電力系統(tǒng)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀分析

摘 要：績效考核就是指考評主體對照工作績效標(biāo)準(zhǔn)或者工作目標(biāo)，采取合理的考察辦法，評定員工工作的任務(wù)和完成狀況、工作職責(zé)的履行程度以及員工的發(fā)展?fàn)顩r，并且把評定結(jié)果反饋給職工的過程，伴隨著現(xiàn)在電力系統(tǒng)“三集五大”的改革逐步推進(jìn)，給人力資源管理績效考核，模式的合理性要求就逐步提高，績效考核就是電力企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵部分，效績考核的成績就是衡量企業(yè)員工工作能力和態(tài)度的有力指示標(biāo)。建立一套高效科學(xué)的績效考察系統(tǒng)，對于電力企業(yè)的改革來說，是一項(xiàng)非常重要且緊迫的任務(wù)。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè);人力資源;管理績效;管理模式

伴隨著我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)蓬勃發(fā)展，利用人力資源管理理論來研究電力企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)給企業(yè)績效的作用機(jī)制，還有怎么建立符合發(fā)展要求以及電力企業(yè)實(shí)際狀況的人力資源管理下的績效體系等有關(guān)問題，這不單擁有非常重要的理論意義，并且還具有一定的實(shí)踐意義。

一、績效考核的定義

績效考核屬于一項(xiàng)系統(tǒng)工程，績效考核的定義就是：企業(yè)在制定的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，利用獨(dú)特的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，給員工曾經(jīng)的工作行為以及得到的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并且利用評估的結(jié)果為員工以后的工作行為以及工作業(yè)績產(chǎn)生正確指引的過程和方法，

二、電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

（一）電力企業(yè)從業(yè)人員特點(diǎn)和現(xiàn)狀

1.總量超員

在很長時(shí)間以來，我國的電力系統(tǒng)計(jì)劃制度下粗放型經(jīng)營模式下運(yùn)行，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部出現(xiàn)了各個(gè)單位盲目提升定員指標(biāo)的現(xiàn)象。除此以外，為了解決好內(nèi)部職工的子女就業(yè)問題，很多的員工子弟進(jìn)入到企業(yè)就業(yè)，形成大量的人員積壓。除此以外，在長期的行政管理模式下電力企業(yè)的福利待遇要遠(yuǎn)比屬地其他的企業(yè)高出許多，地方大量人員運(yùn)用各種關(guān)系擠進(jìn)來，也是導(dǎo)致電力企業(yè)人員囤積過多的關(guān)鍵因素。

2.結(jié)構(gòu)性缺員

一方面是人員大量積壓的存在，另一個(gè)方面就是專業(yè)人才的緊缺，在最近幾年來伴隨著裝備技術(shù)水平的逐步提升以及電網(wǎng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)展，給生產(chǎn)檢修、運(yùn)行等等專業(yè)技術(shù)人才的需求迅速上升。但是因?yàn)閭鹘y(tǒng)機(jī)制機(jī)構(gòu)的約束以及生產(chǎn)組織方式的落后，有些單位的人員入口把關(guān)不嚴(yán)、用工形式非常不合理，，人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整方式不合理、員工退出的渠道不通暢、培訓(xùn)和教育缺少針對性等等原因、導(dǎo)致一般的后勤輔助崗位、管理崗位人員積壓較多。很多員工的知識層次和工作經(jīng)驗(yàn)以及其所從事的工作崗位的要求相距非常大。因?yàn)殚L期處在計(jì)劃體制下的運(yùn)營方式，管理老套，致使干部的管理思想保守，員工沒有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識，很多人都是在被動(dòng)的應(yīng)付從事的工作。

（二）電力企業(yè)績效管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題

現(xiàn)如今，企業(yè)在績效考核方面的失敗不僅僅是管理者應(yīng)付了事、績效指標(biāo)的設(shè)置非常不合理、管理者缺少有關(guān)的訓(xùn)練以及績效指標(biāo)很難平衡等等原因之外，企業(yè)對績效管理和績效考核本身的認(rèn)識有著偏差也是很重要的原因之一。企業(yè)通常將績效管理和績效考核兩個(gè)不同的概念混淆在一起，突出和強(qiáng)調(diào)績效考核的作用，但是忽略了對績效管理全過程的把握。綜合起來看有著以下的幾個(gè)問題：

1.考核的機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。現(xiàn)如今電力企業(yè)的考核職能是讓職能部門單位來單獨(dú)承擔(dān)的，依照層級身份把企業(yè)員工進(jìn)行類別劃分，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。不能由企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展上全盤考慮好考核的地位。給員工的評價(jià)和考核依賴于民主評議和領(lǐng)導(dǎo)決定這兩個(gè)方面，它出現(xiàn)了很多弊端。領(lǐng)導(dǎo)的主觀臆斷性導(dǎo)致考核的結(jié)果不真實(shí)，但是民主評議的片面性又導(dǎo)致了考核結(jié)果出現(xiàn)了偏差，就會嚴(yán)重打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，并且導(dǎo)致員工之間的矛盾增加，導(dǎo)致不必要的內(nèi)耗。被考核部門的主管人員不愿意協(xié)助考察工作的進(jìn)行，搪塞敷衍，大僅提升了考核的難度，并且導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)無法經(jīng)過管理層傳遞給員工個(gè)人。

2.工作的分析開展不到位。電力企業(yè)目前有的崗位說明書就是以崗位規(guī)范的方式出現(xiàn)的，這是由各個(gè)省公司依照實(shí)際狀況制定的，職責(zé)的表述非常簡單。在能、德、勤、廉、績考核制度當(dāng)中，崗位的職責(zé)并不是績效考核的主要依據(jù)，工作分析給績效管理的主要作用無法完全體現(xiàn)，不同的崗位工作價(jià)值也是無法經(jīng)過績效考察進(jìn)行區(qū)分的。

三、電力人力資源管理績效評論體系的構(gòu)建

電力企業(yè)績效評論體系模型構(gòu)建的原則：（1）一致性原則：績效指標(biāo)體系的建立和考核的過程就是全體員工和企業(yè)一起向共同目標(biāo)努力的過程。所以，一定要先明確企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和總體目標(biāo)，然后再有組織最高層給各個(gè)職位和部門進(jìn)行層層的分析。（2）分類分層原則：電力企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)涉及到多層次、多方面，設(shè)計(jì)績效評論制度的時(shí)候應(yīng)該首先對設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)情況有個(gè)很全面的了解，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)類型齊全、層次清晰，當(dāng)然各類、各層也應(yīng)重點(diǎn)突出。

四、結(jié)束語

總而言之，將人力資源管理的理論作為基礎(chǔ)，再加上電力企業(yè)原有的流程再造、目標(biāo)分解以及BSC績效模型，努力使用國有企業(yè)人力資源管理績效評論通用模式，設(shè)計(jì)出更加合理的電力企業(yè)的績效評論模型。但是在這方面的研究還處在一個(gè)實(shí)證探索階段，還缺少更多的實(shí)踐應(yīng)用。伴隨著實(shí)踐和理論的更多互動(dòng)以及研究的深入，此領(lǐng)域的知識體系一定會得到發(fā)展和加強(qiáng)。

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