升級時代的盲點與誤區(qū)

在這個產(chǎn)品為王的升級時代，我想先就讀者關(guān)注度較高的產(chǎn)品說起，與大家分享一下在產(chǎn)品開發(fā)中的一些盲點與誤區(qū)。

性價比的思維慣性

在我之前的一些營銷講座中，曾有學生問我：陸博士，你覺得中國企業(yè)家的主體構(gòu)成是什么？這個構(gòu)成對其戰(zhàn)略決策思維又有什么影響？我的回答很簡單：中國企業(yè)家的主體構(gòu)成應(yīng)該是之前的廠長，在計劃經(jīng)濟時代廠長的主要任務(wù)是生產(chǎn)，并非銷售或市場，他不需要關(guān)心這些問題。我們今天在這個升級時代所面對的產(chǎn)能過剩，正是廠長思維的直接結(jié)果。

廠長們在習慣性生產(chǎn)思維中往往對成本的考慮會更多，在進入市場經(jīng)濟之后，對后期營銷的沒方向往往導(dǎo)致其一味在自己擅長的成本控制上下功夫，試圖以成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢去拼市場。在這整個封閉環(huán)路中，“性價比”一直是其占主導(dǎo)地位的經(jīng)營思維。在與外界接觸之后，那些與生產(chǎn)，或者更精確點說，與節(jié)省成本有關(guān)的“先進”理念，如精益生產(chǎn)、Just in Time等都被學習與引用，以至于變得越來越廉價，將利潤在這個習慣性“楊白勞”思維下，拱手讓利于歐美消費者。

提高性價比最直接的方式有三種：

購買自動化設(shè)備，提升生產(chǎn)效率。美、日、歐的自動化生產(chǎn)設(shè)備企業(yè)已經(jīng)開心到笑不動了。人家在市場經(jīng)濟的環(huán)境中早已習慣了預(yù)測終端消費市場的需求，但中國企業(yè)入局后對自動化生產(chǎn)設(shè)備的需求往往超越這些西方企業(yè)的預(yù)測，也就是說設(shè)備企業(yè)能夠科學地預(yù)測商品的終端市場沒有這么大的容量，而購買設(shè)備去造商品的中國企業(yè)卻完全無視這個潛在的產(chǎn)能過剩危機。

增加規(guī)模，攤薄固定費用。這個已經(jīng)不用我再解釋，從財經(jīng)媒體的格式化文章，到開口閉口多少畝地、多少規(guī)模的企業(yè)家來說，潛意識中正是這個必須要追求的規(guī)模效應(yīng)，只有這樣才有可能使一個沒有經(jīng)過終端消費者認證的產(chǎn)品以價格優(yōu)勢站穩(wěn)腳跟。毫無疑問，這樣做的代價將是犧牲利潤。不幸的是，升級時代的消費者不一定僅憑便宜埋單，不然華強北整樓整樓的山寨手機經(jīng)銷商也不會面臨日漸凋零的零售市場，甚至在線市場。這不是小米讓他們下課，也不是馬云害了他們，而是時代真的不同了。

減少投入，通俗點說就是偷工減料。這不僅表現(xiàn)在選材的低劣，如近期的食品安全，也反映在對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的減省，如喬布斯特別關(guān)注的設(shè)計環(huán)節(jié)，習慣于計劃經(jīng)濟時代一式走天下的廠長們，往往會認為這完全是一個可以節(jié)省的環(huán)節(jié)，想那么多干嗎？我照著別人好的樣式抄不就是了？這番中國式聰明導(dǎo)致的結(jié)果就是產(chǎn)品嚴重的同質(zhì)化。

專利的誤區(qū)

多年前央視二套的《對話》欄目曾經(jīng)邀請愛國者的CEO馮軍與美國西北大學凱洛格商學院的教授對話，探討中國品牌走向世界的話題。這次交流研討中的一個細節(jié)令我印象深刻，也是事后我們學校這幾位教授與我聊起的一個不得其解的細節(jié)。在《對話》中主持人問馮軍，你下班之后會干些什么？馮軍倒是沒有落入“我工作之余就打打高爾夫”之類的俗套，他回答說：我經(jīng)常與中科院的專家一起討論技術(shù)問題……

這個回答聽起來很到位，一個CEO如此關(guān)心技術(shù)，這有什么異議嗎？喬布斯生前最愛做的一件事不也正是與蘋果的首席設(shè)計師Jony Ive一起討論工作嗎？

