建立以“顧客需求”為導向的市場部

什么是“高價值產(chǎn)品”

近年，消費者對手機使用的需求已經(jīng)由傳統(tǒng)的“打電話、發(fā)短信”，演變?yōu)椤皧蕵放c心靈溝通”，諾基亞不顧消費者需求，仍推出號稱“待機35天、防水防摔、售價162元”的1050。當“全球果粉”們爭先恐后地追捧售價比“諾基亞1050”高50倍的蘋果手機時，諾基亞在一片惋惜聲中被微軟收購。

網(wǎng)上下載一部電影在電腦上看，幾乎不花什么錢。而這并不影響一張IMAX電影票賣到100元上下，也沒能影響2014年中國電影總票房達到296億，成為世界第二大電影市場。因為消費者“買票看電影”這一消費行為背后有清晰的需求，排名前兩位的需求分別是“與異性在電影院看電影時的情感滿足”和“追求視聽效果”。

既然要談的是“高價值”產(chǎn)品，那么誰付錢，誰才有發(fā)言權(quán)，誰才有資格判定產(chǎn)品的價值高低。不研究顧客需求的話，你怎么知道你的產(chǎn)品是否有價值呢？如果企業(yè)不能找到觸動消費者靈魂的“消費者需求洞察”（Consumer Insight），只通過技術(shù)研發(fā)部門妄談“高價值產(chǎn)品”，幾乎是不可能的事情。

阿里海外上市當天，馬云接受美國女記者的采訪時，有句話給筆者的印象頗深——“make your customer happy， not your boss”（讓你的顧客爽，而不是讓你老板爽）。如果企業(yè)能隨時根據(jù)顧客需求的變化調(diào)整新品策略的話，諾基亞、柯達和索尼的命運可能不同。顧客會通過手里的鈔票“投票”，來告訴你一個真理——滿足顧客需求與否，是判定產(chǎn)品“高價值”與否的唯一標準。

“市場部”是負責開發(fā)“高價值產(chǎn)品”的部門

那么為什么很多本土企業(yè)難以找到“消費者洞察”呢？為什么即使找到好的“顧客需求洞察”，也難以實現(xiàn)“客戶需求”與“產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)部門”的無縫鏈接，難以開發(fā)出“高價值產(chǎn)品”呢？因為絕大部分本土企業(yè)，在公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的一刻，就埋下了產(chǎn)品失敗的隱患。

既然“高價值產(chǎn)品”要基于“消費者需求洞察”，那么“高價值產(chǎn)品”的研發(fā)就必須由“最了解顧客需求的市場部”來負責，而絕對不是研發(fā)或技術(shù)部門。

大多數(shù)跨國消費品500強都是“市場部驅(qū)動”（Marketing-driven）的公司，市場部英文原文是“Consumer Marketing Dept”，意為“消費者研究市場部”。這種市場部最重要的職能不是打廣告或印POP，而是基于對消費者需求的洞察，開發(fā)滿足消費者需求的產(chǎn)品，持續(xù)不斷地為公司產(chǎn)品線注入新鮮血液。如果公司是一列火車，那么“軌道”就是“顧客需求”，“市場部”就是“火車頭”，其他各個部門則是火車的各節(jié)車廂，都要跟著“市場部”引領(lǐng)的顧客所需求的方向走?！笆袌霾俊闭业浆F(xiàn)有或潛在的顧客需求后，再根據(jù)顧客需求開發(fā)產(chǎn)品，那么技術(shù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購部、財務部圍繞這個產(chǎn)品開發(fā)做支撐;人力資源部要根據(jù)新的方向相應地調(diào)整銷售和市場部人員的招聘、培訓和績效考核內(nèi)容;銷售部通過渠道經(jīng)銷商推廣把產(chǎn)品擺到貨架上，那么顧客面前的這款產(chǎn)品才有可能是顧客早就想要，而其他競爭對手沒能提供的。可見，市場部作為引領(lǐng)各部門的“火車頭”，并不是因為“市場部”有多重要，而是顧客需求對企業(yè)生死攸關(guān)。

