任性的藥企，你憑什么跨界飲品？

藥典上自古就有“藥食同源”的說法，廣藥推出王老吉綠盒又搶奪紅罐拔得頭籌，江中藥業(yè)在猴姑餅干小成之后再推藍枸飲料，云南白藥玩轉(zhuǎn)牙膏之后推出了一罐清飲料，天方藥業(yè)推出了美麗會飲料，石藥集團推出了果維康飲料，以嶺藥業(yè)推出了津力旺以及蓮花清菲飲品……

總之，各家藥企玩飲品勁頭十足樂此不疲，不是已經(jīng)推出了飲料，就是在準備推出飲料。

品類屬性VS消費購買動機

在產(chǎn)品屬性上，藥品與飲品畢竟是兩個迥異的品類產(chǎn)品。對于藥品與飲料，消費心理與行為完全不同。

藥品是硬需要，是計劃性購買品類。我們設定一個消費情境，消費者一旦感冒，一定會服用藥物治療，關鍵是選擇康泰克還是白加黑。因此，藥品消費是強烈硬需求，是必須購買商品，不過，藥品品牌之間遭遇的是品類內(nèi)競爭，其他品類無法代替。

飲品是弱需求，是隨機性購買產(chǎn)品。我們再設定一個消費情境，消費者一旦上火，一定會喝涼茶嗎？答案是否定的，極其嚴重的會吃清火膠囊藥品，相對嚴重的會喝雙黃連口服液，輕微上火才會喝罐涼茶消消火氣。喝涼茶一定會選擇王老吉嗎？也不一定，消費者會在王老吉、加多寶、和其正等品牌之中做出選擇。因此，飲品對于需求的錨定不強烈，具有隨機性購買的特征，王老吉同時面臨著涼茶品類內(nèi)與品類外兩種競爭情況。

藥企跨界飲品7道坎

藥企跨界飲品敗多勝少，說明這種跨行業(yè)延伸極有難度，我們以消費者購買動機與習慣進行梳理，得出從藥品到飲品需要克服七道坎，每一道坎都充滿殺招與殺機。

飲品功效機械化表達?！耙利?，喝愛透”，這是百靈藥業(yè)愛透飲料的訴求;“苗條淑女，越喝越苗條”，這是哈藥六廠苗條淑女飲料的廣告語。作為普通食品，這種生硬的直白式功能訴求，直接與現(xiàn)行廣告法律法規(guī)相抵觸，頻頻受到消費者詬病。這里不得不提及王老吉，王老吉拿捏涼茶之與上火之間的方寸，“怕上火”表達的是預防，而不是治療。藥企后進者學習王老吉做涼茶總是邯鄲學步、囫圇吞棗、亦步亦趨，從出發(fā)點就歪了，焉有成功的道理。（這里廣藥與加多寶之間的恩怨情仇暫時不論）

產(chǎn)品隨意化上市。近年，藥企出品諸如“預防上火/減肥/美容養(yǎng)顏/潤肺/去油膩/健腦/開胃/補益/調(diào)整膳食平衡/養(yǎng)眼”等數(shù)不清的產(chǎn)品蜂擁入市，有的成功大吉，有的則功敗垂成，產(chǎn)品策略脫離對“消費者需求、競爭導向下差異化價值以及企業(yè)自身資源”三個維度的基礎性考量。

產(chǎn)品包裝分離化展現(xiàn)。在紅牛、王老吉、六個核桃的引導下，三片鐵罐儼然是功能飲料的代表形態(tài);在統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈教育下，最常見的PET包裝形式的飲料是即飲型飲料包裝;在伊利、蒙牛、光明帶領下，利樂枕屋頂盒是牛奶類營養(yǎng)飲品的包裝形式?？匆幌滤幤?，基本上缺乏行業(yè)慣例，隨便整一個包裝產(chǎn)品就上市了。什么水裝什么罐子是有規(guī)矩的，“你造嗎？”

定價癔癥化。2～3元是解渴類飲品的主流價格帶;3～4元是類功能飲料的價格帶;4～6元是功能飲料的價格帶。也許是無法規(guī)?；档蜕a(chǎn)成本，也許仗著“代替符藥企”出品的帽子，動不動就將單支零售價格定在7～8元，甚至10元以上，消費者會買賬嗎？草率決定價格盤意淫很美，結(jié)果很糟，簡直豈有此理！

渠道缺失是硬傷。江湖盛傳宗慶后老先生隨便出一個新品，7天之內(nèi)可以鋪市到數(shù)以千萬計的大小零售終端。這充分說明，對于娃哈哈體量級別的飲料大鱷，渠道已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，企業(yè)只要專心研究消費者就足夠了。對于藥企，推出飲品渠道需要重新構(gòu)建，這需要資源，更需要時間。

營銷團隊是軟肋。因為醫(yī)藥渠道相對封閉單一，飲料渠道復雜而多元，渠道特性決定營銷團隊不一樣的業(yè)務素質(zhì)與技能。做飲料的團隊，號稱銷售農(nóng)民工，都是苦孩子干的活兒，“簡單工作重復干”是飲料業(yè)務的口頭禪，藥企對外需要創(chuàng)造一支經(jīng)銷商團隊，對內(nèi)需要搭建一支攻城略地的營銷團隊。

