中企“走出去”生存法則

“走出去”似乎已是中國(guó)企業(yè)提振信心的不二選擇。但對(duì)于相對(duì)陌生的全球市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)真的準(zhǔn)備好了嗎？

還是先搞清楚國(guó)際市場(chǎng)到底存在哪些不確定風(fēng)險(xiǎn)吧！全球需求不振，經(jīng)濟(jì)低迷或競(jìng)爭(zhēng)性的匯率政策導(dǎo)致的各國(guó)本幣大幅貶值，購(gòu)買力下降;勞動(dòng)力成本逐年攀升導(dǎo)致中國(guó)制造的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)不再明顯等，這些趨勢(shì)非短期內(nèi)可以扭轉(zhuǎn)，很難指望海外市場(chǎng)有一個(gè)V字形的反彈，繼2008?2010年之后，國(guó)際市場(chǎng)或已進(jìn)入了一個(gè)新的低谷。

對(duì)于致力于“走出去”的中國(guó)企業(yè)來說，必須要學(xué)習(xí)適應(yīng)每3?5年就要面對(duì)一次全球性的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)。一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀不是看其上升期的擴(kuò)張速度，而是下行期的生存能力。國(guó)內(nèi)國(guó)外，概莫如此。

全球工程機(jī)械行業(yè)巨頭卡特彼勒應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)可資中國(guó)企業(yè)借鑒。工程機(jī)械行業(yè)具有明顯的周期性，與全球宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和固定資產(chǎn)投資高度相關(guān)。卡特彼勒不僅在每次危機(jī)當(dāng)中都能平安度過，甚至在危機(jī)過后都會(huì)變得更加強(qiáng)大。

在2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)之前的2005年行業(yè)的頂峰期，卡特彼勒就警覺地預(yù)判到下一場(chǎng)危機(jī)將不可避免?？ㄌ乇死諞Q策層制定了“低谷計(jì)劃”：快速削減庫(kù)存;制定裁員的預(yù)案，變固定成本為變動(dòng)成本;加強(qiáng)組織內(nèi)部各部門的協(xié)同，避免一個(gè)部門的動(dòng)作惡性影響到組織內(nèi)其他部分;危機(jī)時(shí)不忘與供應(yīng)商和代理商的有效協(xié)同，充分關(guān)注上下游企業(yè)的核心利益，不為一時(shí)的喘息而犧牲未來的發(fā)展;繼續(xù)加大對(duì)中國(guó)等新興戰(zhàn)略市場(chǎng)的投資，深化全球化以平衡風(fēng)險(xiǎn)。

以上措施幫助卡特彼勒快速走出了2008年金融危機(jī)的谷底。這個(gè)案例表明，如果應(yīng)對(duì)得當(dāng)，企業(yè)不僅不會(huì)被危機(jī)所打倒，甚至可以在危機(jī)過后變得更加強(qiáng)大。

面對(duì)已到來的一波新風(fēng)浪，國(guó)際化中的中國(guó)企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？

核心問題是要集中力量打造中國(guó)市場(chǎng)的第二本土市場(chǎng)（Second Home Market），形成“1+1+N”的局面。第一個(gè)“1”指的是中國(guó)市場(chǎng)，第二個(gè)“1”指建設(shè)至少一個(gè)能夠?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)形成有力補(bǔ)充的第二市場(chǎng)，如果做不到多個(gè)第二市場(chǎng)，至少要有一個(gè)。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)資源要向這里傾斜?！癗”是指需要多個(gè)未來培育發(fā)展的市場(chǎng)，貢獻(xiàn)沒有第二本土市場(chǎng)大，但累積起來也很可觀。

通過海外并購(gòu)的手段改善在全球產(chǎn)業(yè)鏈的布局，提高企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)也相當(dāng)重要。尤其在市場(chǎng)環(huán)境不佳的情況，國(guó)際市場(chǎng)很可能出現(xiàn)一些有價(jià)值的并購(gòu)機(jī)會(huì)。2009?2011年國(guó)際金融危機(jī)期間，就有大批難以為繼的歐美企業(yè)到中國(guó)尋求合作。在審慎評(píng)估的基礎(chǔ)上，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該把握機(jī)會(huì)，大膽出擊，以合資、合作乃至并購(gòu)的手段切入價(jià)值鏈的關(guān)鍵控制點(diǎn)，提升在整個(gè)價(jià)值鏈的話語權(quán)和掌控力。