很多國內(nèi)企業(yè)的“市場部”根本不負責產(chǎn)品開發(fā)，而是幫銷售隊伍印POP、做促銷、辦展會，應對廣告公司的推銷，充其量只是個“銷售支持部”。這個部門職能在跨國公司也有，只不過稱為“渠道市場部”（Trade Marketing），隸屬于銷售部門，是名副其實的“銷售支撐部”。這需要組織機構(gòu)上的調(diào)整和改革，“在公司組織層面以顧客需求為核心”不是一句空話，需要實實在在地建立“以顧客需求為導向”的公司組織架構(gòu)，這樣才能在體制上避免“搞研發(fā)的不懂市場、懂市場的不負責研發(fā)”的麻煩。

如果“有新品研發(fā)經(jīng)驗的市場部總監(jiān)”的位置確無合適人選，那么像國內(nèi)某民營飲料巨頭那樣“由老板跑市場、嘗飲料、出創(chuàng)意”也不是不行，這家公司也算是“以顧客需求為導向”的公司，只是老板同時兼任了市場部經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理三個職位，相比“能吸引并留住三個專業(yè)的人做專業(yè)的事”的公司，體制上就導致難以培訓出強大的接班人，老板也做得累。

開發(fā)“高價值產(chǎn)品”的運營要點

市場部負責開發(fā)產(chǎn)品的具體執(zhí)行者一般是品牌經(jīng)理（或產(chǎn)品經(jīng)理），品牌經(jīng)理不是“打廣告、做品牌”的，其不但要懂得科學的顧客需求研究法，更要領(lǐng)導跨部門團隊完成新品開發(fā)與上市任務。那么品牌經(jīng)理具體要怎樣做，才能實現(xiàn)“顧客需求與生產(chǎn)技術(shù)部門的無縫鏈接”呢？

品牌經(jīng)理的工作是從最基本的顧客需求分析開始的。一般來說，要先借助較專業(yè)的第三方大數(shù)據(jù)，找出“消費者正在越來越多地購買具體什么價格的產(chǎn)品”，以確定新開發(fā)產(chǎn)品的零售價格和成本區(qū)間（即初步確定細分市場）;然后，委托第三方專業(yè)的消費者需求研究機構(gòu)，找到購買這個價格（目標細分市場）的顧客的深層需求——即“消費者洞察”（Consumer Insight）;基于得出的具體“消費者洞察”給“研發(fā)部”一個具體的產(chǎn)品研發(fā)方向和完成時間。

接著要帶領(lǐng)“技術(shù)部”與“研發(fā)部”共同解決“設(shè)計中的技術(shù)難題”;請供應鏈采購的同事想方設(shè)法找到成本更低或科技領(lǐng)先的原材料;產(chǎn)品初設(shè)計完成后，請“專利法律部”保護新產(chǎn)品的全球知識產(chǎn)權(quán);借助第三方市場調(diào)研機構(gòu)與財務部共同完成定價與銷量預測;請財務部對新產(chǎn)品進行成本核算，根據(jù)銷量預測、產(chǎn)品毛利與全年市場投入，計算預計新品的利潤表（Pamp;L）;將新品預計投入、預測銷量、預測毛利與預測利潤表報送公司管理層（或老板）;用上述數(shù)據(jù)支撐自己的新品開發(fā)計劃，想辦法得到管理層的批準;新品開發(fā)計劃得到高層批準后，品牌經(jīng)理則需制定跨部門工作時間表，并定期召開跨部門項目工作會議，確保相關(guān)部門能在要求的時間完成各自應完成的任務;生產(chǎn)部門按銷量預測完成產(chǎn)量后，新品才正式投放市場。此時，需要請銷售部在規(guī)定的時間內(nèi)，與經(jīng)銷商共同完成新品訂單和零售終端的進場陳列;然后要求第三方廣告公司按時間表執(zhí)行促銷與媒體投放策略;新品投放市場后，品牌經(jīng)理需要密切跟蹤新品的月銷量報告，對比預測銷量與實際銷量，糾正兩者的偏差，與生產(chǎn)部門共同完成新的生產(chǎn)計劃，以保證產(chǎn)品供應;這樣的糾偏過程要每月反復進行，直至新品的銷量穩(wěn)定。

