區(qū)分的原則很簡單：能在短期內(nèi)促使企業(yè)資源的總體生產(chǎn)力得到提高的任何增長都是健康的。但是，只能導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)大卻不能在相對短的時間內(nèi)促進(jìn)總體生產(chǎn)力提高的增長，就是脂肪。最后，任何導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的規(guī)模增長，就算不是致癌的也是會引起病變的腫瘤。

一家公司應(yīng)該有能力清楚自己的垃圾。需要清除只耗資源不出成果的、已經(jīng)變成了“昨天”的產(chǎn)品、服務(wù)和創(chuàng)業(yè)。樂于拋棄昨天的企業(yè)實在是太少了，而這樣一來，為明天準(zhǔn)備好了充足資源的企業(yè)也就少之又少。

A：作為事業(yè)合伙人剛從總部帶出一個團(tuán)隊的時候，可能強(qiáng)調(diào)“輕裝上陣”，當(dāng)發(fā)展一段以后，可能團(tuán)隊規(guī)模又會不斷擴(kuò)大，如果分蘗出很多層次可能又會重返“大企業(yè)病”。什么是一個團(tuán)隊的最佳規(guī)模呢？

德：在有些行業(yè)里，最佳規(guī)?？赡軙仙?；而在另一些行業(yè)里，最佳規(guī)?？赡軙陆怠！靶袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位“是質(zhì)量以及向優(yōu)勢領(lǐng)域集中的問題，而不僅僅是規(guī)模的問題。在很多領(lǐng)域，會有非常大規(guī)模和非常小規(guī)模的經(jīng)濟(jì)，但是沒有中等規(guī)模的經(jīng)濟(jì)。沒有立足之地的是處在中間的戰(zhàn)略。試圖把兩者結(jié)合起來的戰(zhàn)略幾乎肯定不會達(dá)到目的。這兩個領(lǐng)域要求不同的行為，提供不同的回報，適合于不同的脾性。然而，把很多單獨的小生境結(jié)合在一家企業(yè)里，讓其中的每個人都針對特定的市場，面向特定的專業(yè)化，預(yù)先占據(jù)各自獨立的“收費站”位置，這卻是可行的，而且往往是有利的。

A：事業(yè)合伙人在探索期往往資源也是有限的，客戶的需求和有吸引力的業(yè)務(wù)也許很多，是否應(yīng)該注意資源的集中？

德：在動蕩時期，企業(yè)必須保持“瘦而有肉”。除非受到考驗和挑戰(zhàn)，否則任何一個組織都傾向于變得松懈、懶散和不集中。“喂飽機(jī)會、餓死難題”，這就是準(zhǔn)則。資源只有集中才能富有成果；資源的分散和破碎抑制成果的產(chǎn)生。要想把這些資源集中投向?qū)嶋H的和潛在的成果，組織需要付出有條理、有秩序、不間斷的努力。一種方法是準(zhǔn)備兩套預(yù)算，一套是經(jīng)營預(yù)算，是為已經(jīng)在落實的目標(biāo)準(zhǔn)備的；另一套是機(jī)會預(yù)算，是為新的創(chuàng)業(yè)計劃準(zhǔn)備的。即使在一家龐大的企業(yè)里，機(jī)會預(yù)算也很少會超過幾頁紙。