當(dāng)然，忘記著力解決業(yè)務(wù)鏈中的痛點(diǎn)，深度挖掘客戶價(jià)值的機(jī)會(huì)點(diǎn)，那只能后果自負(fù)了。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展中都存在一些痛點(diǎn)，這些痛點(diǎn)既是制約國(guó)際代理商和客戶放心、便利選擇中國(guó)產(chǎn)品、增加客戶黏度的瓶頸點(diǎn)，也是中國(guó)企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，更是“MADE IN CHINA”擺脫利潤(rùn)單純依賴產(chǎn)品銷售單一盈利模式的未來盈利點(diǎn)。

以裝備制造業(yè)來例，后市場(chǎng)的服務(wù)、配件業(yè)務(wù)和為海外最終客戶提供金融支持的融資租賃業(yè)務(wù)，就是痛點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)。

解決這些問題，不會(huì)一蹴而就，但問題就擺在那里，要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化乃至全球化，這些是必須攻克的堡壘，必須打通的經(jīng)絡(luò)。誰能率先解決這些問題，誰就能走得更遠(yuǎn)更好。結(jié)合國(guó)際化戰(zhàn)略的深入實(shí)施，國(guó)際化企業(yè)必須把這方面的經(jīng)營(yíng)性資源不斷向海外投入延伸。

更重要的是，下功夫提高產(chǎn)品質(zhì)量。金融危機(jī)來臨，正是中國(guó)企業(yè)放棄盲目貪大求全，苦練內(nèi)功的最佳時(shí)機(jī)。要發(fā)自內(nèi)心地從產(chǎn)量轉(zhuǎn)向?qū)|(zhì)量的不懈追求，造出像日本小松一樣，在性能、成本、智能技術(shù)應(yīng)用等各方面都有卓越競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工業(yè)產(chǎn)品。

同步進(jìn)行的是優(yōu)化組織，提供海外運(yùn)營(yíng)效率。為了覆蓋龐大的海外市場(chǎng)，從事國(guó)際化業(yè)務(wù)的走出去企業(yè)大多建立了龐大的組織和團(tuán)隊(duì)，天長(zhǎng)日久，難免出現(xiàn)組織臃腫、流程冗長(zhǎng)、效率低下的問題。加之，中國(guó)企業(yè)與生俱來的決策集中的文化，與海外經(jīng)營(yíng)所需要的快速高效決策是背道而馳，極大影響海外運(yùn)營(yíng)效率。

因此，每個(gè)企業(yè)都要逐步改變既有的組織文化和習(xí)慣做法，逐步改變總公司全部“垂直控制”的模式，更大膽地向海外一線授權(quán)是無疑是大勢(shì)所趨。這也意味著必須經(jīng)歷多次的痛苦組織重構(gòu)的過程，而且企業(yè)越大越痛苦。

此外，國(guó)際化人才的培養(yǎng)和發(fā)展也勢(shì)在必行。擴(kuò)大海外一線業(yè)務(wù)授權(quán)當(dāng)然需要有若干個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的大將才行。國(guó)際業(yè)務(wù)從業(yè)人員從開始入職到培養(yǎng)成才至少要花費(fèi)5年的時(shí)間，這期間企業(yè)要花費(fèi)巨大的代價(jià)。

有調(diào)研顯示，一名外派員工公司每年付出的總成本是年薪的3?6倍。5年后既是員工的業(yè)務(wù)成熟期，也是家庭問題糾結(jié)多發(fā)的高峰期，更是外界誘惑最多的時(shí)期。如何對(duì)外派員工乃至家庭提供恰當(dāng)?shù)纳钪С趾腿诵躁P(guān)懷，為外派員工制定完備的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展所必須考慮的課題。

全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不佳，國(guó)際企業(yè)開始裁員，給中國(guó)企業(yè)獵聘海外人才提供了最佳時(shí)機(jī)。2013年期間卡特彼勒礦山事業(yè)部大裁員期間，中國(guó)某工程機(jī)械企業(yè)就曾經(jīng)在美國(guó)聘到了絕對(duì)有能力又超值的產(chǎn)品經(jīng)理。

（作者系正略咨詢合伙人）