“高價值產(chǎn)品”成功，需要幾乎全公司所有部門團隊合作。沒有市場部的專業(yè)經(jīng)理人負責新品開發(fā)項目之前，全公司除了老板（總經(jīng)理）之外，沒有哪個部門對產(chǎn)品的最終成敗負責，產(chǎn)品開發(fā)涉及的相關(guān)部門各自分管自己負責的“一畝三分地”，即使每個部門都有自己這一部分的考核目標，但各個部門之間卻沒有一個共同被考核的跨部門目標。因此，即使每個部門都對自己分管的部分很認真負責，但無人負責推進新品開發(fā)與上市總進程，更無人負責部門間的銜接和協(xié)調(diào)，新品開發(fā)過程出現(xiàn)跨部門溝通不暢幾乎是必然的。

而老板限于其專業(yè)知識的局限性和事務的繁雜性，即使親自抓產(chǎn)品，也只能充當“滅火隊員”，不斷地解決部門之間的互相抱怨，而這并不能根本解決組織結(jié)構(gòu)不科學導致的體制弊端。我們老生常談的“技術(shù)部和市場部之爭”的根源就在這里，這樣一個不科學的組織結(jié)構(gòu)，即使是滿足顧客需求的“高價值產(chǎn)品”也很難成功。

而以市場部為導向的組織結(jié)構(gòu)中，“品牌經(jīng)理”職位的設(shè)立，恰恰彌補了這個致命不足，在從“想法”到“利潤”的過程中，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都由“品牌經(jīng)理”負責。因此，品牌經(jīng)理會想辦法消除影響產(chǎn)品成功的可能因素，像潤滑劑一樣，推動各個部門像零件一樣配合主機流暢地運轉(zhuǎn)，保證“高價值產(chǎn)品”在開發(fā)和上市過程中能達成最終目標。

大家可能發(fā)現(xiàn)了一個潛在的問題——市場部的品牌經(jīng)理既要其他部門把事情辦成，但他卻又不是其他部門的領(lǐng)導，無權(quán)命令其他部門的同事做事情。因此，品牌經(jīng)理這一職位對人際溝通技巧要求極高。鑒于其同時要具備高超的市場研究能力、消費者洞察能力和管理能力，因此也被稱為“微縮小老板”（Mini GM）?？鐕局校喈敱壤腃EO都做過品牌經(jīng)理，幾乎都有成功的品牌管理經(jīng)驗。由于品牌經(jīng)理工作的特殊性，因此優(yōu)秀的品牌經(jīng)理是可遇不可求的人才，領(lǐng)先跨國消費品公司總部的品牌經(jīng)理每天接幾個獵頭的電話是常有的事。

寫到這里，不得不提醒各位本土企業(yè)家的是：千萬不要認為挖到一個業(yè)績優(yōu)秀的“品牌經(jīng)理”就萬事大吉了，我所看到的外請此類品牌經(jīng)理的國內(nèi)企業(yè)很少有成功的。其關(guān)鍵點就是——您也要像重視顧客需求一樣，重視經(jīng)理人的需求。經(jīng)理人為什么要把多年的成功經(jīng)驗貢獻給你？除了股權(quán)激勵，你的企業(yè)文化接受“跨部門合作”嗎？跨國公司除了對經(jīng)理人有科學的業(yè)績考核機制之外，更重要的是，還為其發(fā)揮能力提供“摒棄家族政治的公正工作環(huán)境”“沒有‘老板最大’等陳詞濫調(diào)的友好的工作氛圍”“國際最新的專業(yè)營銷知識培訓和經(jīng)驗分享”“全球化的升職空間”和“適當?shù)墓蓹?quán)激勵”等。 打鐵還需自身硬，想要建立以顧客為導向的市場部，很多家族式本土企業(yè)家自身也還需要跨越很多障礙。

（作者曾用名李杰俠，上海證券交易所獨立董事、北京元亨策略企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理、跨國500強12年市場部高管經(jīng)驗、吉林大學管理學博士、時任吉林財經(jīng)大學工商管理學院副院長、MBA中心主任。本研究獲吉林省教育廳“十二五科學研究項目”資助，項目編號：2013162。 ）

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