陰影下的匯源

好消息要一次性告知，壞消息則要一步步透露，好給市場(chǎng)留下準(zhǔn)備、消化的余地。

匯源虧損已不是新聞了。從2014年下半年，匯源就放出業(yè)績(jī)下滑口風(fēng)，進(jìn)入2015年后提報(bào)虧損預(yù)警，4月份公布的財(cái)報(bào)顯示：過去的2014年，這家老牌果汁飲料生產(chǎn)商銷售額增長(zhǎng)2%至45.9億元，毛利率提升3.7個(gè)百分點(diǎn)至34.7%，但由前一年盈利2.28億元轉(zhuǎn)為虧損近1.27億元。

這并非匯源的首次報(bào)虧，卻算得上最嚴(yán)峻的一次。虧損是歷史矛盾的集中爆發(fā)。

匯源由山東籍企業(yè)家朱新禮創(chuàng)建于1992年，2007年登陸香港資本市場(chǎng)，股價(jià)一度漲至12港元以上。經(jīng)歷了最初上市的輝煌，便開始走下坡路。由于缺乏新的增長(zhǎng)點(diǎn)，匯源陷入持久的低迷，因政府補(bǔ)貼的存在，多次從虧損線上脫身，業(yè)績(jī)卻是越來越難看了，股價(jià)也隨之震蕩下跌。

不少公司上市之前勢(shì)頭生猛，上市之后便低迷不振，股價(jià)甚至出現(xiàn)斷崖式下跌，匯源無疑是其中的典型，為什么會(huì)出現(xiàn)這一現(xiàn)象？透過匯源，也許可以發(fā)現(xiàn)問題背后一絲端倪。

匯源旗下?lián)碛?7個(gè)產(chǎn)品系列，主要聚焦在三個(gè)類別，分別為100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料。其中，100%果汁是賴以起家的核心業(yè)務(wù)，也是其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)項(xiàng)，在細(xì)分市場(chǎng)占有50%以上的份額，長(zhǎng)期居于領(lǐng)先地位;中濃度果蔬汁則是主力產(chǎn)品，細(xì)分市場(chǎng)占有率高達(dá)40%以上。相比前兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，果汁飲料屬于新興業(yè)務(wù)，細(xì)分市場(chǎng)占有率約在2%左右。

問題在于，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)中高度果汁的認(rèn)知不足、消費(fèi)需求有限，相比果汁飲料市場(chǎng)，100%果汁和中濃度果蔬汁的市場(chǎng)規(guī)模偏小，盡管匯源在這兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)居于領(lǐng)先地位，但受制于狹窄的市場(chǎng)空間，無法充分將其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。2014年，100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料業(yè)務(wù)分別為匯源貢獻(xiàn)了27.5%、29.2%和21.6%的銷售收入。這一方面反映出匯源在中高度果汁市場(chǎng)遭遇天花板，另一方面則是在規(guī)模龐大的果汁飲料市場(chǎng)起步晚、份額小。

市場(chǎng)容量決定了企業(yè)的價(jià)值。匯源在果汁飲料市場(chǎng)僅有2%的份額，該業(yè)務(wù)卻貢獻(xiàn)了整體營(yíng)收的21.6%，細(xì)分市場(chǎng)份額高達(dá)50%以上的100%果汁業(yè)務(wù)，也不過貢獻(xiàn)27.5%的營(yíng)收。

盡管多次嘗試均鎩羽而歸，匯源一直沒有放棄在果汁飲料市場(chǎng)的努力。目前，匯源在果汁飲料領(lǐng)域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛上小時(shí)光”、“飛能”、“果蔬 5+7”等多個(gè)系列，試圖覆蓋從兒童、青少年、辦公室白領(lǐng)女性等的消費(fèi)群體，面臨的突出問題是缺乏爆品，市場(chǎng)反應(yīng)平平，一直不溫不火。2014年匯源耗資1.17億元閃電收購(gòu)三得利，希望借此開拓烏龍茶、咖啡飲品業(yè)務(wù)。這項(xiàng)旨在豐富產(chǎn)品線的收購(gòu)，無疑增加了匯源的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

導(dǎo)致匯源2014年虧損的另一個(gè)原因，是在渠道建設(shè)方面的投入。匯源建立了直營(yíng)、營(yíng)業(yè)所和分銷三種銷售方式并存的營(yíng)銷體系?？紤]到中高度果汁的市場(chǎng)場(chǎng)所，此前主要依賴分銷系統(tǒng)，以傳統(tǒng)餐飲渠道為主、大中型商超為輔，隨著周轉(zhuǎn)速度的下降（2014年成品周轉(zhuǎn)天數(shù)延長(zhǎng)8天，營(yíng)收貨款延長(zhǎng)了35天），以及開拓大眾消費(fèi)品業(yè)務(wù)的需求，匯源開始啟動(dòng)直營(yíng)體系建設(shè)，試圖提升零售終端的效率。僅在2014年便組建11000萬名銷售員、新建營(yíng)業(yè)所1000家，與此同時(shí)將經(jīng)銷商從之前5000家削減至3000家，覆蓋1700個(gè)城市200萬個(gè)銷售終端。

值得一提的是，匯源在2014年成立互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用部門，試水O2O，提出口號(hào)“身邊的匯源”，希望把微店、微信和線下1000家營(yíng)業(yè)所有機(jī)結(jié)合起來，將產(chǎn)品直接送達(dá)用戶。對(duì)于一家老牌生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，這樣的嘗試略顯滯后，卻顯示了主動(dòng)謀求改變的可貴態(tài)度。

短期的虧損不足畏懼，真正考驗(yàn)一家企業(yè)生命力的，恰恰是低迷時(shí)觸底反彈的能力。

如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，匯源在2014年的短期虧損，未嘗不是對(duì)未來遠(yuǎn)景的一種投資，至于這筆投入是否能達(dá)到預(yù)期，或者收到超值回報(bào)，存在一定的變數(shù)，這也是對(duì)匯源經(jīng)營(yíng)管理班底的最大考驗(yàn)。

作為創(chuàng)始人、董事局主席兼大股東，朱新禮為匯源烙上揮之不去的家族色彩，這也被視為匯源缺乏創(chuàng)新活力的根源。朱新禮曾在上市后的第二年與可口可樂達(dá)成協(xié)議，計(jì)劃以190億港元整體出售匯源，后因商務(wù)部干涉而作罷，對(duì)于朱新禮來說是一場(chǎng)沉重打擊，此后匯源的經(jīng)營(yíng)也變得乏善可陳。朱新禮之女朱圣琴1996年進(jìn)入?yún)R源，在多個(gè)崗位歷練，如今已是僅次于朱新禮的“二號(hào)人物”。匯源經(jīng)營(yíng)班底以創(chuàng)業(yè)元老居多，集團(tuán)副總裁任洪鳳、張建秋等人在1992年公司成立時(shí)便加入，屬于從基層業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)起來的內(nèi)部經(jīng)理人。2013年，匯源重金招來外部職業(yè)經(jīng)理人蘇盈福。蘇盈福此前擔(dān)任李錦記總經(jīng)理，擁有豐富的消費(fèi)品市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，但他在匯源行政總裁位上僅一年便匆匆離職，朱新禮不得不啟用入職15年的老臣于洪莉，被視為重回家族治理模式的信號(hào)，這為匯源的未來蒙上了虧損之外的另一層陰影。

（作者為財(cái)經(jīng)作家）