初創(chuàng)企業(yè)如何管人

純粹云端的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機會越來越少，而利用互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)行業(yè)的O2O的創(chuàng)業(yè)，則剛剛開始。成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，正從“+互聯(lián)網(wǎng)”向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，最終，互聯(lián)網(wǎng)公司將不再通過線上業(yè)務和線下業(yè)務做區(qū)分，成功者是那些能夠提供最佳客戶體驗的公司。

初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，在人力資源的管理上面臨不少新的挑戰(zhàn)，他們的人員的來源，融合了傳統(tǒng)行業(yè)和純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，各業(yè)務環(huán)節(jié)和部門，思維方式、知識結(jié)構(gòu)、工作、生活習慣、文化都有非常大的差異。本文希望為讀者提供一個思考可能：人力資源的管理在方法和流程層面，如何持續(xù)優(yōu)化和迭代；在方向和理念層面，成立之初創(chuàng)始人及團隊如何盡快達成共識，這些問題在很大程度上將決定創(chuàng)業(yè)公司最終能走多遠。

第一，初創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是什么，業(yè)務戰(zhàn)略對人力資源的需求是什么？

互聯(lián)網(wǎng)的初創(chuàng)企業(yè)，業(yè)務戰(zhàn)略一般都有比較清晰的設計、鼓舞人心的愿景和目標，但價值主張往往不清晰。對人力資源的需求和挑戰(zhàn)比較明顯。

由于線上業(yè)務和線下業(yè)務人員，通常來自不同行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)的人對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運作模式不清楚，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士沒有傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)驗，不同人習慣的組織運作方式迥然不同，傳統(tǒng)行業(yè)的成功企業(yè)一般習慣于自上而下，強調(diào)高執(zhí)行力的文化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則鼓勵自下而上的創(chuàng)新，強調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行并重的文化。

但消費者關注的只都是體驗，這就要求初創(chuàng)公司對人才的開放心態(tài)、學習能力等要求比較高。在企業(yè)初創(chuàng)時期，應存在是以線上還是線下為主導的運作模式的磨合和選擇期，如何正確評估線上線下的價值，如何管理在消費者統(tǒng)一界面的客戶體驗，都給O2O的互聯(lián)網(wǎng)公司提出了非常大的挑戰(zhàn)。

第二，什么是初創(chuàng)企業(yè)需要的人才，對人才的選育用留，初創(chuàng)企業(yè)的理念是什么？

創(chuàng)業(yè)公司初期人才的獲取，是業(yè)務致勝的關鍵，但對人才的質(zhì)量和數(shù)量要求，如何在各部門構(gòu)建不同的人才結(jié)構(gòu)，則是需要認真思考的問題。

人才數(shù)量的要求比較好理解，對質(zhì)量要求比較高效的做法是，圍繞公司核心競爭力盡量去尋找優(yōu)秀人才，非核心競爭力領域可以考慮降低一些標準或者采取外包等方式操作。對于人才的結(jié)構(gòu)，則有諸多維度，比如人才的梯度，是全由精英人士組成，還是20%精英、80%敬業(yè)者組成？不同的人才標準和結(jié)構(gòu)也會對組織運作、激勵方式、文化有不同的影響。

對于人才如何“育”的問題，人的素質(zhì)模型是，品質(zhì)和意志、能力、經(jīng)驗，人才的培育主要能影響到的是能力和經(jīng)驗，而賦能本身有個3E模型：10%來自于知識的培訓，20%來自于曝光（即交流和培訓中的分享）、70%來自于具體的實踐，培訓效果不佳往往是前面30%的要素很難撼動習慣的力量。

初創(chuàng)公司的員工熱情通常比較高，如何更好地發(fā)揮員工作用，除了組織運作和管理外，應當堅持通過有挑戰(zhàn)的、可量化的關鍵結(jié)果來牽引員工發(fā)揮潛力。例如，Google公司提倡員工目標設定，以改進10倍來激發(fā)員工跳出原有的框架來思考問題，牽引員工和組織不斷地創(chuàng)新，這是互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)的不二法則。作為初創(chuàng)企業(yè)在堅持不斷試錯的文化的同時，仍然要堅持以結(jié)果為導向，所有資源的調(diào)用，激勵的原則都需要堅持以結(jié)果的達成為核心。

第三，如何運作和管理初創(chuàng)企業(yè)的組織？

避免組織官僚化有兩個選擇：一種方法是建立事業(yè)部和子公司，或者引入創(chuàng)業(yè)孵化機制等等；第二種方法，是建立流程化的組織。流程化的組織在對內(nèi)的、相對確定性的環(huán)境里是可以建立的，而對外的、復雜多變的環(huán)境下，就應該更多地強調(diào)人的主觀能動性。

對于創(chuàng)業(yè)公司，比較合適的組織運作模式，是“低度糾纏，高度協(xié)同”。低度糾纏的意思是組織的設置各層級、各部門要權(quán)責相對清晰，既要強調(diào)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的統(tǒng)一，也要強調(diào)創(chuàng)業(yè)合伙人或公司高層在戰(zhàn)略中的領導作用，后者往往被忽略；高度協(xié)同是在大家各司其職的基礎上如何創(chuàng)造一個機制，保證大家能高度地協(xié)同，思想、決策、運作扁平化是比較好的解決之道。

在整個公司的人員總規(guī)模、薪酬總規(guī)模和衡量業(yè)務的主要指標間，建立一定的連接關系，比如收入或者注冊用戶數(shù)、活躍用戶等等，對于比例較大的團隊，要讓員工人數(shù)和客單量掛鉤。

在KPI（關鍵績效指標法）方面，初創(chuàng)公司合適的做法是，季度甚至月度設置自己部門的目標，原則上不要超過5個，每個目標有兩三個數(shù)據(jù)化的指標來衡量，最好能全員或者一定層級公示，考核結(jié)果可能意義都不大，重點是促進員工自我追求挑戰(zhàn)。

第四，初創(chuàng)企業(yè)如何激勵隊伍？

在互聯(lián)網(wǎng)時代，知識工作者更多地從內(nèi)在的動機出發(fā)自我激勵，迸發(fā)出強大的創(chuàng)造力。在強大的自我驅(qū)動下，我們看到?jīng)]有報酬的維基百科打敗了微軟的百科全書項目，看到百度貼吧，詞條背后千千萬萬的志愿工作者成就了百度60%以上搜索流量。

對于互聯(lián)網(wǎng)020的公司，激勵隊伍，應當在堅持物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵并重的前提下，根據(jù)不同的對象設置不同的激勵方案。因此，以下幾點是需要注意的：

一是不同的人群工資獎金可能是不一樣的框架，但在激勵上大的方向和理念應該是一致的，比如讓員工分享公司的成功，讓員工付出后總有回報等。二是在理念一致的指導下，薪酬設計要注意面向不同對象的差異，對不同職類應該建立不同的工資框架，以及較有競爭力的行業(yè)對標。初創(chuàng)公司激勵非常重要的問題是期權(quán)的授予，期權(quán)的設計、授予的節(jié)奏，是否需要吸引員工買一部分，都是值得深刻思考的問題。三是對于非物質(zhì)激勵，在每一個職類上都要激發(fā)員工的使命感，讓員工真切地感受到公司的發(fā)展給自己帶來的發(fā)展空間，同時要建立開放、平等、協(xié)作、分享的氛圍，讓員工能體會到一起奮斗成就事業(yè)的快樂。

（作者為多點公司合伙人、執(zhí)行副總裁）