被逼到旮旯里，經(jīng)銷商如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？

互聯(lián)網(wǎng)焦慮，或者說移動互聯(lián)網(wǎng)焦慮，正是當(dāng)前眾多經(jīng)銷商所面臨的最重要問題。

經(jīng)銷商曾是產(chǎn)品到終端和用戶的主要渠道，這促成了經(jīng)銷商群體的壯大與繁榮，為中國商業(yè)經(jīng)濟的快速發(fā)展起到了不可或缺的作用。

但是，由于大多數(shù)的經(jīng)銷商做的都是簡單的轉(zhuǎn)手生意，無法參與廠家經(jīng)銷模式的設(shè)計，所以在每一次營銷模式的迭代變革中，都會非常被動，特別是當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)營銷、移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，逐漸成主流之時，這種突破空間與地域限制的營銷，讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商的優(yōu)勢迅速減弱。

大量的企業(yè)品牌繞開代理層面，直接入住B2C平臺，做自己直銷的網(wǎng)絡(luò)和平臺。做經(jīng)銷貿(mào)易的中間商，當(dāng)他們的上家企業(yè)直接把產(chǎn)品擺在了消費者面前時，他們就完全沒有價格優(yōu)勢，線下人流在不斷減少，商業(yè)成本日益上升。以海爾為例，撤銷海爾工貿(mào)平臺，建立諸多小微公司，工廠直接與小微公司對接，減少中間環(huán)節(jié)，壓縮對接成本，讓原來的傳統(tǒng)經(jīng)銷商風(fēng)光不再，很受氣。

如果此種狀況繼續(xù)發(fā)展下去，經(jīng)銷商再不做戰(zhàn)略調(diào)整，在買家的較量上，經(jīng)銷商與廠家對壘的這盤棋局上，經(jīng)銷商必然被不斷地淘汰。

可以說，互聯(lián)網(wǎng)在不斷入侵，移動互聯(lián)網(wǎng)在不斷替代，大環(huán)境變得更為惡劣，千千萬萬經(jīng)銷商他們還有沒有生存價值？他們的未來競爭力在哪里？

重新經(jīng)營定位

互聯(lián)網(wǎng)營銷讓企業(yè)的產(chǎn)品與信息直接與用戶面對面，砍掉中間環(huán)節(jié)，讓經(jīng)銷商陷入尷尬境地，銷售額與利潤受到嚴(yán)重侵蝕。術(shù)業(yè)有專攻，為扭轉(zhuǎn)局勢，作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商，首先要了解上游企業(yè)想做而又有心無力的事情是什么，然后自我挖掘潛力且專心努力做到極致，這樣既幫助了上游廠家開拓與維護(hù)市場，又為自己的企業(yè)奠定了發(fā)展的根基，使自己牢牢地掌控渠道的話語權(quán)。

經(jīng)銷商可轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪魃?/p>

傳統(tǒng)經(jīng)銷商迎接互聯(lián)網(wǎng)浪潮，必須楔入互聯(lián)網(wǎng)營銷的環(huán)節(jié)，才能在互聯(lián)網(wǎng)大潮中站穩(wěn)自己的腳跟。在此情況下，經(jīng)銷商應(yīng)與上游企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)行對接，成為上游企業(yè)的電子商務(wù)物流商，充分發(fā)揮自己的物流優(yōu)勢，從經(jīng)銷商向物流商的職能轉(zhuǎn)變。

比如現(xiàn)在的賣場正逐漸向三四級市場轉(zhuǎn)移，作為上游企業(yè)要將物流、陳列同步到這些市場是需要花費巨大的人力與資金，而區(qū)域經(jīng)銷商為區(qū)域品牌代理人，有人力與物流的優(yōu)勢，可以取代廠家這些區(qū)域連鎖賣場的所有功能，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的即時物流，讓廠家后顧無憂。

建立自己的電商平臺

互聯(lián)網(wǎng)突破距離的特性，導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)銷商慢慢被拋棄在了市場的邊緣。此時， 經(jīng)銷商應(yīng)充分利用聚集的眾多上游品牌優(yōu)勢，完善電商渠道結(jié)構(gòu)，建立自己的互聯(lián)網(wǎng)營銷體系，這樣就可以更方便地直面用戶，讓自己的商業(yè)模式與市場同步。

