“事業(yè)合伙人”的相關(guān)概念、定義、與“邁克爾?波特五力模型”辨析

“合伙人”的概念不是新生事物，而是一種古老的企業(yè)組織形式。它最初起源于家族共有的經(jīng)營(yíng)形式，在公元前18世紀(jì)的古巴比倫《漢穆拉比法典》就規(guī)定了合伙原則。

“合伙人”也是中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展多年的依法實(shí)踐?！吨腥A人民共和國(guó)合伙企業(yè)法》 （Partnership business law of the People's Republic of China），首次生效時(shí)間是1997年6月1日，最新修訂時(shí)間是2006年8月27日，該法律中所稱的合伙企業(yè)，是指自然人、法人和其他組織依照本法在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)。而合伙人，則是指以其資產(chǎn)進(jìn)行合伙投資，參與合伙經(jīng)營(yíng)，依協(xié)議享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限（或有限）責(zé)任的自然人或法人。其中，普通合伙企業(yè)由普通合伙人組成，合伙人對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。有限合伙企業(yè)由普通合伙人和有限合伙人組成，普通合伙人對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任，有限合伙人以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。國(guó)有獨(dú)資公司、國(guó)有企業(yè)、上市公司以及公益性的事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體不得成為普通合伙人。

合伙企業(yè)，主要應(yīng)用于專業(yè)服務(wù)行業(yè)，如下表中的許多知名企業(yè)的前身或目前要么是采取了合伙企業(yè)的注冊(cè)形式，要么是使用“合伙人”作為職位級(jí)別（可分為多級(jí)合伙人和潛在可能成為合伙人的多個(gè)基層職級(jí)）來(lái)管理可能成千上萬(wàn)的專業(yè)服務(wù)從業(yè)者。

當(dāng)然，我們還在高票房電影《中國(guó)合伙人》（香港導(dǎo)演陳可辛執(zhí)導(dǎo)，黃曉明、鄧超、佟大為主演）中，感受到不斷變化的創(chuàng)業(yè)心路與聚合故事（參見(jiàn)下圖中一些平面媒體做的圖文報(bào)道）。

被廣為傳播的萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”則給出了這樣的實(shí)踐，萬(wàn)科總裁郁亮先生對(duì)“事業(yè)合伙人”做了以下強(qiáng)調(diào)：“掌握自己的命運(yùn)”、“形成背靠背的信任”、“做大我們的事業(yè)、分享我們的成就”，其“事業(yè)合伙人”開(kāi)展的哪些具體舉措分別支撐了以上哪一個(gè)要點(diǎn)，見(jiàn)下圖：

掃描了以上自古到今、自法律到實(shí)踐、自真實(shí)到影視的有關(guān)“合伙人”的概念和實(shí)踐之后，我們提出一個(gè)問(wèn)題，什么是“事業(yè)合伙人”？在互聯(lián)網(wǎng)思維的熱點(diǎn)來(lái)臨之前，很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)踐多年的“事業(yè)部”制，也強(qiáng)調(diào)自負(fù)盈虧和激發(fā)活力，是否可以稱為“事業(yè)合伙人”呢？

事業(yè)部是由阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan，1875-1966）創(chuàng)造，在他通用汽車公司的第八任總裁任上開(kāi)展的成功實(shí)踐，斯隆于1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》中描述了當(dāng)時(shí)的情況，他將公司改組為5個(gè)汽車分廠，分別生產(chǎn)不同檔次的汽車，分散生產(chǎn)使每個(gè)廠都能自由發(fā)揮其主動(dòng)性，而集中管理則建立一個(gè)強(qiáng)有力的中心辦事機(jī)構(gòu)。這個(gè)機(jī)構(gòu)擁有大批的金融人員以及顧問(wèn)。并協(xié)調(diào)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)。30年代初通用就超越福特成為最大的汽車公司；到1946年斯隆卸任時(shí)，通用更是如日中天。

