如何駕馭適應(yīng)性創(chuàng)新？

創(chuàng)新法則已經(jīng)變了。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)·臥底經(jīng)濟(jì)學(xué)家》專欄作者、英國(guó)廣播公司節(jié)目主持人、巴斯夏經(jīng)濟(jì)新聞獎(jiǎng)得主蒂姆·哈福德所著的《適應(yīng)性創(chuàng)新》一書開篇就敘述了這樣一個(gè)例子：一位學(xué)生試圖憑借個(gè)人力量鑄造一臺(tái)1893年就已問世的多士爐，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這是無法完成的任務(wù)。且不說多士爐有400多個(gè)大大小小的零件，還需黏合安裝在一起，單是塑料制造就不是個(gè)人所能完成的。

多士爐根本算不上這個(gè)世界上最為復(fù)雜的機(jī)器，但其制造過程深深依賴全球供應(yīng)鏈體系。蒂姆·哈福德指出，一家沃爾瑪超市就有10多萬種各不相同的商品。

這是一個(gè)復(fù)雜的商業(yè)世界。也就意味著，要改變商業(yè)乃至社會(huì)，并不像一些研究者所說的那樣輕易和簡(jiǎn)單。革命性的發(fā)明成果已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個(gè)人之力，通常需要大型企業(yè)或政府投入巨資，進(jìn)行耐心探索，還得承擔(dān)無法避免的失敗風(fēng)險(xiǎn)。這種情況下，無論是企業(yè)還是公共管理部門，都應(yīng)意識(shí)到創(chuàng)新法則在發(fā)生變化，備受經(jīng)濟(jì)學(xué)家和創(chuàng)業(yè)達(dá)人推崇的顛覆式創(chuàng)新固然仍有實(shí)現(xiàn)的可能，但更具可行性的是，嘗試已有事物的變異，剔除失敗因素，復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，周而復(fù)始。這就是適應(yīng)性創(chuàng)新。

簡(jiǎn)單來說，適應(yīng)性創(chuàng)新就是穩(wěn)妥的小碎步，再加上偶爾的冒險(xiǎn)大跨步。這期間，需要應(yīng)用試錯(cuò)法，不斷尋求進(jìn)化改良的可能性，并不斷拋棄糟糕的理念、方法和解決方案組合方式。歸結(jié)起來，適應(yīng)性創(chuàng)新可以細(xì)分為三項(xiàng)法則：一是尋找新思路，嘗試新事物;二是嘗試新事物時(shí)設(shè)定的區(qū)間要允許失敗的存在;三是找到反饋信息，一邊前進(jìn)一邊從失敗中汲取教訓(xùn)。

如何駕馭適應(yīng)性創(chuàng)新？

去中心化原則。要想駕馭適應(yīng)性創(chuàng)新，首要的是推動(dòng)公司或公共管理部門按照去中心化的原則，打造能夠快速適應(yīng)的結(jié)構(gòu)。該書中詳述了駐伊美軍在占領(lǐng)初期遭遇重重管理障礙的案例，指出這與美軍高層拒絕適應(yīng)當(dāng)?shù)匦蝿?shì)，未能放手讓美軍一線官兵因地制宜地改善與當(dāng)?shù)鼐用竦年P(guān)系有關(guān)。而當(dāng)駐伊美軍一線部隊(duì)中開始出現(xiàn)去中心化的靈活指揮，并主動(dòng)與當(dāng)?shù)鼐用窀纳脐P(guān)系后，部隊(duì)傷亡開始減少，緝捕基地組織分子的效率也開始提升。蒂姆·哈福德指出，復(fù)雜世界里充斥著知識(shí)，這些知識(shí)具有地方色彩（部門、行業(yè)特性）還容易轉(zhuǎn)瞬即逝，因而只有允許并鼓勵(lì)去中心化才能予以適應(yīng)。

鼓勵(lì)創(chuàng)新的多種可能性。復(fù)雜世界中的創(chuàng)新改良，如同進(jìn)化，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)偶然性，為了避免錯(cuò)過創(chuàng)新，就應(yīng)當(dāng)保留幾種觀念、創(chuàng)意方向同時(shí)發(fā)展。這需要人們克制優(yōu)中選優(yōu)的先行判斷傾向，更要寬容失敗。書中第二章以多個(gè)國(guó)家的公共管理部門及產(chǎn)業(yè)因?qū)Υ嘣?、善待寬容態(tài)度的不同，從而帶來不同的創(chuàng)新、發(fā)展結(jié)果為例，佐證了該書作者的觀點(diǎn)。

去蕪存菁，完成選擇。蒂姆·哈福德談到了對(duì)照試驗(yàn)作為判斷創(chuàng)新選擇的利弊，建議人們?cè)诋?dāng)下更多地考慮隨機(jī)試驗(yàn)，以避免偏見等因素的干擾。

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