三得利掌門，苦水中成長的“富三代”

用最艱難的環(huán)境錘煉繼承人，是日本企業(yè)值得稱道之處

與索尼、豐田等日本大公司比起來，三得利的名頭或許沒有那么響。但是，懂行的人都知道，論起實力來，三得利卻是誰也不敢小瞧的“巨無霸”。這家早已躋身世界500強的公司，是日本酒水業(yè)當(dāng)之無愧的老大。它占據(jù)日本威士忌酒市場62%的份額，推出的烏龍茶、啤酒、咖啡等飲品，在日本已連續(xù)20多年穩(wěn)居前列。在日本人心目中，三得利是最能代表日本文化的企業(yè)之一。

2003年，當(dāng)《福布斯》雜志推出當(dāng)年的日本富豪榜時，人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，位列榜首的既不是靠房地產(chǎn)起家的堤義明，也不是靠網(wǎng)絡(luò)快速致富的孫正義，而是三得利的繼承人佐治信忠。此后的2004年、2005年的排行榜上，首富依然是這個名字。10多年過去了，不知多少人跌出了排行榜，又不知多少人躋身新貴，而佐治信忠依然位列前三。對于榮譽，佐治信忠頗為淡定。在難得接受一次媒體采訪時，他說：“我從來沒覺得創(chuàng)造了什么奇跡?！?/p>

家族使命感

三得利前身是佐治信忠的祖父鳥井信治郎于1899年創(chuàng)立的“鳥井商店”，最初的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)葡萄酒。1923年，鳥井信治郎在京都近郊的山崎地區(qū)創(chuàng)建了日本的第一座威士忌蒸餾廠——山崎蒸餾廠，開始經(jīng)營威士忌。

不過，“鳥井商店”最初的生意并不好。雖然明治維新后日本開始“脫亞入歐”，努力學(xué)習(xí)西方，但飲酒習(xí)慣卻攜帶著千百年來的文化基因。葡萄酒和威士忌在日本不被廣泛接受，很多懷揣壯志的同行紛紛不見了蹤影。直到第二次世界大戰(zhàn)后，隨著日本洋酒文化盛行，生意才逐漸紅火起來，并漸成規(guī)模。

1963年，公司正式更名為“三得利株式會社”，社名的來歷是太陽（SUN）加上鳥井的第一個字“鳥”的日語讀音（TORI）。同年，三得利進軍啤酒領(lǐng)域。鳥井信治郎的次子佐治敬三對此表示懷疑，父親只對他說了三個字：“去試試?！边@三個字成了三得利企業(yè)文化的精髓。

后來，佐治敬三成為三得利的繼承者，將生意進一步做大。因此，日本業(yè)界有著“鳥井信治郎播種，佐治敬三開花”之說。1953年佐治信忠出生時，可謂含著“金湯匙”，是標(biāo)準(zhǔn)的“富三代”。但佐治信忠從未把這個身份看得太重，他說：“我從出生就是佐治敬三的兒子。無論去掩蓋或者去強調(diào)，都說明你把這一點看得太重。父親有父親的人生，我有我的人生?！?/p>

父親從來不對佐治信忠說到企業(yè)繼承問題，只是用祖父的名言鼓勵他“去試試”。佐治信忠從日本慶應(yīng)大學(xué)畢業(yè)后，便只身前往美國加州大學(xué)攻讀經(jīng)濟學(xué)研究生。1971年學(xué)成回國，佐治信忠沒有選擇順理成章地進入三得利，而是進入索尼公司工作，被人笑稱“抱著自家金飯碗到別人家里討飯吃”。

但佐治信忠有自己的考慮：“當(dāng)時在美國，索尼是唯一知名的日本企業(yè)，我要看看他們是如何做到的?！边M入索尼后，佐治信忠被分配到電器銷售部門。在外界對索尼的前景一片樂觀時，他卻在第一線發(fā)現(xiàn)了問題：“索尼的技術(shù)世界領(lǐng)先，但銷售方式卻與一般企業(yè)沒什么區(qū)別，這樣不好?！倍嗄旰笏髂嵯萑虢?jīng)營泥潭，證明了佐治信忠的判斷。

佐治信忠當(dāng)時負責(zé)索尼新型電視機與錄像機的銷售，一套產(chǎn)品的價格高達100萬日元，相當(dāng)于普通家庭大半年的收入，部門里誰也賣不出去?？墒?，佐治信忠卻成功賣出了兩套?！八麚碛信c別人不一樣的嗅覺與判斷，總是能夠找到問題的關(guān)鍵所在?！蓖逻@樣評價他。

就在人們以為佐治信忠會一直在索尼順風(fēng)順?biāo)馗上氯r，1974年，他返回三得利工作，開始為家族事業(yè)打拼?！叭绻皇菫榱梭w現(xiàn)自己的獨立與能力，故意避開家族企業(yè)成就一番事業(yè)，那是自私。作為家族的一分子，應(yīng)該有家族使命感，當(dāng)家族需要時竭盡全力奉獻。這反映了佐治信忠對于自己身份的理性態(tài)度?！比毡久襟w如此評價。