不僅是通用汽車公司，杜邦等一批美國(guó)企業(yè)公司紛紛率先推行這種“事業(yè)部”的組織結(jié)構(gòu)形式，即在集團(tuán)內(nèi)部以產(chǎn)品或地區(qū)來(lái)劃分具有相對(duì)獨(dú)立性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，比較流行的主要有：產(chǎn)品主導(dǎo)型（按產(chǎn)品類型劃分）事業(yè)部、地區(qū)主導(dǎo)型（按市場(chǎng)區(qū)域劃分）事業(yè)部和客戶主導(dǎo)型（按客戶群體劃分）事業(yè)部三種類型的結(jié)構(gòu)。

我們注意到斯隆的“事業(yè)部”實(shí)踐力求保持分散決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實(shí)分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會(huì)，后者在很大程度上由各經(jīng)營(yíng)單元自由運(yùn)作。兩者的銜接則由“運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)”來(lái)協(xié)調(diào)，其成員由經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)理和決策委員會(huì)成員共同組成。另外，設(shè)立財(cái)務(wù)委員會(huì)主理財(cái)務(wù)決策，其成員絕大部分是由外部董事來(lái)?yè)?dān)任，取其中立無(wú)偏私的立場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)，以此來(lái)確保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行。投資方面的工作由撥款委員會(huì)集中處理，由斯隆親自掌控。

因此，僅僅把斯隆的“事業(yè)部”理解為“放權(quán)”是片面的，他在日常運(yùn)作方面不是放棄而是加強(qiáng)了精細(xì)管理控制，他訂出指標(biāo)，對(duì)工廠投資、流動(dòng)資金、存貨控制，以及對(duì)生產(chǎn)、銷售和贏利都有定期（四個(gè)月）預(yù)測(cè)。斯隆極其重視預(yù)測(cè)，并引用了一系列方法來(lái)改進(jìn)預(yù)測(cè)結(jié)果。同時(shí)，他也明白預(yù)測(cè)無(wú)法避免失誤，在決策時(shí)常留有余地并隨時(shí)調(diào)整。

與“前斯隆”時(shí)代最傳統(tǒng)的總部集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)相比，斯隆的實(shí)踐為代表的一批批中西方企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展的“事業(yè)部”制度以及其對(duì)應(yīng)的“事業(yè)部CEO/事業(yè)部總經(jīng)理”職位，在“運(yùn)營(yíng)管理”、“政策落實(shí)”領(lǐng)域得到了更大的授權(quán)，在“政策制定”和“資源分配”上也得到了部分的參與權(quán)以至共同決策權(quán)；與當(dāng)下的“事業(yè)合伙人”相比，“事業(yè)合伙人”得到了不僅是“運(yùn)營(yíng)管理”方面的授權(quán)，而且在“投資資金來(lái)源”的比例、“治理結(jié)構(gòu)中決策權(quán)力”的擁有情況、“業(yè)績(jī)直接收益的分享”的力度、“股權(quán)間接收益的分享”的力度上更為拓展。通俗意義上，如果說(shuō)“事業(yè)部”制度是在更大激勵(lì)“職業(yè)經(jīng)理人”的話，當(dāng)下的“事業(yè)合伙人”才進(jìn)一步是“事業(yè)”意義的“合伙人”。這種比較如下表所示：

那么，在實(shí)踐中，如果一家企業(yè)當(dāng)下是“總部集權(quán)”的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，希望下一步改革為“事業(yè)部”制，并將事業(yè)部負(fù)責(zé)人順應(yīng)當(dāng)前的形式稱為“事業(yè)合伙人”是否可以呢？當(dāng)然會(huì)存在這種實(shí)踐，我們用下圖表示不同的企業(yè)在優(yōu)化機(jī)制、激發(fā)活力方面可以處在不同的實(shí)踐階段上：

因此，我們?nèi)绻Y(jié)合表3中“事業(yè)合伙人”與“總部集權(quán)”、“事業(yè)部”的比較，給事業(yè)合伙人下一個(gè)定義，則是：

事業(yè)合伙人，與“總部”概念相對(duì)，一起組成了一種強(qiáng)調(diào)機(jī)制優(yōu)化、活力激發(fā)的組織結(jié)構(gòu)，它以“共贏共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”為目標(biāo)，不僅在運(yùn)營(yíng)權(quán)限上得到事業(yè)部那樣甚至更多的授權(quán)，而且在投資資金來(lái)源的比例、治理結(jié)構(gòu)中決策權(quán)力的擁有情況、業(yè)績(jī)直接收益的分享力度、股權(quán)間接收益的分享力度等方面開(kāi)展一系列理念創(chuàng)新、機(jī)制設(shè)計(jì)與制度安排。