促銷推廣需補課。飲料比之藥品，與消費者黏性更足，品牌更需要360度與消費者溝通。這就要求藥企對消費者的“推動與拉動”方式重新補課。

以上七道坎可分列為內(nèi)部元素與外部元素，亦可集中在三個維度上，內(nèi)部元素為產(chǎn)品與團隊，外部元素為渠道（含經(jīng)銷商）。

跨界下的破局之道

消費者以需求為動念，以品類來思考，以品牌來表達。這三個基本點是藥企跨界飲品營銷破局的原點與邏輯;其次是渠道問題，即消費者在什么場所實現(xiàn)購買行為;最后是溝通問題，解構(gòu)的是品牌與消費者彼此之間忠誠度的問題。不管是傳統(tǒng)的飲料企業(yè)，還是藥企跨界飲品同樣要解答這些問題。

消費者為什么要喝你的產(chǎn)品？

給我一個理由先。產(chǎn)品訴求將弱需求加強，最好變?yōu)閺娦枨蟆?/p>

營養(yǎng)快線為什么賣得這么好？是因為它是“酸奶+果汁”嗎？當然不是！它賣的是“早上喝一瓶，精神一上午”。娃哈哈聰明地將這款復合型飲料塑造成代餐頂餐飲品品類，直接綁定早餐這個大需求，適合快節(jié)奏的現(xiàn)代生活方式，然后十幾年如一日地進行訴求，直接打進消費者心智。

反觀藥企推出的飲品，以云南白藥一罐清飲料為例，“解油膩”這個大需求無需解釋，但是你的差異化價值呢？也就是說你與第一品牌十花湯在品類上有什么差異化的價值呢？十花湯的表達：消食化油不怕胖，就喝十花湯！產(chǎn)品機理為《本草綱目》萊菔子之功，消食除脹，降氣化痰，《本草通玄》山楂，味中和，消油垢之積，化飲食，健脾胃，行結(jié)氣?！侗静菥V目》記載葛根性味甘、平，善解酒，健脾和胃解渴。如果一罐清找不出比十花湯所具備差異化的價值，并且企業(yè)自己不能占據(jù)，那就是死路一條。

所以，恐怕藥企必須重新審視消費者需求這個原點問題了。

消費者在哪些地方購買你的產(chǎn)品？

飲品銷售還在藥企常見的藥店嗎？答案當然是否定的。

作為一般日用品，或者最標準的快消品，恐怕飲料具有最多元化的零售終端，據(jù)說可口可樂的零售業(yè)態(tài)就有22條之多。

飲料作為非計劃性隨機購買產(chǎn)品，不同的終端業(yè)態(tài)也具有不同的意義與作用。沃爾瑪、家樂福等KA大賣場還真不是飲料的主要渠道，它是形象渠道、廣告渠道、勢能渠道，數(shù)量更多分布更廣的BC類渠道，甚至食雜店、報刊攤、鄉(xiāng)村代銷點才是飲料的出量渠道。對于主要輔助渠道的判斷不可含糊。

事實上，飲品從工廠到經(jīng)銷商倉庫，再到零售商貨架是一個復雜的過程，各個渠道單位的利益如何分配決定了這個生態(tài)鏈是否具有市場競爭力。

飲料品牌憑什么贏得消費者？

有一個老生常談的論調(diào)，就是品牌的知名度、美譽度、忠誠度。這如今是一個謬論，特別是忠誠度的說法更是荒謬至極。在信息高度透明化的今天，只能說存在著品牌對于消費者的忠誠度，不再存在消費者對于品牌的所謂忠誠度。

吸引消費者，黏住消費者，讓消費者認可與喜歡是品牌的唯一出路。

終端動銷是檢驗一切商業(yè)模式的試金石。

基于消費動機找到大需求，找到品類的差異化價值，以品牌進行表達，這是戰(zhàn)略層面頂層設計。然后才是產(chǎn)品戰(zhàn)略，遵循一致化的原則，從包裝規(guī)格、材料、設計風格，甚至是與消費者的價值溝通語，構(gòu)成產(chǎn)品的視覺戰(zhàn)略，這是靜態(tài)的促銷元素。

產(chǎn)品從經(jīng)銷商倉庫流轉(zhuǎn)到零售商貨架，然后從貨架到消費者購物籃這才是最驚險的一躍。促進消費者購買的手段是動態(tài)的促銷元素。

飲料市場是競爭最充分的品類。除了線上廣告拉動之外，線下促銷手段上有多個打法。具體來講，促銷設計有多重維度，一是基于時間元素，二是基于購買場合，三是基于消費時機，四是基于產(chǎn)品特征，五是基于價格因素，六是基于支付方式，七是基于消費者身份，八是基于異業(yè)聯(lián)盟，九是沒有理由造個理由也要促銷。

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