去最艱苦的地方

日本的家族企業(yè)有個傳統(tǒng)，繼承人必須從最基層干起，而且往往是哪里最艱苦就派往哪里，初入三得利的佐治信忠也不例外。最初，他在數(shù)字成堆的會計部、繁瑣復(fù)雜的生產(chǎn)管理部任職，1979年又被派往陷入泥潭10多年的美國分社解救危局。這些都不是容易出成績的地方，而且一不小心就會翻船。用最艱難的環(huán)境錘煉繼承人，是日本企業(yè)最值得稱道之處。

剛到美國時，佐治信忠面對的是一個巨大的爛攤子。三得利的威士忌從1962年進入美國市場，苦苦奮斗10余年，全國銷量竟然還不到1000箱。在員工們想方設(shè)法改進銷售策略時，佐治信忠又發(fā)表驚人之語：“這么多年也賣不動，或許不是銷售策略的問題。我們應(yīng)該試試賣別的產(chǎn)品，反正情況已經(jīng)這么差了，失敗也不怕?！?/p>

這是一個非常大膽的決定。對于日本人來說，在一種產(chǎn)品上傾注無限忠誠，并為之奮斗到底，才是對待事業(yè)應(yīng)有的態(tài)度。三得利員工自進入公司，就以生產(chǎn)和銷售威士忌為使命，這種使命感已經(jīng)融入了他們的血液。而且，三得利威士忌的品質(zhì)很好。問題到底出在哪？佐治信忠認為，美國已經(jīng)有了各種各樣上百年的威士忌，消費者早已形成品牌忠誠度，很難選擇來自日本的威士忌。要破解困局，必須改換方向，大膽蹚出一條新路。

佐治信忠決定，把所有資源集中起來銷售新產(chǎn)品，在美國市場上推出具有日本特色的軟飲料“香瓜酒”。自然，從上到下的反對聲排山倒海般襲來?！按蠹彝浟四蔷湓拞幔咳ピ囋??！弊糁涡胖移届o地回答。果然，“香瓜酒”一經(jīng)推出，就因口感獨特在美國市場辟出新天地，很快躋身進口飲料前五位，現(xiàn)在每年的銷售量超過15萬箱，成為三得利開拓歐美市場的利器。

信奉“現(xiàn)場主義”

在美國打開市場后，三得利并沒有讓佐治信忠躺在成績上睡大覺。1981年他又被派回日本，擔(dān)任大阪分社社長，負責(zé)開拓這一競爭最為激烈的市場。到大阪后，信奉“現(xiàn)場主義”的佐治信忠經(jīng)常到各個酒吧考察，他發(fā)現(xiàn)三得利的客戶都以小酒吧為主，雖然合作關(guān)系穩(wěn)定，但銷售空間卻很難大幅提升。于是佐治信忠決定，將大型店鋪作為主攻方向，進一步開拓市場。很快，日本大大小小的酒吧里都擺滿了三得利的威士忌，三得利在大阪地區(qū)酒水市場的份額從8%提升到了10%。不過，佐治信忠還是憂心忡忡。

當(dāng)時，三得利的王牌產(chǎn)品是Old牌威士忌，其銷量已經(jīng)達到每年1200萬箱，預(yù)計將突破2000萬箱?？墒牵吹降教帞[放的Old牌威士忌，佐治信忠腦中卻閃現(xiàn)出一個大大的問號：“如果Old不行了，公司怎么辦？那將是大壩崩塌般的后果。”

于是，佐治信忠開始主導(dǎo)清涼飲料的開拓。1981年，三得利推出烏龍茶，1992年開始發(fā)售Boss牌咖啡。果然，佐治信忠的憂慮成真了。隨著市場競爭日益激烈，2001年Old牌威士忌的銷量下降為103萬箱，不到頂峰時期的1/10。幸虧三得利早已有了其它產(chǎn)品作為支撐，才避免了“大壩崩塌般的后果”。

2008年3月，55歲的佐治信忠從堂兄鳥井信一郎手中接過三得利的管理權(quán)，成為公司第四代掌門人。在就職演講中，他動情地說：“‘去試試’三個字是祖父對父親說的，現(xiàn)在想起來依然很有力量?！?在新的時代，佐治信忠用自己的親身經(jīng)歷，為這句話又添上了下半句：“即使失敗了也沒什么了不起的?！?/p>

佐治信忠很少參加財經(jīng)界的各種活動，也基本不接受采訪，外界傳聞他不善言辭。其實，在美國留學(xué)過的佐治信忠很善于發(fā)表自己的主張。見過他的人評價他說話“生動、有趣、通俗易懂”。員工們都清楚，這位老板無論在什么場合講話，從來都不需要講稿，他會根據(jù)現(xiàn)場氣氛做出到位的發(fā)言，流暢而準(zhǔn)確。之所以很少參加應(yīng)酬活動，是因為佐治信忠不愿意將時間浪費在“看不到真相的大廳里”。

從普通員工到社長，各種艱難困苦的環(huán)境鍛煉了佐治信忠。他始終站在激烈的第一線，敏銳察覺各種危險并快速解決問題；他是“現(xiàn)場主義”的堅定信奉者，不愿意坐在辦公室讓各種數(shù)據(jù)報表蒙蔽雙眼；他是不破不立的改革者，敢于推倒重來。這些難能可貴的特質(zhì)，往往體現(xiàn)在白手起家的企業(yè)開創(chuàng)者身上。一個“富三代”能成為這樣的人，既是佐治信忠個人的成功，更是整個企業(yè)的成功。對于三得利這樣的家族企業(yè)來說，百年不倒的秘訣或許也正在于此。