而如果我們認(rèn)可圖5中不同階段的時(shí)間都可以冠以“事業(yè)合伙人”的稱謂，則可以給出一個(gè)更因地制宜的“實(shí)踐版”定義是：

事業(yè)合伙人，是一個(gè)組織結(jié)合自身實(shí)際情況，追求機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化、活力進(jìn)一步激發(fā)、責(zé)任與收益進(jìn)一步向執(zhí)行團(tuán)隊(duì)傾斜的一種動(dòng)態(tài)實(shí)踐。對(duì)于同樣采用“事業(yè)合伙人”稱謂的不同企業(yè)，所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激勵(lì)力度等可能會(huì)有較大差異。

哪怕具體實(shí)踐林林總總，為什么事業(yè)合伙人當(dāng)下成為企業(yè)不約而同的實(shí)踐呢？我們用下圖列舉出企業(yè)期望從“事業(yè)合伙人”的組織結(jié)構(gòu)獲得的短期價(jià)值和中長(zhǎng)期價(jià)值。

讓我們結(jié)合以上定義再來(lái)理論結(jié)合實(shí)踐地重溫一下萬(wàn)科郁亮總裁于2015年對(duì)“事業(yè)合伙人”的闡釋：

“一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上的創(chuàng)新可能是更根本的。

對(duì)于萬(wàn)科這樣的公司，我們說(shuō)人才是第一資本的時(shí)候，就啟動(dòng)了職業(yè)經(jīng)理人制度，依靠職業(yè)經(jīng)理人的能力把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

創(chuàng)造什么價(jià)值就成了要探討的問(wèn)題。創(chuàng)造價(jià)值只是賺點(diǎn)錢嗎？那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會(huì)平均值在12%左右。也就是說(shuō)我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了多少真實(shí)價(jià)值呢？后來(lái)我們算了一下，覺(jué)得自己做得不好，只是沒(méi)損毀股東價(jià)值而已，12.65%在創(chuàng)造價(jià)值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會(huì)談了一個(gè)新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值部分，分享真實(shí)創(chuàng)造的這部分。

于是公司每年請(qǐng)第三方來(lái)計(jì)算社會(huì)平均回報(bào)水平，之上的部分才作為獎(jiǎng)金來(lái)發(fā)放，這個(gè)做法效果很明顯。2008年12.65%，2013年就到了19.65%的樣子，回報(bào)率提高了50%。感覺(jué)很不錯(cuò)。但是又遇到問(wèn)題了，2014年的時(shí)候，我們的股票猛跌。以前股票跌價(jià)跟我們沒(méi)關(guān)系，賺好錢，賺增值價(jià)值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛幔柯殬I(yè)經(jīng)理人的制度跟股東的訴求，到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

內(nèi)部的挑戰(zhàn)是什么呢？包括我們尊敬的柳總（柳傳志）、馬總（馬云）說(shuō)到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢？認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來(lái)大家分享，但是輸了跟我沒(méi)關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價(jià)值之間出現(xiàn)了矛盾。

中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來(lái)研究如何找到一個(gè)新的管理方法來(lái)解決這樣的矛盾，來(lái)回答這樣的質(zhì)疑。經(jīng)過(guò)一年多的思考、摸索，一年前的3月15日萬(wàn)科開(kāi)始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級(jí)為事業(yè)合伙人。事業(yè)合伙人的要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價(jià)值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價(jià)值的成果；如果你損毀了價(jià)值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?！?/p>

接下來(lái)，我們把熟悉的波特五力模型（Porter's Five Forces Model）與“事業(yè)合伙人五力模型“做一下關(guān)聯(lián)的辨析。波特五力模型由哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，如下圖所示：

AMT咨詢的本系列研究文章提出的“事業(yè)合伙人五力模型”則是站在事業(yè)合伙人視角，來(lái)思考：事業(yè)合伙人與總部、事業(yè)合伙人與客戶、事業(yè)合伙人與分包伙伴、事業(yè)合伙人與核心經(jīng)理、事業(yè)合伙人與社區(qū)之間有著怎樣的關(guān)系？面對(duì)這五種重要的干系人，事業(yè)合伙人的任務(wù)是進(jìn)行“盡可能和諧地平衡”還是應(yīng)該追求某個(gè)明確目標(biāo)的最大化？如下圖所示。