不幸的是：馮軍對科技的重視與喬布斯對設(shè)計的重視恰恰是舊工業(yè)時代與升級時代的分水嶺。在上世紀60～70年代，歐美企業(yè)，尤其是電子類企業(yè)，將其重點放在了科研上。在那個時代，誰掌握了先進的技術(shù)，誰就能一統(tǒng)天下，贏取巨額利潤。但科技是否能真正為你帶來利潤得依靠兩種轉(zhuǎn)化方式：（1）自己將科技轉(zhuǎn)化為實用性產(chǎn)品的能力。轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并不容易，美國電話電報公司的貝爾實驗室第一個發(fā)明了晶體管，但第一個使用這項發(fā)明，將電真空管收音機升級為晶體管收音機并賣給美國人的卻是日本的索尼;（2）管理專利。管理知識產(chǎn)權(quán)是一項專門化程度很高的工程，飛利浦總部有個幾百人的龐大業(yè)務(wù)部門，專門管理知識產(chǎn)權(quán)，每年專利使用費的入賬可達幾億歐元。這似乎聽起來不錯，但要實現(xiàn)這一切，必須有一個以專利律師為主體的龐大部門來專門做這件事，這對于絕大多數(shù)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)而言，是根本做不到的。

今天數(shù)不勝數(shù)的各地高科技園區(qū)往往在介紹中會提到園區(qū)內(nèi)企業(yè)申請與擁有了多少項專利云云。我可以比較客觀地說，絕大多數(shù)這些專利都不會轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力或GDP，很抱歉，市場要比我們的滿腔熱忱冷酷得多。我們今天熟悉的商業(yè)神話：阿里巴巴、京東、騰訊、小米，恐怕都不是與中科院研討的結(jié)果。

我并不是說科技不重要，但科技優(yōu)勢賦予產(chǎn)品無以倫比的市場競爭力主要發(fā)生在30～40年前，而今天商業(yè)巨大成功的主要因素已經(jīng)很少是科技本身?；蛘哒f，大家都在用著差不多的技術(shù)，能使你脫穎而出的往往并非科技的領(lǐng)先，而是別的。這就是為什么代表升級時代的喬布斯將主要精力花在了設(shè)計上，因為他重視消費者的體驗要遠遠超過對科技的熱衷或成本控制。消費者的認同才是高額利潤的保障。有能力賺錢的往往也不會在省錢上浪費太多精神，整天想著讓帶條狗上班的員工做做瑜伽、嘗嘗美食的谷歌是不會搞精益生產(chǎn)LEAN這套把戲的（哪天真搞這套了，那谷歌也快了），因為創(chuàng)新與精益生產(chǎn)是一對無法調(diào)和的矛盾體，你只能在二者中選一個。

升級時代成功的關(guān)鍵在于：在類似的科技基礎(chǔ)上，開發(fā)消費者認同的產(chǎn)品，以及先進的商業(yè)模式?；氐絾滩妓乖谠O(shè)計上花的精力，他正是要確保消費者對產(chǎn)品的認同。有人或許會說，沒有科技的進步怎么可能使我們今天有可能開發(fā)出消費者認同的產(chǎn)品或新型商業(yè)模式。這話沒錯，但作為發(fā)展中國家的一員，讓我們先抓住每一個有可能彎道超車的機遇不是更好嗎？升級時代的世界是平的，我們都在以最高效的方式在共享人類社會科技發(fā)展的成果。假如我們?yōu)榱藚^(qū)區(qū)的一點專利費用支出，硬要關(guān)起門來搞自主知識（也不一定有產(chǎn)權(quán)），那三大移動運營商已經(jīng)重復(fù)鋪設(shè)的3G網(wǎng)絡(luò)，乃至今天正在鋪設(shè)的4G網(wǎng)絡(luò)就是付過的學費。發(fā)達國家在大力推進科技發(fā)展的同時，今天已經(jīng)很難完全壟斷科技成果，我們今天的因特網(wǎng)，不正是美國為全世界人民做的貢獻嗎？

【實操篇】

怎樣才能稱作“高價值的產(chǎn)品”？在組織結(jié)構(gòu)的層面應(yīng)該如何設(shè)計，才能產(chǎn)出高價值的產(chǎn)品？顧客需求導(dǎo)向，聽起來很古老，做起來，很多本土企業(yè)還在路上。