汾酒集團(tuán)酒業(yè)集中發(fā)展區(qū)公司人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策

[摘 " " " " "要] "近年來，隨著國有企業(yè)改革浪潮的不斷推進(jìn)，很多企業(yè)在人力資源管理方面取得了巨大的進(jìn)步。本文以山西省汾酒集團(tuán)酒業(yè)集中發(fā)展區(qū)公司為例，研究了酒業(yè)發(fā)展區(qū)公司的人力資源管理制度，并從實(shí)際需要出發(fā)結(jié)合人力資源管理理論，對(duì)公司提出了一些關(guān)于薪酬、培訓(xùn)和職位分析的意見。

[關(guān) " 鍵 " "詞] "酒業(yè)集中發(fā)展區(qū);人力資源管理制度;改革

[中圖分類號(hào)] "C931.2 " " " " " [文獻(xiàn)標(biāo)志碼] "A [文章編號(hào)] "2096-0603（2015）03-0085-02

一、公司組織概況

汾酒集團(tuán)酒業(yè)集中發(fā)展區(qū)公司是一個(gè)新設(shè)企業(yè)，是按照合作雙方（汾酒集團(tuán)與中汾集團(tuán)）構(gòu)建新體制、新機(jī)制、新模式的要求，根據(jù)流程優(yōu)化和職能整合的原則，構(gòu)建精干的經(jīng)理層及高效的“兩部五中心”的職能部門及生產(chǎn)經(jīng)營體系為基礎(chǔ)來建立公司內(nèi)部組織體系的。其中經(jīng)理層核心包括總經(jīng)理1名、副總經(jīng)理3名、總工程師1名及財(cái)務(wù)總監(jiān)1名?！皟刹俊笔秦?cái)務(wù)部和黨群工作部。財(cái)務(wù)部職能依據(jù)“一法兩則”設(shè)置，不存在與相關(guān)部門職能整合的情形。黨群工作部是一個(gè)高度整合的綜合性職能部門，該職能部門包含了黨辦、組織、宣傳、統(tǒng)戰(zhàn)、紀(jì)委、工會(huì)、團(tuán)委等諸多職能。因此兩部門單獨(dú)設(shè)置?！拔逯行摹笔蔷C合事務(wù)中心、生產(chǎn)中心、技術(shù)中心、供銷中心、后勤保障中心。其中綜合事務(wù)中心下設(shè)總經(jīng)理辦公室、人力資源部、企業(yè)管理部和法務(wù)審計(jì)部四個(gè)部門。生產(chǎn)中心下設(shè)粉碎廠、制曲一廠、制曲二廠、釀酒一廠、釀酒二廠、貯配廠、成品包裝廠、動(dòng)力廠、生產(chǎn)維修廠等生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。技術(shù)中心下設(shè)質(zhì)量計(jì)量部、技術(shù)開發(fā)部兩個(gè)職能部門。后勤保障中心下設(shè)保衛(wèi)部和生活部。供銷中心下設(shè)采購儲(chǔ)運(yùn)部、銷售公司兩個(gè)部門。

二、公司管理現(xiàn)狀

整個(gè)發(fā)展區(qū)公司的人力資源管理工作由人力資源部協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行綜合管理。

（一）人力資源管理——探索構(gòu)建多元人才結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)先進(jìn)人才體系

在新形勢下，為建設(shè)發(fā)展區(qū)公司營銷隊(duì)伍，構(gòu)建公司先進(jìn)營銷網(wǎng)絡(luò)，公司在招聘方面按照集團(tuán)公司內(nèi)部競聘和社會(huì)公開招聘營銷人員相結(jié)合的原則，根據(jù)發(fā)展區(qū)公司營銷人員招聘方案，由人力資源部牽頭，組織發(fā)展區(qū)銷售公司與私藏酒公司公開招聘營銷人員的工作。公司招聘選擇與人才網(wǎng)站合作的方式來吸引社會(huì)上的優(yōu)秀人才。流程一般是經(jīng)過兩輪簡歷篩選工作后再進(jìn)行面試，面試包括自我介紹、現(xiàn)場抽題作答以及評(píng)委提問等環(huán)節(jié)，考查了應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、職業(yè)素養(yǎng)等，然后每位評(píng)委根據(jù)應(yīng)聘者各方面表現(xiàn)給出最終得分。面試結(jié)束后，根據(jù)最終平均成績及受試者個(gè)人意愿，完成了后續(xù)聘用、簽訂勞動(dòng)合同工作。

當(dāng)然除了社會(huì)招聘工作，公司同樣開展了在集團(tuán)公司內(nèi)部公開競聘的工作，對(duì)集團(tuán)公司的人員按照與社會(huì)公開招聘相同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，通過面試的方式來確定人選。