我們不僅把一個(gè)個(gè)實(shí)踐案例進(jìn)行簡(jiǎn)要整理，而且努力發(fā)現(xiàn)其中共通的模型與規(guī)律，

為了辨析兩者，我們首先來(lái)看，“波特五力模型”的用途是什么？是為了定義出一個(gè)市場(chǎng)吸引力的高低程度。波特認(rèn)為，影響市場(chǎng)吸引力的五種力量是個(gè)體經(jīng)濟(jì)學(xué)面，而非一般認(rèn)為的總體經(jīng)濟(jì)學(xué)面。五種力量由密切影響公司服務(wù)客戶及獲利的構(gòu)成面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進(jìn)入市場(chǎng)。而“事業(yè)合伙人五力模型”借用我們大家熟悉的“五力模型”的概括式表述方法，目的是給當(dāng)下熱門而模糊的“事業(yè)合伙人”實(shí)踐，描述出一個(gè)較為清晰的“干系人”（stakeholder）關(guān)系模型，并用這五組關(guān)系界定出“事業(yè)合伙人”的工作空間、工作場(chǎng)景以及面對(duì)每一組關(guān)系時(shí)所響應(yīng)面臨的實(shí)際挑戰(zhàn)。

那么，為什么是這五種“干系人”這么重要從而構(gòu)成“五力”？我們來(lái)概要說(shuō)明：

事業(yè)合伙人與總部的關(guān)系?！笆聵I(yè)合伙人”與“總部”是一組相對(duì)概念，上文中我們已經(jīng)比較了“總部集權(quán)制”、“事業(yè)部制”、“事業(yè)合伙人制”等，這組關(guān)系是企業(yè)當(dāng)下組織結(jié)構(gòu)在機(jī)制優(yōu)化、活力釋放方面的關(guān)鍵衡量，過(guò)往的“職業(yè)經(jīng)理人與總部的關(guān)系”與預(yù)期下一步的這組關(guān)系會(huì)發(fā)生哪些不同，也正是企業(yè)朝向事業(yè)合伙人轉(zhuǎn)型變革的力度、難度所在。

事業(yè)合伙人與客戶的關(guān)系、事業(yè)合伙人與分包伙伴的關(guān)系。無(wú)論怎樣的組織結(jié)構(gòu)變革、機(jī)構(gòu)優(yōu)化、制度設(shè)計(jì)，如果沒(méi)有為客戶創(chuàng)造更優(yōu)化的價(jià)值，沒(méi)有客戶認(rèn)可的眼球投票或貨幣投票，也都是竹籃打水一場(chǎng)空。相對(duì)于“總部”的管理與服務(wù)職能，“事業(yè)合伙人”所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)是直接面對(duì)客戶、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的，那么采取“事業(yè)合伙人”的制度安排之后，與客戶的互動(dòng)界面、對(duì)接流程、價(jià)值創(chuàng)造發(fā)生了怎樣的不同？而在整個(gè)價(jià)值鏈上，事業(yè)合伙人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)面對(duì)客戶需求，又有哪些為和不為，哪些活動(dòng)自己執(zhí)行、哪些分包外協(xié)給合伙伙伴？這種分包外協(xié)較之自己執(zhí)行有哪些好處和風(fēng)險(xiǎn)？事業(yè)合伙人應(yīng)該和分包伙伴發(fā)展哪一種關(guān)系最有價(jià)值？這兩組關(guān)系對(duì)于“價(jià)值創(chuàng)造”、“價(jià)值交付”、“價(jià)值鏈上的合作”有著重要的意義，是事業(yè)合伙人所領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在客戶面前有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分水嶺所在。