這點，經(jīng)銷商可以逐步嘗試O2O這種新型渠道，作為傳統(tǒng)渠道的補充。第一，借力行業(yè)領(lǐng)先者的優(yōu)勢資源進(jìn)行平臺化運作，比如通過與淘寶、騰訊等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)開展深度合作，利用它們龐大的流量資源積累經(jīng)驗和消費者。同時也是提升自己品牌知名度的較佳途徑。第二，對于O2O運作的產(chǎn)品，要進(jìn)行細(xì)分。經(jīng)銷商需有非常清晰的產(chǎn)品組合策略，可設(shè)立一些產(chǎn)品，專門用來吸引流量和培育用戶，可設(shè)立部分高端產(chǎn)品，用來實現(xiàn)盈利的，另設(shè)一些特色產(chǎn)品來滿足特定的消費需求;第三，經(jīng)銷商建立自己的電子商務(wù)體系，會與上游廠家出現(xiàn)區(qū)域沖突，比如產(chǎn)品、價格沖突，那么解決這個問題，經(jīng)銷商在電子商務(wù)的設(shè)計中可以只針對自己的區(qū)域市場進(jìn)行線上代銷，這樣就能做到線上線下不脫軌不竄貨。

做細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)先者

做生意不可能做全所有的生意，做經(jīng)銷商生意也是如此。何必拼死拼活去搞價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)呢？做自己最擅長的才是最重要的，某一領(lǐng)域做到極致，你就成功了。

筆者認(rèn)識的一位經(jīng)銷商，他所在區(qū)域是養(yǎng)殖大縣，也是各個獸藥、飼料廠家的必爭之地，競爭越來越激烈，許多經(jīng)銷商在這個行業(yè)茍延殘喘，信心愈來愈小。而獸藥、飼料銷售并不像日常用品銷售，它是具有一定技術(shù)含量與風(fēng)險的，所以技術(shù)支持和售后服務(wù)是不能缺少的。這位經(jīng)銷商卻沒有泄氣，他將目光投向了該區(qū)域及周邊區(qū)域特種養(yǎng)殖戶，利用一年的摸爬滾打，熟悉當(dāng)?shù)氐酿B(yǎng)殖環(huán)境和疾病流行情況，掌握了養(yǎng)殖管理、疾病防控等知識，成立技術(shù)服務(wù)站，專門幫助一些廠家提供基層技術(shù)指導(dǎo)和售后服務(wù)，并建立了養(yǎng)殖微信公眾平臺，樹立該區(qū)域“養(yǎng)殖保姆”的招牌。結(jié)果這位飼料經(jīng)銷商脫穎而出，生意紅火。這對我們經(jīng)銷商是一大啟示。如果你既是零售專家，又是“技術(shù)專家”“服務(wù)保姆”，何嘗不受青睞？

從搬運工向小平臺、小中心發(fā)展

過去經(jīng)銷商不是一個平臺，而是按上游企業(yè)的需求來組織運作。但這種傳統(tǒng)企業(yè)組織已落伍，不合高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代的服務(wù)需求。小平臺就應(yīng)運而生。小平臺的屬性是什么？擁有獨立的營銷中心、服務(wù)中心、傳播中心，通過這些來跟消費者、客戶建立深度關(guān)系，產(chǎn)品都圍繞消費者、客戶建立，圍繞負(fù)責(zé)的區(qū)域建立，從而從搬運工轉(zhuǎn)型到小平臺、小中心，從根本上提升經(jīng)銷商的素質(zhì)。自媒體時代的到來，自媒體就是品牌，經(jīng)銷商個人信息就是品牌，經(jīng)銷商勢必要成為區(qū)域的小品牌、營銷小運營平臺，這也對經(jīng)銷商的要求提升了，要求他們能夠建設(shè)自己的團隊，打出自己的招牌，能夠提供專業(yè)的服務(wù)，做好體驗服務(wù)，形成品牌和口碑，打造自己全方位優(yōu)質(zhì)的小平臺、小中心，讓客戶、消費者感覺就像在自家里。

當(dāng)電商如“洪水猛獸”，沖擊線下業(yè)務(wù)，蠶食市場份額，把自己逼到旮旯里，經(jīng)銷商必須有置之死地而后生的勇氣。思路決定出路，面對新的市場格局，善謀者生、創(chuàng)新者贏！作為中小經(jīng)銷商必須打破傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式，不停創(chuàng)新，以小博大，各種營銷模式靈活運作，多樣化銷售渠道相輔相成，才能在惡劣的市場競爭中脫穎而出，立于不敗之地！

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