在培訓(xùn)方面，酒業(yè)發(fā)展區(qū)公司在2014年3月份開始籌備內(nèi)訓(xùn)師建設(shè)工作。通過發(fā)布通知、單位推薦等多種方式，經(jīng)過5天的時(shí)間，共有113人報(bào)名參加選拔。聘請(qǐng)了相關(guān)專家對(duì)報(bào)名人員進(jìn)行了面試，共有42人入選。經(jīng)過4天的內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)，8天的試講考評(píng)工作，目前已有36名內(nèi)訓(xùn)師可以走上講臺(tái)，并開發(fā)了包括生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)輔助、生產(chǎn)服務(wù)、企業(yè)文化、素質(zhì)類等41個(gè)課件。

在人員調(diào)配與晉升方面，由于酒業(yè)發(fā)展區(qū)公司屬于集團(tuán)公司的子公司，所以暫時(shí)按照集團(tuán)公司人力資源部規(guī)定的《員工調(diào)配晉升制度》來執(zhí)行。

（二）薪酬管理——?jiǎng)?chuàng)新模式，注重引導(dǎo)，凸顯調(diào)節(jié)、管理、激勵(lì)功能

在薪酬管理方面，考慮到發(fā)展區(qū)公司特殊的人員結(jié)構(gòu)，在試生產(chǎn)開始前，人力資源部就開始著力編制公司薪酬制度，測算人員薪酬結(jié)構(gòu)?！秿從芄べY制度》及《試生產(chǎn)期間績效工資制度》是公司目前所使用的薪酬制度。此外公司還創(chuàng)新了員工激勵(lì)制度，特別是在新的薪酬制度方面，創(chuàng)新了能力工資體系和掛鉤制度，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、提高、進(jìn)步;在部分生產(chǎn)廠生產(chǎn)負(fù)載不飽滿的情況下，創(chuàng)新掛鉤釀酒、大曲質(zhì)量產(chǎn)量，解決一些發(fā)展區(qū)公司現(xiàn)階段特殊情況的薪酬管理問題。

（三）員工培訓(xùn)——立足公司實(shí)際，夯實(shí)地基，從基礎(chǔ)到頂端逐步開展

由于發(fā)展區(qū)公司成立不久，所以培訓(xùn)力量薄弱，培訓(xùn)需求十分巨大，新的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍、工人隊(duì)伍都需要對(duì)其管理技能、業(yè)務(wù)知識(shí)、工藝水平進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)。發(fā)展區(qū)公司培訓(xùn)堅(jiān)持“內(nèi)訓(xùn)為主，外訓(xùn)為輔”的原則，對(duì)公司22個(gè)單位進(jìn)行了培訓(xùn)需求反饋，共反饋可培訓(xùn)項(xiàng)目131項(xiàng)。然后要求各單位依據(jù)反饋制定出《2014年度本單位培訓(xùn)計(jì)劃》，并要求嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行本單位培訓(xùn)工作。使我們記憶猶新的是公司在選擇培訓(xùn)師的時(shí)候是經(jīng)過一層層選拔的，并且做到了分部門、分技術(shù)、分層次的專業(yè)化培訓(xùn)，沒有像其他一些企業(yè)的培訓(xùn)一樣“一刀切”。根據(jù)培訓(xùn)后的工作人員反饋，我們了解到公司在培訓(xùn)方面做得卓有成效。

三、人力資源管理改革對(duì)策

（一）完善招聘用人制度

通過研究該公司的員工構(gòu)成和招聘方式與觀察該公司的運(yùn)行，我們可以發(fā)現(xiàn)，該公司作為一家國企，具有國企用人的典型色彩，人員構(gòu)成以安置人員占據(jù)絕大多數(shù)?；谔岣咝б妗⑼晟乒芾矶M(jìn)行的市場化的招聘行為存在現(xiàn)實(shí)中的難以操作性。據(jù)此，我們認(rèn)為應(yīng)該循序漸進(jìn)，一方面對(duì)于現(xiàn)有員工進(jìn)行教練培訓(xùn)和素質(zhì)提升，另一方面逐步擴(kuò)大社會(huì)招聘的范圍和效用，稀釋安置人員比例，為企業(yè)的進(jìn)一步改革注入活力。

（二）實(shí)施切實(shí)有效的員工培訓(xùn)，建立虛擬培訓(xùn)組織

1.建立有效的培訓(xùn)體系

企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析自身存在的短板，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而有效地實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，培訓(xùn)體系的建設(shè)要堅(jiān)持以人為本的原則，適合員工自身發(fā)展的需要。企業(yè)可以與學(xué)校等機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)為員工制訂相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而滿足員工的發(fā)展需求。實(shí)行師帶徒制度，從而提高基層技術(shù)員工和新入職員工的技能;建立完善的內(nèi)訓(xùn)師制度，通過對(duì)員工的培訓(xùn)，讓員工認(rèn)可企業(yè)文化和組織理念。

2.實(shí)施自助型員工培訓(xùn)