事業(yè)合伙人與核心經(jīng)理的關(guān)系。如果把事業(yè)合伙人與客戶以及分包伙伴的兩組關(guān)系，通俗理解為價(jià)值鏈方向上“橫向”的一組“前端”與“后端”關(guān)系的話（后文還有更詳細(xì)展開(kāi)），那么事業(yè)合伙人與總部、事業(yè)合伙人與自己團(tuán)隊(duì)的核心經(jīng)理（成員）則是“縱向”的一組“上層”與“下層”的關(guān)系。即因?yàn)槭聵I(yè)合伙人作為核心業(yè)務(wù)一線知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的擁有者，占據(jù)著日益重要的生產(chǎn)資料，在與總部的關(guān)系中獲得了“共贏共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的更大權(quán)力和責(zé)任，同理，事業(yè)合伙人則是其團(tuán)隊(duì)的核心經(jīng)理（成員）的老板BOSS或“管理總部”，這些核心經(jīng)理要么掌握核心技術(shù)，要么在營(yíng)銷領(lǐng)域帶來(lái)資源，要么在其他方面以自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)掌握著重要的生產(chǎn)資料，那么事業(yè)合伙人又將把自己在與總部制度安排中獲得的更優(yōu)化的機(jī)制和更激活的活力制度，與相對(duì)自己“下層”的核心經(jīng)理再分享、再安排？

事業(yè)合伙人與社區(qū)之間的關(guān)系。如果說(shuō)以往總部大包大攬?zhí)幚砹伺c政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、居民、社團(tuán)等一系列關(guān)系，并用許多專業(yè)部門來(lái)處理這些關(guān)系（如公共關(guān)系部、政府事務(wù)部、安全環(huán)保健康HSE部、合規(guī)部、公益事務(wù)等，并往往導(dǎo)致一個(gè)大而昂貴的總部）的話，那么現(xiàn)在事業(yè)合伙人結(jié)合自己所在的產(chǎn)品、地區(qū)（比如一個(gè)當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)項(xiàng)目、投資所在國(guó)的一個(gè)大型工程），將如何更因地制宜、更自主地面對(duì)所有一攬子這些我們概括為的“社區(qū)關(guān)系”？

不難看出，以上列舉出的五組關(guān)系，無(wú)一不是具有著重要的意義、可能帶來(lái)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，這也是我們AMT咨詢?cè)谝幌盗邪咐芯颗c咨詢實(shí)踐中的真實(shí)發(fā)現(xiàn)的總結(jié)。那么，波特的五力與事業(yè)合伙人的五力可以有怎樣的對(duì)應(yīng)呢，我們來(lái)看：

波特模型中的“買方”，和“事業(yè)合伙人五力模型”中的“客戶”對(duì)應(yīng)。但對(duì)于某些平臺(tái)類的公司，比如淘寶上購(gòu)物的“買方”和開(kāi)店的“賣方”都是平臺(tái)的客戶，如果淘寶把某一個(gè)品類的負(fù)責(zé)人（ 比如“嬰童服裝”市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人）稱為一個(gè)“事業(yè)合伙人”的話，則該事業(yè)合伙人對(duì)應(yīng)的“客戶”是與平臺(tái)發(fā)生產(chǎn)品/信息/服務(wù)交換的買賣雙方甚至多方，而不僅是“買方”。這是平臺(tái)戰(zhàn)略下“事業(yè)合伙人”的多方客戶關(guān)系與波特模型中較為單向的從客戶到供應(yīng)商的價(jià)值流流動(dòng)的不同。

波特模型中的“供方”，可能是“事業(yè)合伙人五力模型”中的“分包伙伴”中的一種，也可能是“事業(yè)合伙人五力模型”中的“客戶”的一種。如上文所述。

波特模型中的“潛在進(jìn)入者”、“替代品”、“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，三者都是市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而事業(yè)合伙人的“關(guān)系場(chǎng)景”中強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，而不是瞄準(zhǔn)“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，通過(guò)與客戶的關(guān)系不斷迭代，并相應(yīng)地協(xié)調(diào)改變與“分包伙伴”、“總部”、“核心經(jīng)理”、“社區(qū)”的關(guān)系，使其在競(jìng)爭(zhēng)中的各方面能力（速度、成本、滿意度、便利性等）發(fā)生變化，從而得到一種新的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，競(jìng)爭(zhēng)能力在這里是事業(yè)合伙人五力模型動(dòng)態(tài)變化的一種結(jié)果。