企業(yè)應(yīng)該深挖自身的優(yōu)勢，可以組織一批有能力、有技術(shù)的員工結(jié)合自身實(shí)踐編制出各崗位的培訓(xùn)冊(cè)，建立企業(yè)內(nèi)部知識(shí)庫，從而可以使員工按興趣自主學(xué)習(xí)不同技能，讓員工從事感興趣的崗位，提高員工的工作積極性和勝任力，增強(qiáng)組織內(nèi)部員工的崗位間流動(dòng)，提高員工完成任務(wù)的榮譽(yù)感。

3.建立虛擬性型員工培訓(xùn)組織

員工的培訓(xùn)不應(yīng)僅僅局限于工作技能培訓(xùn)，更應(yīng)該注重員工的人生發(fā)展，致力于提高員工素質(zhì)和個(gè)人增值的服務(wù)式培訓(xùn)，把培訓(xùn)發(fā)展當(dāng)作薪酬福利的一部分，通過為員工提供一些非工作方面的技能培訓(xùn)，提高員工的生活質(zhì)量;開展管理者培訓(xùn)下屬的工作，其培訓(xùn)的結(jié)果與管理者的績效掛鉤，進(jìn)而提高員工的歸屬感，同時(shí)，這對(duì)于消除非正式組織對(duì)于組織的影響具有重大意義。

（三）薪酬與績效制度改革

1.組織必須做好崗位評(píng)估及薪酬體系設(shè)計(jì)工作

發(fā)展區(qū)公司各職能部門及生產(chǎn)經(jīng)營單位要積極配合公司人力資源部門做好崗位價(jià)值度評(píng)估工作，然后人力資源部依據(jù)崗位價(jià)值度評(píng)估結(jié)果制訂崗位工資制度，崗位工資要在堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則下，適當(dāng)拉開差距，并與員工能力和技能提升緊密掛鉤。同時(shí)建立健全績效工資發(fā)放辦法，構(gòu)建薪酬績效聯(lián)動(dòng)機(jī)制。現(xiàn)在管理界有個(gè)說法：“工資管理不是發(fā)多少的問題，而是怎么發(fā)的問題?！彼孕匠昱c績效必須相輔相成，相互促進(jìn)。具體也可以這么講，首先發(fā)展區(qū)公司應(yīng)該先根據(jù)各崗位的崗位價(jià)值及同行業(yè)市場工資水平確定各個(gè)崗位的薪酬額度，然后再制定并配套相應(yīng)的薪酬考核政策，對(duì)績效工資和固定工資綜合進(jìn)行管理，考核兌現(xiàn)當(dāng)期績效工資可以打破常規(guī)按不同部門分化為不同周期（例如財(cái)務(wù)部門仍保持一月或一年周期不變，但生產(chǎn)部門可以縮短為一星期為一周期），這樣雖然對(duì)于人力資源部來說麻煩一點(diǎn)，

但可以提高效率節(jié)約成本。當(dāng)然每月末、季末、半年末、年末也都要制定相應(yīng)的考核來提升員工薪酬等級(jí)，使員工獲得薪酬晉升，以此來激勵(lì)員工朝更高的目標(biāo)邁進(jìn)。

2.組織必須完善績效管理體系設(shè)計(jì)工作

發(fā)展區(qū)公司要完善對(duì)各職能部門及生產(chǎn)經(jīng)營單位的組織績效指標(biāo)體系及管理體系;各職能部門及生產(chǎn)經(jīng)營單位要建立員工績效指標(biāo)體系及管理體系，并構(gòu)建績效結(jié)果運(yùn)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)及勞動(dòng)關(guān)系等諸方面的機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)定崗定編目標(biāo)和促進(jìn)公司目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為更好地實(shí)現(xiàn)績效管理公司要堅(jiān)持以下原則：

（1）堅(jiān)持以市場為基準(zhǔn)的原則。市場價(jià)格水平與行業(yè)工資水平和企業(yè)效益水平要充分結(jié)合，并且堅(jiān)持市場價(jià)值取向?yàn)楦?，快速傳?dǎo)市場壓力。

（2）堅(jiān)持屬地化和行業(yè)性相結(jié)合原則。員工崗能工資的確定既要體現(xiàn)地域性，又要體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)行業(yè)競爭力的提升。

（3）堅(jiān)持管控原則。發(fā)展區(qū)公司要通過適度、有效的管控，既要避免所屬各單位吃“大鍋飯”，又要讓所屬各單位分享公司發(fā)展成果，實(shí)現(xiàn)員工工資分配在公司范圍內(nèi)的相對(duì)平衡。

（4）堅(jiān)持與員工發(fā)展管理相掛鉤原則。通過分通道設(shè)計(jì)工資制度，明確員工工資與員工能力成長、業(yè)績改善、職務(wù)晉升的密切關(guān)系，充分發(fā)揮工資的激勵(lì)力和牽引作用，促進(jìn)員工不斷成長。

希望以上建議對(duì)汾酒集團(tuán)具有借鑒意義。

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